某汽车格公司业务流程再造研究

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1、上海海事大学MBA学位论文 宝马格公司业务流程再造研究第一章 引 言第一节 本文的研究背景和目的 自工业业化时代以来来，企业的经经营管理理论论一直在建立立在传统的“专业化”理论之上。并并以此为基础础，发展出金金字塔式的组组织管理架构构。但进入220世纪800年代，市场场竞争日益加加剧，信息技技术迅速发展展，全球化的的浪潮日益增增强，基于33C(顾客、竞竞争和变革)为特征的三三股力量使企企业所处的环环境发生了巨巨大的变化，原原有的“金字塔式管管理”造成的流程程分工过细、追追求局部效率率、流程环节节冗长、部门门壁垒森严、忽忽视顾客利益益等使其越来来越难适应企企业的发展。因因此，企业环环境的变化和和

2、企业管理的的实践成为了了企业管理理理论发展的催催化剂。 于是，业务流流程再造理论论于上世纪990年代初应应势而生。其其以一种再生生的思想重新新审视企业，并并对传统的管管理学赖以存存在的基础分工理论论提出了质疑疑，是管理学学发展史中的的一次巨大变变革。本质上上而言，业务务流程再造理理论是一种管理思思想，它针对对传统组织架架构所导致的的弊病，提出出以业务流程程为改造对象象和中心，以以关心客户的的需求和满意意度为目标，对对传统管理模模式下的企业业经营业务流流程进行根本本的思考与彻彻底的再设计计，以求企业业在成本、质质量、服务和和速度等方面面取得显著的的改善，使得得企业能最大大限度地适应应以顾客(CC

3、ustommer)、竞竞争(Commpetittion)、变变化(Chaange)为为特征的现代代企业经营环环境。 自该理论被提提出后，在企企业和理论界界引起了巨大大的反响并掀掀起了再造的的浪潮，仅到到1995年年，再造咨询询业务和相关关的服务市场场规模就达到到了510亿亿美元，一些些企业也确实实通过再造而而受益非浅。 宝马格总部位位于德国博帕帕德(Bopppard)，是世界领领先的土壤、沥沥青和垃圾填填埋压实设备备的生产厂家家。为其拓展展中国及周边边国家市场，宝马格于上海独资设立了宝马格（中国）有限公司（下文简称“宝马格公司”）。 自宝马格公司司公司成立以来来，得益于宝宝马格在该领领域所确立

4、的的领导地位，也也同时受益于于中国及周边边国家市场的的旺盛需求，宝马格公司的销售蒸蒸日上，除了满足国内的市场需求以外，还将产品出口到世界各地。旺盛的需求给宝马格公司管理层带来的不仅有欣喜和兴奋，更多的却是问题。这些问题主要表现为，由于业务流程设计与现有的生产和经营模式存在不协调，导致物流供应无法满足生产计划的需要，从而延迟交货；生产线停产；有时公司甚至无法预估何时能够向客户交货；员工流失；管理成本急剧上升等等。 本文正是通通过对宝马格格公司经营陷陷入困境时原原因进行剖析析，揭示出导导致该公司经经营出现问题题的原因在于于其目前的业业务流程存在在一定的不合合理性，并尝尝试结合运营营业务流程再再造的

5、相关理理论和学说以以及作者的思思考提出相关关业务流程再造的若若干建议，以以供公司的管管理层考虑和和实施。第二节 本文的的结构 本文由由五六个部分组成。第一章是引引言部分，简单介绍绍了本文研究究的背景和目的，研究所所采用的方法法本文的结构构等等；第二二章是相关理理论和方法综综述，主要从从业务流程再造的内涵理论，业务流程再造的原则，业务流程再造的方法方面步骤进行了论论述；第三章章阐述了宝马格格公司目前存存在的主要问题；第四章章分析了导致致这些问题产产生的原因；第五章是针对宝马格格有限公司目目前的问题，提出出了业务流程程再造的若干建议：业务流程的的重组观念的更新、架构的的重组、观念的转变、进口零件供

6、应应流程的再造、国内零零件供应流程程的再造、付款流流程的再造、收收货流程的再再造供应商的的管理和、衡量指标和流流程的持续改改进；第六章是对前面整整个内容的综综合阐述和总总结。 值得说明的是，本本文写作的目的的是基于作者个人所学学习和掌握的知知识及在宝马马格公司的工工作经验以及及与各个相关关部门一起工工作和商讨的的基础上，通通过对宝马格公司司所面临的问问题和现状进进行分析和总总结，尝试提提出以对相对应的的业务流程进进行适当的再再造作为应对对之策的一些些粗浅建议。截截至目前为止止，本文所讨讨论的内容和和建议仍仅限限于学理探讨讨，本人尚未就此与公公司的高层进进行过沟通或或正式提出建建议。因此建建议的

7、实际效效果尚无法予予以评估。同同时，就理论论而言，一项项完整的典型型的企业业务务流程再造方案案的设计和实实施要依靠工工业工程技术术、运筹学方方法、管理科科学等等各方面理理论基层，也也涉及到企业业的人、经营营过程、技术术、组织结构构和企业文化化等每个方面，显然，这些庞大大的内容并非非作者能够在在这样一篇简简短的论文中中能够容纳的，也也与作者所工工作的宝马格格公司的实际际情况有所区区别。鉴于作者理论水水平有限、研研究对象规模模所限以及所所需的配合和和支持有限，在本文中，作者仅以企业业务流程再造理论作为基础，针对宝马格公司的主要问题，侧重于分析诊断问题并根据所发现的问题提出业务流程再造的建议，限于能

8、力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬请见谅。第二章相关理理论和方法综综述第一节 业务流流程再造概念念一 概念提出的的背景业务流程再造相相对而言是一一个比较新的的概念。在管管理专家对于于企业业务流流程进行思考考并提出业务务流程再造理理论之前，现现代企业管理理理论的精髓髓一直由“专业化”理论所主导导。“专业化”组织分工理理论最早可追追溯到亚当斯斯密的“劳动分工原原理”。这一理论最早早用于宏观经经济学方面的的研究和分析析，奠定了自自由贸易的理理论基石。但但在20世纪纪初，该理论论被“科学管理”的创始人泰泰勒运用于微微观领域的企企业经营和管管理。科学管理理论应用科学方方法确定从事事一项工作的的“

9、最佳方法”一经面世，很很快为西方企企业经营者所所采用。福特特汽车公司的的传奇式创始始人亨利福特特将其应用与与汽车生产，首首创汽车生产产流水线，使使得生产效率率达到了其所所未有的高度度；而通用汽汽车的杰出领领导斯隆在通通用公司构建建了金字塔式式的职能式组组织结构，有有效地加强了了部门的管理理。可以不夸夸张地说，在在过去1000多年的工业业化过程中，该该理论对于生生产效率的提提升和产业结结构布局的影影响和应用恐恐怕是其他理理论所难以企企及的。时至今日，无论论企业规模大小小，大多数的的企业组织都都是由以下“专业”部门构成的的：销售部、财财务部、采购购部、生产部部、信息部、人人事部、产品品研发部及储储

10、运部。每个个部门根据“专业”分工，整个个企业组织的的任务被分解解，在各个环环节上由拥有有专门技能的的人员完成相相应部分的工工作。同时，公公司组织形态态结构如同金金字塔。其底底层各部门分分层负责，金金字塔的顶层层为高级管理理层，负责整整合各部门的的业务，以达达到公司整体体的目标。这这种组织架构构，其优点是显显而意见的。其最大的好处是人人专精，能够集中各职能专家的力量，取得专业分工所能带来的效率；它是将特定专门领域的最新思想带入企业的手段，它还是专业化发展促进各专门领域如产品研发、市场营销、人力资源管理等进行最佳运作的途径，等等。虽然，商业经营营的根本目的的至今依然没变变，但是，社社会发展到今今天

11、，企业经经营的环境、客客户的需求等等等各方面与与专业化分工工肇始时的环环境已有很大大的改变。尤尤其是进入220世界800年代，市场场竞争日益加加剧，信息技技术发展迅速速而全球化的的浪潮也日益益增强。基于于3（顾客客、竞争何变变革）为特征征的三股力量量使企业所经经营的环境发发生了巨大的的变化，原有有的职能制结结构造成的流流程分工过细细、追求局部部效率等不足足逐渐显现出出来：其最大的优优点也正变成成最明显的缺缺点，正因为为各人只专责责其分内事，时时常会导致了了最佳局部，但但整体一般的的弊病；比如如企业组织关关注的“中心”可能被“老板”主导而非“顾客”；对于横向向的流程缺乏乏统一有效的的控制，协调调

12、乏力；企业业对外的联系系人可能分散散到几个相关关部门；再比比如职能部门门间的界限会会导致一些无无效的工作，等等等。 这些不足不仅仅促使管理专专家对于企业业经营和组织织结构及现有有的理论进行行反思，而且且随着计算机机大规模地应应用于企业管管理和经营，使使得职能制结结构赖以存在在的基础发生生了重大的改改变。计算机机技术的大规规模应用及现现代通信技术术的快速发展展，使得世界界市场之间的的分工和竞争争从未如此“平坦”过，而企业业之间的竞争争，无论是其其规模还是激激烈程度也达达到前所未有有的程度。这这种组织形态态的固有特点点决定了其比比较难以及时时应对市场瞬瞬息万变的需需求。除了这这些外部原因因影响之外

13、，细细究其根本原原因，可以发发现，企业追追求变革的内内生动力在于于企业的生产产经营过去是是现在是且将将来也会一直直是一个系统统工程问题，如如果仅某一部部门效率高，但但其他部门如如果存在问题题，其最终结结果仍旧影响响到公司整体体运营状况。二 业务流流程再造的概念及内涵 1990年，著名管理学学家Michhael HHammerr在Reenngineeering Work：Dontt Autoomate，But OObliteerate 一文中中首次提出了了业务流程再再造（Bussinesss Proccess RReengiineeriing）的概概念。在这篇篇文章中，HHammerr提醒世人，

14、我我们现在习以以为常的企业业流程，多是是根据早年的的观念发展而而成的，有些些甚至是200世纪初就已已存在的事物物。许多流程程早已没有存存在的价值，但但我们已习以以为常仍在继继续遵循。他他指出，若想想要真正利用用信息技术，就就要重新设计计作业流程，除除去不必要的的步骤。1993年，MMichaeel Hammmer和JJames Champpy 在Reeengineeeringg The Corpooratioon 一书书中正式对企企业流程再造造做了如下定定义：企业流流程再造工程程是对企业的的业务流程作作根本性的思思考和彻底重重建，其目的的是在成本、质质量、服务和和速度等方面面取得显著的的改善，

15、使得得企业能最大大限度地适应应以顾客(CCustommer)、竞竞争(Commpetittion)、变变化(Chaange)为为特征的现代代企业经营环环境。该定义包含了四四个关键词，即即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。“流流程”就是以从订订单到交货或或提供服务的的一连串作业业活动为着眼眼点，跨越不不同职能和部部门的分界线线，以整体流流程，整体优优化的角度来来考虑与分析析问题，识别别流程中的增增值和非增值值业务活动，剔剔除非增值活活动，重新组组合增值活动动，优化作业业过程，缩短短交货周期。“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有

16、流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”就是要在“根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。 “显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。自从Hammeer提出流程程再造的概念念与定义以来来，相继有许多专专

17、家、学者用用不同的词来来阐述相近的的意思。比如如Joe PPepparrd 和 PPhilipp Rowlland 将将企业流程再再造定义为：它是一种改改进哲理，它它的目的是通通过重新设计计组织经营的的流程，以使使这些流程的的增值内容最最大化，其他他方面的内容容最小化，从从而获得绩效效改善的跃进进。这种做法法既适用于单单独一个流程程，也适用于于整个组织。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。在这些

18、众多的概念与定义中，为人们普遍接受的还是迈可哈默所提出的“流程再造”一词及其所下的定义。就本文作者而言言，学者的不不同理解自有有其各自的考考虑，但对于于广大的业者者而言，其所所关注的不在在于定义的差差别，而在于于如何对于业业务流程再造造的实质有一一个准确的理理解和把握，以以便于将其理理论应用于实实践，解决实实际问题。基基于此，我们们认为，业务务流程再造的的基本内涵，相相对于传统的的组织结构/业务流程而而言，是一种种思维方式的的转变。其强强调以作业为为中心，摆脱脱传统组织分分工理论的束束缚，提倡顾顾问导向、组组织变通、员员工授权及正正确地运用信信息技术，达达到适应快速速变得的环境境的目的。其其核

19、心是“过程”观点和“再造观点”：“过程”观点，即集集成从订单到到交货或提供供服务的一连连串作业活动动，使其建立立在超职能的的基础上，跨跨越不同职能能部门的分界界线，以求管管理作业过程程重建；而“再造”观点则强调调打破现有管管理规范和理理念，再造新新的管理秩序序，从而获取取管理方式的的重大突破。因而，无论定义如何，企业流程再造理论的本质都在于强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，并通过对现有组织流程进行重新思考、设计或改进，打破现有的职能分工，以塑造或加强企业的核心竞争力，进而提高效率，提升业绩。第二节 业务流流程再造的原原则和核心同许多在其之前前的管理思想想一样，业务务流程再造理理论系建立在在

20、现存知识的的基础之上，并并力图从一个个新的和独特特的视角运用用这些知识。这这就要求人们们对长期以来来积累和演变变而成的、在在人们心目中中已熟视无睹睹的经营过程程、组织管理理模式和运行行机制进行重重新思考，并并以顾客为中中心考虑经营营目标和战略略导向，根据顾客需需求考虑应该该设置哪些经经营过程以及及如何设置这这些过程。当当然在进行流流程再造时，并并不总是需要要进行颠覆性性的工作以全全盘否定现有有的组织架构构，但在思考考时，如果能能够进行彻底底性的重新设设计无疑有助助于摆脱现有有框架的束缚缚。在重新思思考时，应遵遵守如下的原原则：一 实现从职职能管理到流流程管理的转转变业务流程再造强强调管理要面面

21、向业务流程程。因为，为为顾客创造价价值（最终为为企业创造价价值）的是流流程，而不是是互相割裂的的部门。面向向流程就是要要打破部门之之间的界限，以以流程的产出出和顾客（包包括内部顾客客）为中心，协协调相关部门门的资源和活活动，减少无无效劳动和重重复劳动，降降低无效支出出，提高效率率和对顾客的的响应速度。彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计并应能达到以下目的：横向动态集成，实行团队作业方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权力下放，授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作。二 调整组织织结构并着眼眼于整

22、体流程程最优业务流程再造的的重要任务之之一是调整组组织结构以适适应组织的战战略目标，这这也是业务流流程再造的重重要原则。在在传统的职能能管理模式下下，业务流程程被分割为各各种简单的任任务，各职能能部门只负责责本部门相应应的任务，势势必造成职能能经理们只关关心本部门的的局部效率，而而忽视了流程程的整体效率率。而业务流流程再造强调调的是流程全全局最优以及及整个企业范范围内核心业业务流程的综综合最优，打打破了职能部部门的界限，组组织结构趋于于扁平化，使使得由不同部部门相关人员员的组成的工工作组来完成成一个特定的的任务或者某某一工作步骤骤成为可能，组组建团队的灵灵活性也大幅幅提高，以便便更好地实现现组

23、织的远景景规划和战略略目标。这样样企业可以通通过再造在激激烈的市场竞竞争中为顾客客提供更好的的服务并以此此发展业务和和拓展市场，将将此发展成为为企业的核心心竞争优势。三 选择适当当的再造环节节在一般情况下，企企业有许多不不同的业务部部门，一次性性再造所有业业务会导致其其超出企业的的承受能力。所所以，在实施施企业流程再再造之前，要要选择好再造造的对象，即即关键对象。应应该选择那些些可能获得阶阶段性收益或或者是对实现现企业战略目目标有重要影影响的关键流流程作为再造造对象，使企企业尽早地看看到成果，在在企业中营造造乐观、积极极参与变革的的氛围，减少少员工的恐惧惧和抵制心理理，以促进企企业流程再造造在

24、企业中的的推广和日后后在企业的进进一步实施。在具体分析时，必须对以下问题有所考虑：这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈? 这项流程重建后能否解决企业面临的危机? 这项流程重建成功的概率有多大? 以及这项流程重建失败的后果有多严重?四 组织高层层的直接领导导和员工的积积极参与 高层管管理者持续性性的参与和明明确的支持能能明显提高BBPR成功的的概率。因为BPRR是一项跨功功能的工程，是是改变企业模模式和人的思思维方式的变变革，必然对对员工和他们们的工作产生生较大影响。特特别是BPRR常常伴随着着权力和利益益的转移，有有时会引起一一些人，尤其其是中层领导导的抵制，如如果没有高层层管理者的明明确支持，

25、则则很难推行。此此外，高层管管理者对企业业重要资源（包包括人、财、物物等资源）的的支配权决定定了他们的参参与深度和力力度对企业流流程再造成败败的重要性。 在实施施再造的过程程中，必须强强调员工的积积极支持与参参与。尽管企企业流程再造造采用严格规规范的方法进进行系统的分分析和设计，然然而这种方法法常常会忽视视人为的抵制制因素。被再再造部门的员员工常常会设设法阻止变革革或尽力将原原有设计改变变为他们所能能够接受的方方案，从而导导致再造的失失败。为了获获得员工对再再造的支持就就必须对症下下药，了解员员工反对再造造的原因并找找到相关的解解决方法，使使员工对再造造积极的参与与和支持。同时，从企业决决定实

26、施企业业流程再造开开始，企业管管理层与职工工之间就要不不断进行交流流。业务流程程再造是第二二层次的变革革（Secoond-orrder cchangee），是多维维度、多层次次、不连续、激激进的变革，因因此要向职工工宣传企业流流程再造带来来的机会，如如实说明企业业流程再造对对组织机构和和工作方式的的影响，特别别是对他们自自身岗位的影影响及企业所所采取的相应应解决措施，尽尽量取得职工工的理解与支支持。如果隐隐瞒可能存在在的威胁，有有可能引起企企业内部动荡荡不安，从而而使可能的威威胁成为现实实。五流程应涵盖盖客户和供应应商企业的活动总括括起来就是整整合内外部资资源，通过高高效的流程满满足客户的需需

27、求。因此准准确了解并定定义客户的需需求是流程的的出发点。另另外，企业的的资源都是有有限的，外部部资源必不可可少，同时，相相对于内部资资源来说外部部资源（包括括供应商、分分包商及其它它外部资源）是是不可控的，更更需要在流程程中充分重视视，重点控制制。六 重建组织文文化任何组织的变革革均需特定组组织文化的支支持。“组织文化是是指组织成员员的共同价值值观体系，它它使组织独具具特色，区别别于其他组织织”。其实组织织文化是一个个“双刃剑”，当组织面面对稳定的环环境时，行为为的一致性对对组织而言很很有价值；如如果组织共同同的价值观与与进一步提高高的组织效率率的要求不相相符时，它就就成了组织的的束缚，这在在

28、组织环境处处于动态变化化的情况下，最最有可能出现现。当组织的的环境正在经经历变革时，根根深蒂固的组组织文化可能能就不合时宜宜了。 七 可靠有效的的绩效评估 “成功的企业总总是不断地从从各个角度评评估并改善它它们的业务，而而度量标准是是评估的基石石和改善的基基础；超过一一半的经理们们认为他们缺缺乏一致的、可可靠的再造绩绩效的度量标标准”。度量标准准（Metrrics）是是用于评估某某个特定领域域性能的标准准。它是面向向客户流程管管理系统和任任何旨在获得得持续性改善善系统的核心心。业务流程程再造是一个个系统工程，对对其实施效果果的评价也应应是多视角和和多维度的。目目前在学界和和业界，对于普遍认同同

29、评估标准是是系统绩效评评价体系是平平衡记分卡法法。八IT技术的的运用信息技术（Innformaation Technnologyy，简称ITT）的采用是是业务流程获获得根本改变变的一个关键键手段。ITT在再造中的的应用主要是是作为企业流流程再造实现现手段而被重重视和利用。鉴于IT技术的运用的成效如此之大，很多人甚至将业务流程再造定义为通过重新设计流程来最有效地应用IT技术。但作者认为这样的看法有失偏颇。虽然IT能够并且确实对企业的业务流程产生重大影响，但就其本质而言，业务流程再造的目的是绩效的改进而不是关于IT技术的本身。很多业务流程再造项目中不乏不但不加强IT反而消减IT的例证。第三节 业务

30、流流程再造的步步骤 鉴于许多的流流程再造方法法都大同小异异，为了提出出一种具有普普通指导意义义的再造方法法，威廉姆凯丁格等人人通过调查333家咨询公公司的实际运运用情况，仔仔细分析了225种常用方方法中“阶段与任务务”的共性和差差异，找出每每一阶段的核核心任务，经经过综合以后后，归纳出流流程创新方法法的6个阶段段：一构思设想这个阶段主要要是为了企业业的流程再造造项目立项作作准备。企业业流程再造首首先要得到企企业高层领导导的支持。基基于高层领导导和员工对企企业流程的理理解，以及企企业的发展战战略和信息技技术/信息系系统支持流程程再造的潜力力，确定需要要进行再造的的企业流程。二项目启动这个阶段包括

31、括建立流程再再造小组；通通知股东；制制定项目实施施计划和预算算；通过设立立标准、外部部顾客的需求求分析以及成成本效益分析析，确定流程程再造的目标标成果。三分析诊断这个阶段的主主要任务包括括对现有流程程及其子流程程的建立模型型，描述各个个流程的属性性，如：活动动、资源、沟沟通关系、管管理职责、信信息技术和成成本等；通过过确认流程的的需求和顾客客实际情况，分分析现有流程程存在的问题题及其产生原原因，确定非非增值的活动动。四流程设计这个阶段主要任任务是完成新新流程的设计计。通过头脑脑风暴法等新新技术，提出出新流程的各各种可能方法法。新流程的的方案应该满满足企业的战战略目标。同同时要设计与与新流程运营

32、营相适应的人人力资源和信信息技术/信信息系统的体体系结构。产产生新流程的的模型及相应应得说明、新新流程的原型型系统、以及及支持新流程程运营的信息息系统的详细细设计方案。五流程再造这个阶段主要应应用变化管理理技术来确保保向新流程的的平稳过渡。在在这个阶段，需需要建立信息息技术平台和和信息系统，完完成员工的培培训，以及组组织结构及其其运行机制的的转变。六检测评估 这个阶段需要要检测和评估估新流程的绩绩效，以确保保它是否满足足预定的目标标。通常和企企业的全面质质量管理活动动联系起来。第四节 对业务务流程再造理理论的正确认识从一开始业务流流程再造就以以其思想的先先进性和变革革的彻底性吸吸引了许多企企业

33、的注意，成成为欧美乃至至世界关注的的热点。资料料表明，约有有70-755%的欧美企企业正计划实实施业务流程程再造，更有有许多企业通通过业务流程程再造已取得得了喜人的成成绩。例如FFord汽车车公司、ATT&T、IBBM、意大利利的BAT、德德国西门子公公司的Nixxdorf Serviice等等，此此外，亚洲也也有许多公司司纷纷接受这这一思想，其其中不乏像泰泰国的泰华农农民银行、台台湾的永大机机电工业公司司这样的成功功之例。然而而，另一方面面，业务流程程再造失败的的实例也屡见见不鲜，据统统计70%的的业务流程再再造项目五年年后均归于失失败。在业务流程再再造短短的几几年历史中，其其应用状况正正如

34、Roseenthall和Wadee所说：伴伴随着巨大的的成功与巨大大的失败。而经过学者研究究，企业业务务流程再造失失败的主要原因可以以归纳为如下下方面：不正确的认识对于业务流程再再造抱有不正正确的认识，期期望业务流程程再造是万灵灵丹，能够解解决企业自身身发展过程中中尽可能多的的问题，同时时不切实际地地认为能给企企业带来立竿竿见影的效果果；对其本质和内涵涵的错误理解解错误理解业务流流程再造的本本质和内涵，认认为“根本性的重重新思考”即意味着进进行彻底的重重建。事实上上，任何正在在运营的企业业，都没有办办法进行所谓谓的彻底再造造，因为一方方面，成本过过高，另一方方面实施业务务流程再造虽虽是高收益的

35、的项目，但也也伴随着巨大大的风险。误择业务流程再再造时机和条条件误择业务流程再再造时机和条条件。流程重建不不能全线出击击，必须首先先分析全部作作业流程，选选择存在问题题最突出的环环节或核心环环节进行重建建，必须明确确企业重建的的动机，选择择好企业重建建的最佳时机机。其他原因其他原因还包括括忽视自上而而下的领导和和自下而上的的变革以及错误理解解IT在业务务流程再造中中的角色等。本文作者认为，这些失败的案例有助于帮助我们对业务流程再造形成正确全面的认识。业务流程再造更多的是作为一种思想和理论而提出，就目前而言，对于如何将其有效地用于企业革新实践，还远未成熟，此外学界和业界对于业务流程再造内在机理和

36、本质规律的深程度的认识也还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此在运用这一理论时，应时刻牢记其不足，以求对业务流程再造具有正确的认识。 毫无疑疑问，这个世世界上的事物物都是多面的的，几乎都存存在从不同角角度出发评判判的缺陷或局局限性。企业业流程再造也也同样存在这这个问题。好好在理论的倡倡导者与应用用者往往不是是同一批人，因此作为众多的应用者，首先应该承认理论先进之处和可利用价值，并结合企业的具体实际灵活地去运用，同时认识到存在的局限性，尽量避免绝对化和不必要的教条化。 业务流流程再造的本本

37、质和基本内内涵是一种管管理理论和管管理思想。在在现实经营中中的企业，不不仅在规模和和经营模式方方面存在诸多多不同，而且且企业通常是是先于理论而而存在，且往往往独立于理理论而运行。不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同，企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程再造。企业流程再造可以是激进的，强调业务流程重新设计，以期从根本上改善企业的经营业绩；企业流程再造也可以是循序渐进的，强调业务流程的适度优化，对企业经营有实实在在的改进。一般而言，根据流程范围和重组特征，可将业务流程再造分为以下三类：1. 功能内的的业务流程再再造：通常是是指

38、对职能内内部的流程进进行重组。2. 功能间的的业务流程再再造：是指在在企业范围内内，跨越多个个职能部门边边界的业务流流程重组。3. 组织间的的业务流程再再造：这是指指发生在两个个以上企业之之间的业务重重组。这类业业务流程再造造是目前业务务流程重组的的最高层次，也也是重组的最最终目标。不不同的业务流流程再造方案案所涉及的幅幅度、广度和和深度也不尽尽相同。虽然然 Hammmer 教授授提出流程再再造本质上应应为“激进的”变革，但如如何理解这一一表述，可谓谓见仁见智。作作者认为如果果仅将“激进的变更更”等同与“激进的手段段”未免有所偏偏颇。其实，对对于现有流程程的重新思考考同样属于“激进”。因此，流

39、程再造造在实际的应应用过程中，应考虑一个范围大小的问题。范围大时可以大到整个企业的流程重组与再造，范围小时可以小到一项具体业务的流程重组。而从应用的角度来看，流程再造提供的是一种思想，一种理念，一种看问题的新角度。更为重要的是流程再造告诉我们许多看似无法更改的事物、无法解决的问题，实际上是可以改进的，是可以重新设计与规划的。这一点的意义与价值比理论本身的对与错更显得重要。作为实践者，重要的是学会运用其先进的思想。具体讲，当一个问题得不到解决或者应用一般的手段长期解决不了的时候，我们是否可以考虑采用流程再造的方法把他推倒重来，重新搭建组织机构，重新设计规划业务流程，以图从根本上解决问题呢？答案当

40、然是可以的，肯定存在这种流程再造的可能性，至少值得我们尝试一下。可以肯定的是，就企业流程再造而言，企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的企业流程再造。即可以采取针对局部的、仅覆盖某一部门或某些部门的流程再造，也可对于整个企业进行流程再造。但无论采取哪一种方案，其出发点和本质始终是以客户为导向，以流程优化为重点，以改善经营绩效为目的的一种管理改进工具。在本文中，作者者将依据上述述的理论，根根据宝马格公公司目前的实实际情况，对对其业务流程程再造提出针针对性的建议议。这些建议议重点关注在在组织机构的的改革、物流流流程重新设设计、人员观观念的调整等等方面，而

41、没没有也无意面面面俱到。 第三章 宝马马格公司目前前的主要问题的阐述述第一节 宝马马格公司简介介 宝马格格总部位于德德国博帕德(Boppaard)，是是世界领先的的土壤、沥青青和垃圾填埋埋压实设备的的生产厂家。自自1957年成立以来，经经过50余年年的发展，目目前在奥地利利、法国、英英国、意大利利、加拿大、日日本和美国设设有7家分公司，同同时在德国博博帕德、美国国的奇伟力(Kewannee)和沃沃伦堡(Waarrenbburg)以以及中国上海海设有4家生产工厂厂。20033财政年度，宝马格实现销售额3.669亿欧元，总共共销售了230000台压实实设备。 考虑到到中国市场的的潜力，宝马马格于上

42、海独独资设立了宝宝马格（中国国）有限公司司（下文简称称“宝马格公司司”）作为其拓拓展中国及周周边国家市场场的基地。宝宝马格公司的的主要产品包括括：单钢轮振振动压路机、双双钢轮振动压压路机以及其其它轻型压实实机械。宝马马格公司不仅仅是宝马格开拓中中国市场的基基地，也是实实现其亚太区区发展和市场场战略的重要部部署。 作为宝马格在在中国的独资资企业，宝马马格公司的整个厂房的的建筑和各项项功能的安排排都体现德式式的风格，现现代、简约、功功能实用，注注重产品的细细节设计，用用料精良。目前宝马格公司司拥有7条生生产线，其中中五条线是混混装线，主要要生产9000，120，2211，2222等畅销机机型。自宝

43、马格公司司公司成立以来来，得益于宝宝马格在该领领域所确立的的领导地位，也也同时受益于于中国及周边边国家市场的的旺盛需求，宝马格公司的销售蒸蒸日上，除了满足国内的市场需求以外，还将产品出口到世界各地。旺盛的需求给宝宝马格公司管管理层带来的的不仅有经营营业绩的增长长所伴随的欣欣喜和兴奋，还还有或更多的的却是如何更更有效地组织织生产以便及及时交货满足足客户的需求求。这些问题题的主要表现现是，由于业业务流程设计计与现有的生生产和经营模模式存在不协协调，导致物物流供应无法法满足生产计计划的需要，从从而延迟了向向客户的交货货时间，严重重的时候，不不仅迟延交货货，更有甚者者，公司甚至至无法预估何何时能够向客

44、客户交货。而而从对内的影影响而言，为为能够尽快解解决问题，避避免更大的损损失，员工不不得不经常加加班工作与各各方协调，工工作量大增，同同时在面对外外部压力时，由由于职责定位位的原因，各各部门相互之之间存在一定定的推托。公公司员工不仅仅感觉工作压压力大，而且且工作气氛不不友好，从而而人员流动比比较频繁。而而频繁的人员员流动使得新新员工无法短短时间内熟练练掌握所需的的工作技能，又又加剧了缺货货的局面。这这些问题相互互之间形成了了一个恶性的的循环，各因因素之间相互互影响，而这这种叠加的效效应远远大于于每个因素所所能造成的影影响之和。这原本不应该成成为问题的问问题，自公司司成立以来，一一直隐隐地困困扰

45、着公司管管理层。在需需求和订单比比较少的时候候，公司尚感感觉不到问题题的严重性，总总能以“特事特办”的原则通过过特别处理，维维持公司的正正常运作。而而当对于产品品的需求大幅幅增长后，公公司管理层的的修补策略就就显得“心有余而力力不足”了，问题的的严重性逐渐渐显露出来。比比如，公司由由于员工流动动频繁，而新新员工无法短短期内掌握工工作技能，而而不得不多次次要求宝马格格从总部派遣遣人员到上海海工作并为新新员工提供培培训；再比如如，物料短缺缺时，公司常常常不得不安安排空运以应应对急需，而而由于产品特特性，这些物物料通常较重重而价值确相相对较低，因因此造成巨额额的额外成本本。 第二节 宝马格格公司所面

46、临临的主要问题题 每台压路机的的零件种类非非常繁多，从大到几吨吨的滚筒，到到微如1分钱钱大小的垫片片，共由仅5000种大小零件组成成：其中70%的零件件来源于国外外的供应商，其其余30%来来自于国内的的供应商。其其中如有任何何一个零件无无法按计划到到货或被装配配到机器上，都都将影响一台台压路机的如如期下线。从20066年下半年开开始，随着公司订订单的日益增增多，宝马格格公司所面临临的影响公司司正常运作的的状况，比如如因缺料而导导致的生产线停产、订单单流失、运作作成本高企、士气低落、人人员流动频繁繁等情况益发发严重。在本章的以以下内容中，将将着重讨论宝马马格公司目前前所存在的主主要问题：一 物料

47、缺料导导致生产线停停产宝马格公司系作作为宝马格全球四四大生产基地地之一而进行行布局的。因因此在功能分分布上，更多多地是以提供供生产为主，兼兼顾业务管理理的功能。由于于宝马格所处于于的产业比较较独特且属于于专业领域，因因此其客户群群相对稳定。其其业务的增长长更多地是来来自于现有客客户订单的增增加，少部分分来源于新客客户的订单。总体而言，宝马马格公司实现现一台压路机机的销售可大致为如下四个典型步骤：首先成功地地实现产品压压路机的销售售，然后根据据订单的要求求向国内外的的供应商采购购原材料，接接着工厂的生生产线根据客客户要求生产产压路机，最最后将生产好好的成品运输输到客户指定定地。目前来说，公司司的

48、第一步做得非非常成功，订订单纷至沓来来，但是，在在将订单成功功地转化为产产品的第二、三三、四步中，却却产生本不该该产生的问题题，从而无法顺顺利地生产出出产品，向客客户交付订单。 在整个链条中中，第二步至至关重要，它它将决定工厂厂的生产线是是否能够及时时得到充足的的物料来根据据订单完成生生产。通俗来讲，一个产品的的完成犹如在在家煮一顿饭，所谓谓巧妇难为无无米之炊，如如果缺了柴米米油盐，再灵灵巧、能干的的主妇也无法法做一顿饭。工工厂的工人即即使有再高超超的技艺，如如果没有了制制造产品的零零件或原材料料，也无法装装配出一台成成品。 但是由于种种种原因（在下下文中将具体体分析），要要么是没有订订购足够

49、的物物料，要么是是错估物料所所应达到的时时间，要么是是物料因物流流供应商的问问题无法按时时运到，等等等不一而足的的原因，常常常导致生产所所急需的物料料无法按时出出现在生产线线上。而雪上上加霜的是，本本应能够及时时掌握物流状状况的物流部部和生产部的的相关人员常常常不能够及及时跟踪和反反馈某一物料料的具体位置置。因此比不不能按时交货货更糟的情况况，甚至不值值得何时能够够交货的情况况也经常出现现。这就造成了宝马马格公司特有有的情景：宝宝马格的生产产经理、主管管或工人，甚甚至总经理每每天最先也是是最紧要的事事，是去物流部和生生产部追问生产最急需需的零件。也就是说，没没有了这些最最急需的零件件，一台机械

50、械连最初的工工序都无法完完成。而如果最初的的工序都无法法完成，更别别谈后续的装装配，最终导导致整台机器的交货期期成为未知数。为督督促和跟踪进进程，每天在在总经理的主主持下召开由由整个公司的主主要部门负责人参参加的缺件会会议，以各种种非正常手段段解决燃眉之之急。但是，这这些紧急措施施仅能起到“头痛医头，脚脚痛医脚”的作用，无法法从根本解决问问题以保证生产线线的下一次正正常生产。因为类似的的情况每天都都在重复发生生，因此这种种非正常情况况在宝马格公公司也已经变成了了正常情况。二 客户订单取取消由于产品的特殊殊性，宝马格格的客户主要要有两类：主主要的客户为为一些基础工工程的承建商商，也是最终终用户；

51、少数数的客户为经经销商，由他他们将产品销销售给最终用用户。由于生产无法如如期完成，自自然而然也无无法如期交付付给客户。在在这种情况下下，如果能够够给客户一个个准确的预计计交货时间，如如果时间不是是太过份，大大部分的客户户将会选择等等待。因为由由于产品的特特殊性，很少少有生产商会会备有大量存存活，如果客客户取消订单单，转向其他他生产商，即即使不考虑产产品质量因素素，其也不得得不等待更长长的时间。因因此在已知的的迟延交货期期和需重新定定货之间，“两害相权取取其轻”，客户倾向向于选择等待待，并据此采采取相应的措措施解决自身身所面临的或或来自与工程程工期或来自自与自己客户户的压力。但是糟糕的是，很很多

52、时候，一一旦出现交货货迟延，宝马马格公司甚至至常常无法给给出一个预计计的交货期。就商业而言，风险来自于“未知”。在这种情况下，大部分的客户由于经常无法如期收到产品，不仅非常失望，而且他们也无法预测和防范来自于未知的风险，因为即使他们是宝马格的忠实客户，但是他们无法向他们的客户解释何时能够向他们交货，或者何时能够完成其工程。在这种情况下，他们将不得不取消订单。这意味着客户已经流失，因为客户最终还是需要这类产品，但是他们从其他的厂商那里购买了同类产品。三 运输成本增增加面对生产的缺料料，迫于失去客客户的压力，公司不得不采取紧急的处理方式。如果国内零件缺件，则公司不得不立刻额外安排专门车辆和人员直接

53、到零件供应商取件；而通常这些零配件的运输都以整车的方式由供应商送到公司。在进口件缺件的情况下，如果供应商有库存的，公司就只能通过安排空运或者快件的方式直接要求供应商予以调货；如果供应商没有库存，公司只能向德国总部求助，看哪间工厂尚有存货并且能够不影响其自身的生产计划，如果幸运的话，公司将不得不安排以空运方式紧急进口零件。在采用空运的情况下，如果调配的只是轻型的零件，每次所需的费用也许不是非常惊人。但是想象一下以空运方式进口紧缺的零件自身重达500公斤时所可能花费的费用情况，其空运一次的费用可以说是非常地昂贵。举例而言，仅进口发动机一项，单台机器净重即为468公斤，如果加上产品包装，单台总重量将

54、达到900公斤。有时往往紧急空运一台发动机并不能足以解决生产的所有紧急需要，要一次空运5台左右才能满足需要。这样一批进口发动机的总重量几近4吨，由此而产生空运费用将高达数万元以上。而这里所举的仅是所有缺货中的一个零件而已。在次情况下，由由于缺件所产生的高昂运输费用用常常吞噬公司所产产生的有限利润。基于这这种情况，总总经理决定除除非万不得以以，不应采用用空运方式解解决缺料问题题，而且每笔笔空运均要由由他最终决定定，但是，这种治治标不治本的的方法，在缺缺料问题没有有得到根本解解决之前，无无法阻挡继续产生高额额的空运费用用。四 物流供应商商管理存在问问题在供应链环境下下，企业与第第三方物流公公司的关

55、系应应该比以往更更加地密切。换句话说，第三方物流公司应能够比以往更好地服务于企业，针对企业的特殊需要为其提供特别的解决方案。所谓的第三方物流（Third Party Logistic, 简称TPL或者3PL），是指由物资提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作过程。理论上而言，第三方物流具有很强的物流信息及对物流业务整合的能力，并能够为客户提供整体物流解决方案，参与实际物流运营活动。第三方物流的本质就是为了协调顾客的服务要求和供应商物流活动，使高的顾客服务水平、低的库存投资和低的操作成本得以兼顾和优化。因此，降低企业运营成本、减少流动资本占用、改进资产回报率及提升企业竞争力是高效的第三方

56、物流的价值表现。在实践中，价值链中的价值主要有两种形式以比竞争者更低的价格提供无差别的商品或服务，以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务。通常而言，制造业利用第三方物流服务，能够获得如下的利益：（一） 高效的供应链体体系；（二） 较低的资金投入入或是无需物物流基础设施施建设；（三） 降低物流成本、存存货成本，提提高库存周转转率和资金回回笼率；（四） 较高的资本回报报率；（五） 有利于开拓国际际业务；（六） 为客户提供更多多的增值服务务；（七） 及时获得市场信信息并有利于于新产品的适适时推出。但上述所描述的的这些由使用第三方物物流而给企业业带来的利益完全建立立在第三方物流流能够将企业业所需货物

57、能能够及时、安安全地以最经经济的运输方方式从提供方方运到需求方方这一假设之之上。如果提提供方已经将将货物准备好好，并等待装装运时，第三三方物流不能能够及时有效效地安排出运运，滞纳在起起运地一段时时间，或者货货物虽然到达达目的港，但但是第三方物物流不能及时时安排清关，这这样不仅影响响到生产过程程的连续性，同同时也使企业业面临着巨额额违约金的赔赔偿风险，导导致企业自身身信誉受损，销销售减少，甚甚至失去良好好的合作伙伴伴。就总量而言，宝宝马格公司的的物流服务需需求并非大到到惊人，需要要为数众多的的第三方物流流服务商提供供服务。但实实际情况是，宝马格公司目前的物流服务由多达165家以上的供应商提供，即

58、使这样，物流服务依然出现众多问题：（一） 服务质量差强人人意，专业程程度不够，无无法帮助公司司解决问题，致致使到港的货货物无法及时时清关，造成成了大量的滞滞纳金和滞港港费；（二） 国外货物无法如如期发运，滞滞留在港口；（三） 费用的支付建立立在每票结清清的基础上，而而不是月结，这这给物流进口口的操作人员员和财务部人人员造成了很很大的工作量量；而且在前前票没有结清清的情况下，其其不愿继续提提供服务；（四） 运作成本较高。如如果将宝马格格公司的业务务比作一块蛋蛋糕，十几个个第三方物流流公司分这块块蛋糕，自然然每个公司所所能分到不会会太多。同样，面对众多的的物流公司，宝马格公司也无法利用集中业务量的

59、优势获得物流公司最优惠的服务价格，因此分散服务的成本大大高于集中服务的成本，宝马格公司不能以最经济的成本运行；（五） 第三方物流公司司积极性不高高、服务差。面面对非常有限限地业务量和和过于激烈的的竞争，在服服务过程中，众多的第三方物流公司不太愿意投入太多的精力和资本；同样因为业务量小，宝马格公司在这些物流公司眼里也不是其重要客户，因此无论服务质量还是对于问题的重视程度都无法到位；（六） 对这些物流公司司的管理难度度高。对于数数目如此众多多的第三方物物流公司，在在选择由哪家家物流公司提提供某项服务务时，选择权权由物流操作作的人员所主主导，而该等等选择在很大大程度上仅基基于该操作人员的的个人喜好或

60、与物流公公司的关系。公司没能制制定一套清晰晰、科学、合合理的安排，同同时也欠缺合合理的服务质质量评估和考考核体系。在在管理物流公公司过程中，无无法贯彻奖惩惩分明的政策策，自然也无无法推行优胜胜劣汰的竞争争机制。五 员工流动频频繁 按目前前的组织架构构，宝马格公公司的物流部部隶属于供应应链部管理，供供应链经理由由原采购部经经理出任。由于采购部部经理之前从未管理理过物流部，对对物流缺乏足足够的知识和和经验，因此此对于物流系系统目前所出出现的问题，无无法从根本上上提出解决的的办法。同时时对于物流部部工作人员又又不愿意给予予相应的授权权，导致问题题解决的程序序长而无效，员员工对于工作作普遍具有挫挫折感

61、。再加加上整个部门门内部，员工工之间的职责责分工不清，常常出现有人没事做，而有事没人做的局面。同时，由于缺乏公平有效的奖惩机制，认真负责能干的员工常常被给予越来越多的工作，而却没有给予相应的认可和奖励。这些因素导致员工没有和公司共同发展的长远计划，不愿安心工作，人员流动频繁，包括物流部的主管。而这些因素反过来又会互相影响，导致整个管理呈现恶性循环的状态。 对于生产部门门而言，因为为生产线的频频繁缺料，日常的的工作安排被被打乱。缺料料的时候，生生产线工人无无活可干，不不得不全线停停工。而一旦旦物料运到，面面对交付订单单的压力，员员工又不得不不经常加班。由由于非正常生生产安排过于于频繁，许多工工人

62、选择了另另谋高就。 再者，财务部部门因为缺乏付款款流程，导致致绝大部分的的付款都在信信息不全、责责任不清中纠纠缠不清，耗耗费了财务相相关人员的时时间和精力，很多员工不得不加班加点完成本可以在正常工作时间可以完成的工作。由于加班频繁，人为压力大，而且无法看到现状改善的前景，因此一些员工选择离开。而由于新员工不了解历史，更加剧了问题的严重性。 对于这些人员员变动情况，公司所能采取的修补措施只能是更多地招募新员工和培训新员工。但是这一措施不仅消耗了公司更多的时间、费用和机会成本，而且不能根本地解决问题。六 管理成本增增加为解决诸如缺件件、生产线的的停产、取消消订单和运输费用高企等等情况，总经经理只能

63、亲历历亲为。所以以，每次生产产会议或缺件件会议，总经经理总是亲自自主持会议，要要求各个核心心部门全部参参加，目的是是希望通过各各部门的努力力和配合能够够消灭这些问问题，保证生生产。为采取取紧急措施所所花费的人力力和物力，又又无形中增加了更多多的、额外的的管理成本。第四章 宝马马格公司现存存主要问题的的原因分析 上文文第3章中所所列出的这些些主要问题，主要是是从行文方便便上考虑，对对宝马格公司司目前所面临临的主要问题题进行简单的的归纳和总结结。事实上，公公司目前存在在的问题远不不上述列出的的要复杂的多多，主要而且且经常是一个老老问题缠绕着另另一个老问题题，老问题还没没有被解决，同时，新问题又不断

64、地产生，新老问题又进一步缠绕。迄今为止，依作者观察，公司管理层所采取的解决问题的措施均为临时性的措施，只能解决一时之痒，缓解一下痛楚，而无法从根本上解决问题。 作者认认为，要想“对对症下药”，根根本性地解决决这些问题，并并避免类似的的问题在未来来出现，首要要的应该是理理清宝马格公公司当前的各各类问题，并并深入了解分分析和研究产产生这些问题题的根源，进进而采取针对对性的措施从从而从根本上上解决问题。 本着这这样的想法，经过作者近半年的观察和了解、实际地参与操作并在与各个相关部门负责人、操作人员多次沟通了解后，本文作者认为，这些作为表象出现的纷繁缠绕的问题主要系由以下原因所导致。第一节 业务流程不清晰晰/欠缺应有有流程物料计划物料采购生产计划客户订单生产出货图4-1 宝马格公司现有的业务流程质量控制付款 图4-1描绘了宝宝马格公司现现在的业务流流程。理论上上而言，由于于规模较小，且且主要以生产产为其主要目目标，因此应应该其业务流流程在公司刚刚成立时就应应能够比较容容易设立。但但根据现有的的业务流程，结结合下图所描描述的组织机机构架构，可可以比较明显显的发现其中中所存在的问问题：1. 业务流程不清晰晰，责任不明明确，一旦