供应商评估选择与考核

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1、供应商评估、选择与考核, 中管网通用业频道,物 流 成 本,采购总拥有成本 -获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用,全 面 考 虑 的 问 题：,商 品 价 值-离厂价,质 量 成 本,运 输 成 本,库存持有成本,维 护 费 用,快速响应,保 修 成 本,返 工 成 本,控 制 检 测 成 本,废 品 成 本,内部管理费用 -谈判/订货/跟催,显形成本,还有什么呢？, 中管网通用业频道,采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉 -开源节流,第一讲 供应商管理概述,讨论主题： 供应商管理面对的问题？ 采购供应工作如何创造企业利润？, 中管网通用业频道,企业获得利润的主要途径有哪些?,供应,采

2、购,一采购供应工作流程,FAX,采购订单 收货凭证,1 采购申请/需求计划,2 授权审批,3 询价/识别供应商,4 合同谈判,5 采购合同审批,10 付款,6 采购订单,7 跟单催货,8 验收接货,仓 库,9 发票校验,传统的推进型市场环境下的采购 “推系统”采购-强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购 “拉系统”采购-看板,采购管理的演变与发展,采购管理的价值 -采购与供应管理为企业创造价值 创造利润-对组织进行价值增值 企业战略-支撑组织战略 成本与响应速度-改善库存管理 资源维护与开发-供应商战略关系维护 预测与决策-对供应市场变化趋势提供信息 以做采购战略决策,对外窗口？,二.企业

3、采购供应工作的症结,企业外部 -货源市场变化因素是卖方市场？买方市场 -供应商绩效,企业内部 -组织关系 -业务流程 -企业供应商管理政策与态度,企业管理症结下 您所遇到的最大问题是什么？,要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点,如何应对？,采购管理要满足采购目标要求 它受诸多方面因素影响,企业采购策略风险与支出分类,风险,支出,High,High,Low,Low,瓶颈物料 Bottleneck Items 特殊要求/资源有限/需求量小,策略： 取代/更新 集中采购/备库 标准化/长期合同,关键物料 Critical Items 产品成本主要部分/内外风险,战略联盟 -法制与控制

4、 战略合作,日常物料 Routine Items 低价值/资源丰富/耗量小,集中采购 集中供应商,杠杆物料 Leverage Items 资源丰富/需求量大,运用优势 降低成本,我们的分析决定了我们？,完成对市场等各方面信息的 搜索 比较 筛选 提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构,1.需要采购准备期,物流成本问题，价格问题，交货期问题等 集中采购数量优势对价格的影响 -但是,库存资金周转问题-内部对持有库存的决策 高频次小批量问题的对策是什么？ - 最短路径物流成本与市场响应速度,2.涉及交易条件对采购的影响,成本与服务水平,寻求库存与运输成本平衡,-即前置期（Lead ti

5、me）变量问题 前置期长短与前置期变量问题-库存问题 产生因素： A.供方产能波动 -供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化 B.物流不畅-如何改善？ C.信息不畅供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？ 让供应商分享我方客户终端信息! D.供应商管理无效 E.企业内部管理问题,3.采购实施期的变量问题,供应不稳定的原因之一,供应商交货延误原因分析与对策,供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 -对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 -对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 -对策？ 上游物料供应问题 -对策？ 供应商生产、发货计划失控、前

6、置时间总是不够 -对策？ 信息传递失效 -对策？ 物流环境差 -对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 -对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落 -对策？ 我方产品已被转包，管理失控 -对策？,供应商交期管理,您认为应对的策略应该是？,对于不理想、不合格的供应商： 一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分,企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化 供应本身往往受市场（上游与下游）的制约 企业定单受客户左右的现象相当普遍 采购部门的应对措施是？ -采购计划应考虑把变化成为计划的一部分,4.销售变量与预测问题,设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或

7、商品的采购 -规模备库确保设备正常运行?,5.备品备件问题,所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定 -供应商的选择问题？ 有时反映的是关系维护问题！,6.物料供应的质量问题,有投入才有回报,内部因素与方案 企业内部流程管理与执行 企业采购技术的持续改进 外部因素与方案 供应商绩效表现 企业对供应商管理,解决以上症结的关键,三供应商管理概述,供应链节点企业管理的基础-对供应商的管理,评估 Appraisal,选择 Selection,考核 Evaluation,关系 管理 relationship management,供应源 搜寻 Sourcing,开发 development,供应商管理,为

8、什么要选择新的供应商？,公司战略目标需要快速响应/更低成本 现有供应商产能不足我方业务量增大/供方客户增加 现有供应商质量不稳帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要利益驱动不足/目标客户改变 价值观不同-文化差异甚至冲突 制约/威慑现有供应商竞争机制建立 现有供应商交期不准交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 新产品开发,案例分析,第二讲 供应商的评估,供应商评估,问题讨论：,一.搜寻供应源(Supply Sourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程,供应市场分析目标: -获取潜在供应商 -产品性质(核心物料为工作重点) -价格(包含内容) -经济面预测(物料资源价格走势),

9、搜寻的过程是了解 与 分析供应市场的过程,(一)供应市场的信息来源,因特网 政府机构 公司名录 集团在线数据库 过去供应商记录 新闻媒体 展览会 贸易期刊,(二)不同类型的市场,本地市场 本国市场 国际市场,选择供应商考虑的基本因素: -质量合适 -物流成本 -准时制水平 -定单更改接受程度 -国际市场资源考虑因素:,1.客户指定某品牌国外物料. 2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件. 3.技术工艺设备国内无法制造的材料或者零部件. 4.国内品质无法满足要求. 5.较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的. 6.享受相关政策的优惠,资源搜寻战略,采购供应部的功能

10、包括评估作为有效商业运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益,评估与管理风险,风险来源,不确定事件（经济、供应商管理层等） 错误的假设与期望 缺乏计划我方计划不充分导致全盘无序 不切合实际的时间表应避免双方时间安排的冲突 不断发展的技术没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工 作低效甚至无效 缺乏有效交流与沟通尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险 任务定义不充分 财务限制 供应商破产 成本或价格上升 法律制约,国际市场的资源风险,1.受政治或文化影响发生贸易摩擦. 2.前置时间长. 3.易受国际形势动荡影响. 4.额外存货. 5.付款条件. 6.受语言与沟通影响产生的

11、质量标准误差. 7.较高的交易成本与官司成本. 8.难以掌握供应商动态.,对待风险的策略,风险可以被管理 风险可以被转移 把风险写进合同 把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理 对待风险的关键原则： 风险应当被分配给能最好管理它的那一方,货源搜寻战略,战略性货源搜寻评估包括： 对比 对比其它供应源，评估现有货源及其风险 计算 计算供应商总拥有成本 假设 确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么 权衡 在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡 采购策略 购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商 展望 是否可能建立战略联盟/战略合作,-购买毛坯自制还是直接购买半成品

12、（深加工）有利因素,集中精力-促使我方集中精力于自己的核心竞争力 利用资源-利用来自供方的技术和管理经验 减少成本-减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本 灵活性-获得额外的生产能力与灵活性 享受-享受服务,某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析,-购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素,初期成本-成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需要时间与成本费用 过程成本-增加了对承包方控制管理责任与费用 风险成本-如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险 被仿制风险-产品及生产过程的安全保密性风险,二.供应商评估(Supplier appraisal)

13、 选择供应商之前对选择对象的评价与估测 授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.,快则当日-标准化通用化商品即时采购,慢则数月甚至更长-专用/特制商品,评估活动的参与者与评估内容,评估活动的内容：,现场考察/审查,评估参与者： 研发、技术、工艺 采购、生产、 品管等相关人员 组成团队 做详细的认证,1.供应商的基本信息 2.组织结构是否健全 3.质量管理体系、质保体系与质保能力审核质量体系文件 相关质量管理体系 质保体系与质保能力 有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？ -技术能力？ -生产管控能力 对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查 主生产计划、

14、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？能力的调查 4.生产的品种和产能及商务能力？ -我方产品所占比例 了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向 -指出与我方合作的可能风险并注意供方态度 5.财务状况是否稳定,评估报告主要内容：,供应商评估流程,1识别需求/确定技术要素（需求分析 ）,选择,A.建立合格供应商评估标准 B.资格审查（借助问卷反馈） C.对供应商实施评估的重点顺序： -高风险高价值的供应商评估 -核心物料供应商评估 -高风险低价值供应商评估 -低风险高价值供应商评估,供应商评估的方法,建立并完善供应商评估体系 -合格供应商评估标准 评估的基本标准建立 -核心供应商评估 深

15、度访问 综合评估 -表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善,组织体系评估组织建立,合适的质量 The Right Quality 合适的数量 The Right Quantity 合适的价格 At the Desired Price 合适的送达地点 Delivery to the Right Place 同样重要的是采购地点 合适的到货时间 Delivery/Performance on Time 合适的供应商 The Right Supplier -包括企业文化与需方融合的可能,选择供应商应考虑的六大条件和35个要素,供应商管理体系 管理体系与程序 生产管理能力与程序

16、 工序能力、工序控制 质量管理体系与内外质量管理控制检测 制造工艺水平及其能力评估 环境与材料安全（比如回收物流管理状况） 环境标准ISO14000执行情况,供应商评估的要素,供应商产能分析 生产规模与能力 产能空间,考虑的是什么？,供应商评估的要素,供应商技术/经验与竞争能力 -研发能力持续发展能力 -行业内先进设备配置与技术能力 -去看成品仓库，看看其原材料、 成品在仓库？,供应商评估的要素,供应商行业评价 绩效与口碑 销售记录 参考实施中合同 交货评价 供应商所在地行业风险,供应商评估的要素,供应商财务状况 成本帐簿产品成本结构 管理费用分配 债务情况 资产后续发展 财务风险 -上市公司

17、，公开的财务状况,供应商评估的要素,人力资源 -技术与管理人才配置 -人力资源系统与评价程序 -培训与发展政策 -行业间关系政策 -雇员健康与安全,供应商评估的要素,是否维护员工合法利益,商务能力（Commercial Capabilities） -公司成立时间与绩效 -公司经营年限 -公司股东组成 -业务经营范围 -愿意接受的最大与最小合同成交量 -委外加工/委外物流服务状况指供方 -公司所在区域-供应地至需求地物流成本 -运能与服务水平要货满意度 -前置期长短 -与我方合作的动机（赢利/文化/商业品牌效应等） -货款支付方式与期限,供应商评估的要素,三.建立评估基本标准,*质量-质量水准

18、*价格-产品成本结构 *地理位置-供应地至需求地物流成本 *响应速度-前置期 *开发潜力-技术上的竞争力 *服务-合作愿望 对待评估结果,供应商评估基本指标的内容,四.供应商评估的意义,商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标 绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准 吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作 感受-让供应商有新颖文化的感受 执行-让供应商总是围绕合同执行 能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险,五供应商评估体系建立 案例 针对所在企业特点建立相应评估体系,第三讲 供应商的选择,1.可靠性(诚信程度) 2.价格质量 3.定单处理时间与接受能力 4.前置期长短与准时性 5.提供

19、服务(运输仓储) 6.信息沟通（人员与设施） 7.质量责任 8.利润水平 9.创新能力 10.样品一次性成功与否及小批量样品质量 11.广告投资能力 12.企业规模与稳定性,一. 供应商选择原则:,Right first time,建立评估选择考核组织 确定供应商名单并分级评鉴 按照评估标准进行资格预审 逐项评估每个供应商的履行能力 竞争性招投标 商务性谈判 封样与小批量样品 综合评分并确定供应商 保持暂未被选择的供应商关系以视其发展,二. 供应商选择的步骤与方法,选择所考虑的五大因素,1经营2生产3运输4销售5采购供应,前置期(Lead time)大小？,特性要因图(鱼骨图或鱼刺图),1,3

20、,5,2,4,缺货损失/订购费用,运输经费,运输方式（多式联运？）,运输途径（走铁路/公路）,采购准备期,交货期,验收期,中间库存控制,生产设备/人员状况,定单大小与变动,销售预测精确度,备库量维持不缺货缓冲库存大小,决定供应商供应能力的首要因素,经营/生产经费 -财务能力,第四讲对供应商考核评定Vendor Evaluation,定量考核 交期占30%-准时交货比例 品质占40%-不合格品比例 效期问题所占比例 成本占15%-同类商品比较 配合度占15%-,对供应商考核评定Vendor Evaluation,定性考核 售后服务 信息沟通与响应速度 对抱怨的态度 共同改进的态度与行动 参与开发

21、积极性与成果 文件与发票准确性 对于新技术的投资,-质量/交货准时/价格稳定 -按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定 考核的目的： 考核达到所要求的标准 发现有待提高的方面 帮助供应商提高 改进控制与管理手段,一. 对供应商考核的量化管理,1. 衡量物料质量的指标 A.料废比例-交货时退回的数量和百分比 B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比,二. 供应商等级评定的定量分析指标,2. 供应指标-衡量交货准时性的指标 A.及时送货的数量和百分比 B.未完成合同或定单数量和百分比 C.定单变更接受率=定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件),即有效交货满意度！,3. 经济指标-衡

22、量价格稳定性及成本降低的指标 A.提出涨价次数 B.调价幅度 C.与市场比较价格 D.降价空间,售后服务 信息沟通与响应速度 对抱怨的态度 共同改进的态度与行动 参与开发积极性与成果 文件与发票准确性 对于新技术的投资,三.供应商等级评定的定性分析,对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准 对比全体供应商的整体绩效 确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平 帮助并鼓励供应商改进绩效,四.供应商等级评定目标,卖主等级评定 Vendor Rating 200+128+160+128=616 总分=（61668）10=90.588 按分数高低排列，90优秀A；85良好B ；60应改进C ；60不

23、合格D 评比结果不同，给予不同的待遇,卖主等级评定计算方法,五.如何对合格供方进行有效管理 确定合格供方管理的分工职责按权重分配 原始统计资料的来源各归口部门统计 比如:供应商交货及时性,由仓库记录并统计 如何进行月度季度年度考核 限期整改、停货、恢复供货及取消资格 -恢复供应商资格如同对待？供应商 -取消资格应视市场地位,避免关系恶化,并建议不断？!,评定后的？活动很重要 否则只是流于形式！ -？机制的建立,案例 等级评定系统的建立,六.供应商考核指标体系与考核方法,第五讲 供应商开发,一.供应商开发（Supplier development） 定义： -由买方向供应商提供 建议 资金 技术

24、 或者其他形式的援助 以使得供应商能提供满足买方需要的产品和服务，,二. 供应商开发目标： 对现有供应商 对买方重要的供应商 -有战略地位的供应商 有良好沟通可能的 建立更良好的关系 改进供应质量 获得供应商更多最好的输出,三.供应商开发的方法 供应商开发有其特定的机制 1).成立供应商开发小组（跨部门） 2).明确各具体过程与动机 -质量/价格/技术/服务/新产品 3).确认双方需要共同改进的方面,案例,产品开发: 产品结构功能开发 生产过程工艺开发改良制程 生产过程质量开发过程质量控制 该产品市场供应资源开发,四.新产品开发中如何避免采购措手不及？,小批量，多品种，采购怎么做？ 门当户对很

25、重要！怪不得有些供应商爱理不理！,尤其是新产品的JIT供应如何实现?,准时采购由准时生产发展而来，它要求 最适当的时间 最适当的地点 最适当的数量 提供最适当质量的物料 JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！ 不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 -包括供应商与你的客户 VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法如地理位置 它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性,JIT-准时采购,问题讨论,JIT采购的基本方法是： 1. 强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2. 优化采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、 库存与质量信息资源 3. 选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训 4. 选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化 5. 改进交接货方式-有针对性有条件地实现免检制度 6. 为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权是必要的 7. 实现各种形式之VMI,通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中 不断提升现代供应管理工作在组织中的地位与价值 在企业发展的过程中 在自己职业生涯的进程中 祝各位： 获得更大的成功!,感谢大家!,答疑时间, 中管网通用业频道,