企业人才发展战略（最新整理）课件

《企业人才发展战略（最新整理）课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人才发展战略（最新整理）课件（82页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、从铁打的营盘看企业人才发展战略从铁打的营盘看企业人才发展战略 打造基于企业持续发展的培训体系打造基于企业持续发展的培训体系培训了，人走了，给别人培养的钱花了，没看到效果或没有明显效果。企业培训困惑企业培训困惑 老板困惑：老板困惑：流水兵的部队流水兵的部队铁打的营盘铁打的营盘固定业务的固定业务的企业企业?团队团队固定的训练体系?培训体系培训体系现在的企业培训现在的企业培训v培训内容培训内容v培训对象培训对象v培训方法培训方法vv变高层人力资源经理培训主管这些著名企业有什么共同点这些著名企业有什么共同点柳传志任正非李家祥 “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助松下是做什么的松下是做什

2、么的?生产人才生产人才的方法的方法企业培训体系企业培训体系企业培训体系企业培训体系管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系岗位职责岗位职责具体任务具体任务涉及能力涉及能力学习课程学习课程课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训负责设计企业培训体系和年度体系和年度 计

3、划计划 设计完善课程体系设计完善课程体系组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划人力资源管理人力资源管理如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略企业发展战略企业人力资源规划企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理如

4、何实施如何实施E-learning高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例

5、:销售总监岗位胜任分析销售总监岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)制定销售战略和销制定销售战略和销售方案售方案协助总经理建立全面的销售战协助总经理建立全面的销售战略略制订并组织实施完整的销售方制订并组织实施完整的销售方案案企业发展战略企业发展战略行业发展论坛行业发展论坛企业发展战略设计与实施要务企业发展战略设计与实施要务如何构建成功的市场营销战略如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行年度营销计划的制定与执行 实施销售方案实施销售方案控制销售进度控制销售进度组织部门开发多种销售手段组织部门开发多种销售手段培养销售队伍培养销售队伍管理全国代理商管理全国代理商本公司销

6、售政策和流程本公司销售政策和流程卓越领导力的六项修炼卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍如何建设与管理销售队伍突破人才培养瓶颈突破人才培养瓶颈 客户管理客户管理主持大客户谈判主持大客户谈判管理客户服务管理客户服务处理大客户投诉处理大客户投诉客户分析客户分析策略性商务谈判中的谋略运用策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度本公司客户管理制度课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系岗位职责岗位职责具体任务具体任务

7、涉及能力涉及能力学习课程学习课程?来源来源课程体系课程体系(what)课程来源课程来源1、有效的利用外部课程资源、有效的利用外部课程资源 培训课程培训课程图书图书.2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程 内部讲师内部讲师手册手册.例如：时代光华有例如：时代光华有25002500小时精品课程，每年至少新增小时精品课程，每年至少新增100100门课件门课件课程体系课程体系(what)课程来源课程来源1、有效的利用外部课程资源、有效的利用外部课程资源课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任

8、务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训负责设计企业培训体系和年度体系和年度 计划计划 设计完善课程体系设计完善课程体系组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划人力资源管理人力资源管理如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略企业发展战略企业人力资源规划企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保

9、管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理如何实施如何实施E-learning高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯

10、课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程培训培训提高个人能力提高个人能力增加组织能力增加组织能力知识管理知识管理内部课程制作内部课程制作课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程案例案例:培训一个销售经理培训一个销售经理销售员销售员销售经理销售经理培训费培训费2000元元价值大于多少价值大于多少?知识管理过程知识管理过程隐性知识隐性知识显性化显性化显性知识显性知识结构化结构化结构知识结构知识电子化电子化知识管理过程知识管理过程人才人才培养培养业务业务基层主管高层领导课程体系课程体系(wha

11、t)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程内部课程制作是人力资本的增值内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验复制少数人的成功经验,提高组织智商提高组织智商多做工具，减少重复劳动多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对解决人才流失对 公司的影响公司的影响课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力(课程课程)负责培训方案的设负责培训方案的设计计组织培训需求调查组织培

12、训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟

13、通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务

14、可能涉及的能力可能涉及的能力(课程课程)负责培训方案的设负责培训方案的设计计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结

15、果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 案例研讨案例研讨:岗位胜任能力分析岗位胜任能力分析总经理总经理人

16、力资源经理人力资源经理 /车间主任车间主任 /采购经理采购经理 /销售经理销售经理销售人员销售人员 /质量检验质量检验 /客服人员客服人员主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)知识技能态度岗位课程制作步骤岗位课程制作步骤:个人对本岗位建议课程个人对本岗位建议课程部门主管完善该岗位课程部门主管完善该岗位课程培训主管完善确认该岗位课程培训主管完善确认该岗位课程使用使用完善完善管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)企业培训体系企业培训体系学习与学习与培训流程培训流程(how

17、)提提高高绩绩效效岗岗位位分分析析能能力力测测评评培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划能能力力测测评评换岗换岗或辞退或辞退再培训再培训广义培训广义培训狭义培训狭义培训培训基本工作培训基本工作不合格不合格学习与学习与培训流程培训流程(how)培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划第一步 对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与

18、企业人力资源规划3 35 55 54 4如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 3 35 53 3如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度5 55 5职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 5 54 4学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析以培训专员岗位为例以培训专员岗位为例:第二步 列出重要的技能项目学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析可能涉及的能力(课程)重要性（5

19、分制）备注如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning5 55 5高效会议管理高效会议管理 5 5如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度5 55 5职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理5 5第三步 对任职人重要的技能项目进行评估学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning3 33 3高效会议管理高效会议管

20、理 5 5如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度5 53 3职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理3 3第四步第四步 确认该培训专员最需要提高的技能确认该培训专员最需要提高的技能学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning3 33 3企业文化企业文化/企业制度企业制度3 3职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理3 3该培训专员该培训专员2008年培训课程计划年培

21、训课程计划学习与学习与培训流程培训流程(how)培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划学习与学习与培训流程培训流程(how)如何编制年度培训计划如何编制年度培训计划用这样的方法对企业各个岗位进行调查用这样的方法对企业各个岗位进行调查-可以得到基于个人提升的培训课程计划可以得到基于个人提升的培训课程计划企业培训计划企业培训计划学习与学习与培训流程培训流程(how)培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 提高提高培训效果的关键因素排名培训效果

22、的关键因素排名学习与学习与培训流程培训流程(how)培训评估培训评估衡量受训者反应衡量受训者反应 反应目标反应目标 衡量受训者的学习程度衡量受训者的学习程度 学习目标学习目标 衡量受训者的行为衡量受训者的行为 行为目标行为目标 衡量组织的投资报酬率衡量组织的投资报酬率 结果目标结果目标四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）培训效果评估与反馈LEVEL ONE第一级评估第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划v收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论v何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个

23、课程结束后；4，几周后v只用于：根据反馈修改课程LEVEL TWO第二级评估第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少v 收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v 何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVEL THREE第三级评估第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察v 何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践

24、培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVEL FOUR第四级评估第四级评估确定培训对公司运作的影响v 收集资料：1，问卷；2，操作结果分析v 何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标v 1.1.骨干员工流失率。骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.2.

25、人均产值增长率。人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。应的增加也部分地来自培训的效果。3.3.成本节约。成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。这部分的公司收益也得益于培训。4.4.客户满意度。客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直

26、接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.5.员工能力的提高。员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，

27、但是可以定性地说明培训的价值。效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。学习与学习与培训流程培训流程(how)培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划学习与学习与培训流程培训流程(how)如何编制年度培训计划如何编制年度培训计划以培训为中心以培训为中心以学习者为中心以学习者为中心培训模式改变培训模式改变2007年美国企业培训方式年美国企业培训方式课堂面授65%在线学习20%虚拟课堂10%其他5%2007年美国各类培训主要方式比重年美国各类培训主要方式比重学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课适合对象适合对象:高层管理者高层管理

28、者 及时了解最新资讯及时了解最新资讯 和新的管理理念和新的管理理念.专业技术人员专业技术人员 学习专业课程学习专业课程特点特点:费用高费用高,须规定时间须规定时间地点地点 课程课程.加强培加强培训考核训考核哦哦!学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师适合对象适合对象:课程需求人数较多课程需求人数较多注意注意:培训内容不要和企业培训内容不要和企业文化冲突文化冲突.加强培加强培训考核训考核哦哦!学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师内训内训-内部讲师内部讲师适合对象适合对象:

29、培养内部培训师培养内部培训师注意注意:积累内部课程积累内部课程学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师内训内训-内部讲师内部讲师适合对象适合对象:培养内部培训师培养内部培训师注意注意:积累内部课程积累内部课程加强培加强培训考核训考核哦哦!学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师光盘图书光盘图书MP4内训内训-内部讲师内部讲师加强培加强培训考核训考核哦哦!学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师光盘图书光盘图书MP4E

30、-learning内训内训-内部讲师内部讲师2007年美国企业应用年美国企业应用E-learning情况情况35%63%72%01020304050607080占比重小型企业(100-999人)中型企业(1000-9999人)大型企业(10000人以上)企业规模E-learning帮助帮助NCR建立全球学习型组织建立全球学习型组织 NCR全球学习型组织解决方案/产品培训销售培训客户服务学习职业服务/雇员发展领导力发展日本培训中国/亚洲北部培训学习小组学习小组描述描述销售培训销售培训 销售卓越性销售卓越性 销售管理销售管理 机遇机遇/客户规划客户规划专业服务专业服务/雇员发展雇员发展 专业服务咨

31、询技巧专业服务咨询技巧 项目管理课程项目管理课程/认证认证 核心员工的发展核心员工的发展客户服务学习客户服务学习 客户工程训练客户工程训练 核心内容核心内容解决方案解决方案/产品培训产品培训 解决方案的开发和交付解决方案的开发和交付 产品和服务管理课程产品和服务管理课程领导力发展领导力发展 评估和教练评估和教练 管理发展课程管理发展课程NCR全球学习型组织全球学习型组织 学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式学习模式学习模式主要课程主要课程课堂教学（在Weichert总部大学和地方培训机构）管理发展课程领导力培训重视实践网络技能和分享“最佳实践”电子学习合规培训硬技能培

32、训技术培训课堂教学+电子学习针对重点内容领域谈判技巧开放售房方式(Open House2)在线资源销售经理的“最佳实践”（一种知识管理资源）销售员的“Weichert工具箱”（包括销售技巧、策略、销售精英的成功故事）网络研讨会需要在段时间内大规模推行的内容（如推行一种新的销售工具）即时民意调查，评估现场氛围案例案例:开发混合学习方法开发混合学习方法learning全景图全景图学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具以以IT为根基的为根基

33、的(互联）网络互联）网络外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库learning全景图全景图以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具培训的计划管理外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库learning全景图全景图以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内

34、容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具完善的培训考核系统保证培训效果外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库learning全景图全景图以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具知识管理外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库learning全景图全景图以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络学习管理

35、平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具实时培训外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库learning全景图全景图以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具外部资源learning全景图全景图学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系

36、统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库可以建立企业课程体系外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库learning全景图全景图学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具在线学习不用集中，随时随地自主学习，以以IT为根基的为根基的(互

37、联）网络互联）网络E-learning购买方式需要的投资购买方式需要的投资v学习管理平台学习管理平台(LMS)购买软件价格 20万以上 每年15%的维护费 软件升级费用另算v课程课程 购买课程每课时2000元以上v服务器服务器 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元v租用宽带租用宽带 服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元 (可同时在线50人)零投资零投资 低成本低成本 快速快速实施实施便于便于管理管理ASP租赁模式租赁模式E-learning的服务趋势的服务趋势ASP模式模式学习管理平台、网络学习管理平台、网络课件、服务器都由时课件、服务器都由时代光华提供代光华提供仅需平台租用费仅需

38、平台租用费598元元/人人/年年上网即用上网即用,不需调试不需调试不需配不需配IT人员维护人员维护20082008年培训专员培训实施年培训专员培训实施学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施培训实施可能涉及的能力(课程)培训方式费用(元)如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learningELNELN在线学习在线学习当地研讨会当地研讨会300300免费免费企业文化企业文化/企业制度企业制度内部课程内部课程无无职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理ELNELN在线学习在线学习无无合计合计:300元元电子学习首次引进电子学习首次引进

39、到组织中，为现有到组织中，为现有的传统培训项目，的传统培训项目，添加新的资源，以添加新的资源，以解决被压抑的需求。解决被压抑的需求。电子学习变得更加电子学习变得更加广泛可用，组织进广泛可用，组织进行持续的努力，在行持续的努力，在现有环境中，管理现有环境中，管理学习项目。学习项目。有针对性的学习项有针对性的学习项目和相关系统，包目和相关系统，包括在整个组织内扩括在整个组织内扩大学习，满足战略大学习，满足战略性业务目标。性业务目标。学习资源在这最后学习资源在这最后的阶段中的成果，的阶段中的成果，可以提供给整个组可以提供给整个组织，因此要创建学织，因此要创建学习型公用事业，每习型公用事业，每个学习者

40、都可以获个学习者都可以获取学习资源。取学习资源。学习被有针对性的学习被有针对性的运用在组织关键角运用在组织关键角色（如销售，客户色（如销售，客户服务，信息科技及服务，信息科技及企业领导力）的职企业领导力）的职位胜任力上。这一位胜任力上。这一阶段是变革的重点。阶段是变革的重点。E-learning应用发展模型应用发展模型企业的管理E-earning应用水平应用水平1.补充阶段补充阶段2.目标阶段目标阶段3.战略部署战略部署4.系统性阶段系统性阶段5.优化阶段优化阶段学习与学习与培训流程培训流程(how)培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划基于岗位基于岗位胜任的

41、培胜任的培训调查训调查基于个人基于个人的培训课的培训课程计划程计划结合结合E-learning的混合式培训的混合式培训保证培训保证培训效果的必效果的必须动作须动作管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)企业培训体系企业培训体系学习模式学习模式v正式学习正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。识技能。v非正式学习非正式学习 所谓非正式学习就

42、是员工在工作中随时随地所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。学习需要的知识。美国培训大师美国培训大师Jay Cross的调查显示员工的调查显示员工80%的的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有得的知识技能的只有20%。学习文化学习文化(why)学习方式的延伸学习方式的延伸正式正式非正式非正式非电子化非电子化电子化电子化传统面授培训传统面授培训E-learning图书等资料图书等资料E-learning高层管理者培训主管部门主管课程体系课程体系(what)支持支持负责编制完善协助协助培训主管培训主管部门主管部门主管

43、监督监督负责实施执行执行学习与学习与培训流程培训流程(how)学员学员培训体系培训体系/学习型组织学习型组织/企业大学企业大学管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)学习模式学习模式v正式学习正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。识技能。v非正式学习非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地

44、学习需要的知识。学习需要的知识。美国培训大师美国培训大师Jay Cross的调查显示员工的调查显示员工80%的的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有得的知识技能的只有20%。要建立企业学习文化要建立企业学习文化必须大力发展非正式学习必须大力发展非正式学习学习文化学习文化(why)学习文化学习文化(why)文化文化制度制度权力权力企业管理半径企业管理半径制度管理人的身体制度管理人的身体,文化管理人的心文化管理人的心统一学习平台统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。效，形成良好的企

45、业文化。(E-learning帮公帮公司建立统一的学习平台司建立统一的学习平台)学习文化学习文化(why)只有通过培训才能塑造统一文化只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化传播统一文化培训体系培训体系/学习型组织学习型组织/企业大学企业大学管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)关于员工学习意愿关于员工学习意愿v人的行动是由什么驱动的人的行动是由什么驱动的?诱因诱因恐惧恐惧资格标准资格标准调动员工学习积极性：调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩培训与晋升资格挂钩高绩效标杆高绩效标杆培训与发展检讨考核认证自主学习任职资格任职资格培训与发展培训与发展评价推动生涯牵引达到升迁达到升迁资格标准资格标准学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)管理管理/执行体系执行体系(execute)企业培训体系企业培训体系 “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助祝你们企业也是生产人才的