《项目管理概述》PPT课件.ppt

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1、1.2工程项目管理概述,成如刚,要求: 熟悉工程项目与工程管理的概念 掌握工程项目管理的基本原理,一、工程项目 （一）工程项目的定义 工程项目是指建设领域中的项目。一般是指某种特定的建设工程，或是指某一项具体的建设工作。它既是指项目建造的结果（包括产品和服务），同时也是建造这一结果的过程。 （二）工程项目的特征 1唯一性 唯一性是指工程项目具有明确的目标提供特定的产品或服务。其产品或服务在某些特定的方面有别于其他类似的产品或服务。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,2一次性 一次性是指每个工程项目都有其确定的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。然而，在任何情况下工程

2、项目的期限都是有限的，它不是一种持续不断的工作。 3整体性 一个工程项目往往由多个子项目和多个部位组成，彼此之间紧密相关，必须结合到一起才能发挥工程项目的功能。 4. 固定性 工程项目受项目所在地的资源、气候、地质因素制约和当地政府以及社会文化的干预和影响很大。 5不确定性 一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至需要数十年，同时又是由不同的参与者共同完成的，受客观环境的影响也很大，不可预见因素多。 6不可逆转性 工程项目的实施是通过完成一系列项目任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序来完成，进而达到工程项目目标，因此它具有不可逆转性。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,二、工程项目阶段和

3、工程项目建设周期 （一）工程项目阶段 每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。 （二）工程项目建设周期 大多数工程项目建设周期的阶段序列一般是某种形式的技术传递或文件传递。前一阶段产生的可交付成果一般经批准后才能进行下一阶段。 工程项目建设周期划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。见图1。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,1.2.1工程项目与工程管理的概念,图1 工程项目建设周期及阶段划分,注：1

4、工程项目策划和决策阶段 主要工作包括：工程项目建议书、可行性研究、项目评估及工程项目 决策。 本阶段的主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和 业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，为什么要投资、 何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。 2工程项目准备阶段 主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划 的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商 的选定、签订工程项目承包合同。 本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施 的成败及能否高效率地达到预期目标。 3工程项目实施阶段 主要任务：将“蓝图”变成工程项目实体，实

5、现投资决策意图。 本阶段在工程项目周期中工作量最大，投人的人力、物力和财力最 多，工程项目管理的难度也最大。 4工程项目竣工验收阶段 本阶段应完成：工程项目的联动试车、试生产、竣工验收。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,四、工程项目管理 工程项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工 程项目利害关系者对某个工程项目的要求。 从五个层面来理解： （1）工程项目具有哪些利害关系者； （2）具有哪些方面的要求和期望（如：范围、时间、费用、质量以 及工程项目的其他目标）； （3）在每一个方面的要求和期望是什么； （4）要求和期望具有什么样的冲突； （5）运用各种知识、技能、手段和方法

6、协调这些冲突并去满足或超 出它们的要求和期望。 （一）工程项目的主要利害关系者及其要求和期望 1工程项目利害关系者 工程项目利害关系者是指那些积极参与该工程项目或其利益受到该 工程项目影响的个人和组织。见图2。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,1.2.1工程项目与工程管理的概念,图2 工程项目的主要利害关系,2工程项目主要利害关系者的要求和期望 业主投资少，收益高，时间短，无质量等问题。 咨询部门合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速 决策，及时支付工作报酬。 承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材 料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其

7、他承包商的干扰，及时支付进度款，迅速批准开工，及时提供服务。 供货商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率， 最低限度的非标准件使用量，质量要求是合理的、可以接受的。 直接劳动力施工图纸及时送达，最小限度的变动。原材料和装备 及时送达工地，公众没有抱怨，施工指令明确，不受其他承包商的打 扰，及时提供服务，对工作认可。 政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。 金融机构贷款安全，按预定日期支付，工程项目能提供充分的报 酬以清偿债务。 公用设施及时提出对服务的要求，把工程项目建设的干扰降至最 低限度。 公众工程建设期无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境 不生有害的影响，工程项目

8、有社会效益，产出品或提供的服务质量优 良、价格合理。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,内部的各部门松驰的工作进度表，有足够时间收集信息。及早获 得有关工程项目的信息，工程项目对运行程序带来的变动最小。 （二）工程项目管理的环境 1比工程项目管理班子大的组织的影响 工程项目管理班子一般是一个比自身大的组织的一部分。这个组织 不是指工程项目管理班子本身。即使当工程项目管理班子本身就是 这个组织时，该工程项目管理班子仍然受到组建它的单个组织或多 个组织的影响。 2社会经济、文化、政治、法律等方面的影响 工程项目管理班子必须认识到社会经济、文化、政治、法律等方面 的现状和发展趋势可能会对他们的工程

9、项目产生重要的影响。 3标准和规则的约束 国际标准化组织（ISO）把标准和规则做了区分： 标准是“一个公认的机构批准的文件，它规定了经常和反复使用的规 定、原则或产品、过程及服务的特性，但并不强迫必须遵守这些规 定、原则或特性”； 规则是一个“规定产品、过程或服务特征的文件，包括适用的行政规 定，其遵守具有强制性”。建筑法规就是规则的一个例子。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,（三）工程项目管理的知识体系 工程项目管理知识体系在不断发展中。 美国项目管理学会（PMI）编制的项目管理知识体系指南 （A Guide to the Project Management Body of Knowl

10、edge， 简称 PMBOK）系统阐述了项目管理的知识体系，被许多国家 在不同专业领域进行项目管理培训时广泛采用。 在PMBOK2000版中，PMBOK把项目管理的整个动态过程分为启 动、计划、执行、控制和收尾五个阶段；把工程项目管理的 静态知识领域归纳为九个方面，即项目整体管理、项目范围 管理、项目时间（即进度）管理、项目费用管理、项目质量 管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和 项目采购管理（含合同管理）。,1.2.1工程项目与工程管理的概念,工程项目管理的基本原理 工程项目管理的基本原理：目标管理和过程管理。 一、目标管理 设立工程项目总目标； 分解工程总目标为若干各子目标

11、和可执行目标，并落实到工程项 目建设周期的各个阶段和各个责任人，建立由上而下，由整体到局 部的目标控制系统，保证总目标的实现。 （一）工程项目目标 1工程项目目标的定义 工程项目目标就是实施一个工程项目所要达到的预期结果。 2工程项目目标应满足的条件 （1）目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊； （2）工程项目目标应与上级组织目标一致； （3）在可能时候，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报 告、设计图纸等； （4）目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么；,1.2.2工程项目管理的基本原理,1.2.2工程项目管理的基本原理,（5）目标是现实的，即是你应该去做

12、的事情； （6）目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无 法达到； （7）目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险； （8）目标的可授权性，即工程项目的每个目标都可授权给具体 的人来负责。 3工程项目目标的特点 （1）多目标性。 工程项目目标的三方面：时间、费用、质量。 时间、费用、质量三大目标是对立统一的，处于一个统一体 中，如图3所示。,1.2.2工程项目管理的基本原理,图3 工程项目的三个基本目标,1.2.2工程项目管理的基本原理,（2）优先性。 工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统，协调各目标之间的关系时，表现为需要对某些目标

13、优先考虑。 （3）层次性。 工程项目目标系统表现为一个递阶层次的结构，上层目标是下层目标的目的、下层目标是实现上层目标的手段。层次越低，目标越具体和易于操作。 （二）目标系统 1目标系统的建立过程 建立过程包括：工程项目构思、识别需求、提出工程项目目标和建立目标系统等工作如图4所示： （1）工程项目构思 任何一个工程项目都是从构思开始的，国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略豆可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。 （2）识别需求 在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。 （3）提出工程项目目标 通过工

14、程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。,1.2.2工程项目管理的基本原理,图4 目标系统建立过程,1.2.2工程项目管理的基本原理,（4）建立目标系统 工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解 成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分 解下去，形成层次性的目标结构。 目标系统的构成：系统目标、子目标和可执行目标。如图 5 所示：,图5 工程项目目标系统,1.2.2工程项目管理的基本原理,系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为 工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目 标等。 子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工

15、程项目的某一方 面，相当于目标系统中的子系统目标。 可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用 于确定工程项目的详细构成。 2目标系统建立的依据 （1）业主的需求说明。 （2）国家、地方政府颁布的法律、规定、细则等。 （3）国家和行业颁布的强制性标准、规范、操作规程等。 （4）其他资料。 3工程项目目标系统的建立方法 可采用工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。 WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的 工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标， 达到控制整个工程项目的目的。,1.2.2工程项目管理的基本原理,三）工程项目目标管理 目标管理

16、技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具 体计划相联系的一种管理方法。工程项目管理实际上就是一种 目标管理。 目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职 能部门。工程项目、职能部门和员工的关系如图6所示：,图6 工程项目、职能部门和员工目标关系,1.2.2工程项目管理的基本原理,1目标管理的优点 （1）目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部门目标、以及工程项目组各成员目标有机地结合在一起，使每个成员明确自己的地位和懂得自己在实现工程项目目标中的重要性，有利于增强责任感。 （2）明确的个人目标在满足工程项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，是

17、一种有效的激励机制，可以最大程度地调动工程项目组成员的积极性。 （3）目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥工程项目组成员的主观能动性。 2工程项目目标管理的任务 （1）立项阶段：主要任务是识别业主需求，建立工程目标投资和投资估算额。 （2）可行性研究阶段：主要任务是将业主需求进一步具体化，建立更详细的工程项目投资目标和投资估算额。 （3）设计阶段：是决定和影响工程项目投资的主要阶段，通过设计进一步细化业主的需求。设计阶段一般分为初步设计阶段和施工图设计阶段，对大型和复杂的工程项目分为初步、技术和施工图设计三个阶段。,1.2.2工程项目管理的基本原理,（4）施工阶段 施工

18、阶段是一个将虚拟产品变成实物产品的过程。这一阶段，也是业主资金投人量最大的阶段。 该阶段目标控制的主要任务选择满足工程项目资质要求的监理单位和施工单位，严格按合同文件的规定完成工程项目。 3目标管理的系统控制方法 控制是工程项目过程中的一项重要管理活动，通常是指工程项目管理人员在执行计划的过程中，按计划标准来衡量所取得的成果，纠正发生的偏差，最终实现工程项目目标的管理过程。 二、过程管理 工程项目管理是一个整体化的动态过程，工程项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。 （一）项目管理过程 五个基本管理过程：启动、计划、执行、控制和收尾。 启动（Initiating）认识到项目应当开始，并努

19、力实现之。 计划（Planning）找出目标并设计实现这些目标的有效方 案。 执行（Executing）协调人力和其他资源以执行这个计划。 控制（Controlling）通过对进展情况进行监测，并在必 要时采取纠正步骤以达到上述目标。 收尾（Closing）正式地接收项目并使其有条理地结束。 上述项目管理的过程在项目的所有层次上发生。,1.2.2工程项目管理的基本原理,（二）项目管理各个过程的相互关系 1项目管理的过程不是独立的一次性事件，它们是贯穿项目每一个阶段、强度有所变化的互相重叠的活动。图7说明了一个项目阶段的各个过程是如何重叠和变化的。,图7 一个项目阶段中各过程的重叠,1.2.2工

20、程项目管理的基本原理,2项目管理的过程还通过它们产生的结果联系起来。一个过程的结果成为将另一个过程的依据。这些联系表示在图8中。,图8 一个项目阶段内各个过程的相互关系,1.2.2工程项目管理的基本原理,3在项目每一个阶段都包括上述基本过程，一个过程在上一个阶段的结束为下一个阶段的启动提供依据。 （三）子过程及其相互关系 在每个基本过程中，都有若干个子过程。 这些子过程也通过它们的依据和结果联系起来。从三个方面对 各个子过程进行说明。 （1）依据（Inputs）：据以采取行动的文件。 （2）技术和方法（Tools and Techniques）：用来将依据转 化为结果的机制或方法。 （3）结果

21、（Outputs）：作为该过程结果的文件。 1启动过程 图9说明了该过程唯一的子过程。,图9 启动子过程,1.2.2工程项目管理的基本原理,2计划过程 项目的计划是头等重要的，因为项目就是干过去从未干 过的事。 项目计划子过程之间的关系见图10。 （1）相互依赖的过程（Dependent Processes） 范围规划（scope Planning）提出书面范围说明， 其中包括项目的合理性说明、主要的可交付成果以及项 目的目标。 范围定义（Scope Definition）为了更好地控制， 把大的可交付成果分解成较小的、更易管理的部分。 活动定义（Activity Definition）确定为

22、了生产 出各种项目可交付成果而必须进行的具体活动。 安排活动顺序（Activity Sequencing）确定活动 间的依赖关系，并将其形成文件。 估计活动时间（Duration Estimating）估计完成 各个工作时间。 制定进度计划（schedule Development）分析活动 排序、活动时间和资源要求，编制项目时间进度计划。,1.2.2工程项目管理的基本原理,资源计划（Resource Planning）确定进行项目活动 需要的资源（人、设备、材料）以及数量多少。 费用估算（Cost Estimating）估算完成项目活动所 需资源的费用。 费用预算（Cost Budgetin

23、g）把费用估算分解到各 个项目组成部分上去。 制定项目计划（Project Plan Development） 利用其他计划过程的结果，将其编入一个连贯的、有条 理的文件中。,1.2.2工程项目管理的基本原理,图10 计划过程各个子过程间的关系,1.2.2工程项目管理的基本原理,（2）辅助性过程（Facilitating Processes） 在项目计划期间周期性地进行下面辅助性过程是十分必要的。其中包括： 质量策划（Quality planning）确定哪些质量标准适合本项 目并确定如何达到它们的要求。 组织规划（Organizational Planning）确定和分派项目任务， 明确责任

24、和报告关系，并形成文件。 人员招聘（Staff Acquisition）把必要的人力资源分配到项 目上进行工作。 信息交流规划（Communications Planning）确定项目利害关 系者的信息和沟通需要。 风险识别（Risk Identification）确定哪些风险事件有可能 对本项目产生不利影响。 制定应对措施（Response Development）确定利用机会的强 化步骤和遇到威胁时的缓解步骤。,1.2.2工程项目管理的基本原理,采购计划（procurement Planning）确定采购什么及何时采购。 招标准备（Bidding Preparation）编制招标文件，确定

25、评标 标准。 3执行过程（Executing Processes）,图11 执行过程各个子过程间的关系,1.2.2工程项目管理的基本原理,项目计划执行（Project Plan Execution）通过完成执行计划 中列人的活动以执行计划。 班子建设（Tea Development）培养个人和集体的技能，提高 项目的实施水平。 信息分发（Information Distribution）把需要的信息及时地 提供给项目利害关系者。 招标（Bid Invitation）根据情况取得报价、标价、报盘或适 当建议。 来源选择（Source Selection）从可能的承包商中选择。 合同管理（Cont

26、ract Administration）管理同承包商的关系。 4控制过程（Controlling Processes） 必须定期对项目进展情况进行审查，找出偏离计划之处。 偏差反映在各种专业领域的控制过程中。如果观察到的偏差（指有损于项目目标实现的偏差）很明显，则须通过重复进行有关的项目计划过程对计划做出调整。控制还包括在可能出现的问题发生前采取预防措施。图12说明了下列子过程是如何相互影响的：,1.2.2工程项目管理的基本原理,图12 控制过程各个子过程间的关系,1.2.2工程项目管理的基本原理,整体变更控制（Overall Change Control）协调贯穿整个项目 的变更。 范围变更

27、控制（scope Control）控制项目范围的变更。 进度控制（Time Control）确保项目进度计划的实现。 费用控制（Cost Control）控制项目预算变更。 质量控制（Quality Control）对具体的项目结果进行监督， 确定它们是否符合有关的质量标准，并设法消除引起不良后果的因 素。 质量保证（Quality Assurance）定期评价整体项目执行结果， 保证项目达到有关质量标准。 进度报告（Progress Reporting）收集和分发进展情况信息。 风险控制（Risk Control）对项目进行过程中风险的变化采取 应对措施。 5收尾过程（Closing Pro

28、cesses） 图13说明了下列子过程是如何相互影响的： 范围确认(Scope Verification)确保所有已列明的项目可交 付成果均已令人满意地完成。,1.2.2工程项目管理的基本原理,合同收尾（Contract Closeout）合同的完成和结算，包括解决一 切尚未解决的问题。 竣工验收（Final Acceptance）编写、收集和散发标志项目正式完 成的资料。,图,1.2.2工程项目管理的基本原理,（四）需要注意的几个问题 一个过程未出现不表明这个过程不应进行。项目管理班子应当找出并 管理所有保证项目成功需要的过程。 依赖于特殊资源的项目可能在范围定义之前就确定了任务和责任，因

29、为事情是否可以做到取决于能找到何人来完成此事。 某些过程结果可以提前定义，用来作为制约因素。例如，项目管理班 子可以规定一个目标完成日期，而不让计划过程来确定。 较大的项目可能需要较多的细节。例如，风险识别可以进一步细分， 以便集中精力分别识别费用风险、进度风险、技术风险和质量风险。 在子项目和较小项目上，对于那些其结果已在项目层次上确定了的过 程或用途有限的过程，不必花费太多的时间和精力。在过程管理中， 为人们所熟知的是PDCA（PlanDoCheckAct）循环规则，即： “计划执行检查处理”。PDCA循环是一个纠偏过程，即：计划行 动执行计划针对偏差加以检查对偏差进行修正。不难看出， PDCA只是反映了项目过程中的计划、执行、控制三个子过程，作为项 目，还有启动和收尾两个子过程。,