《长虹营销组织变革案例分析》

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1、长虹营销销组织机机构变革革案例分分析长虹营销销组织变变革案例例分析引 言四川长虹虹电器股股份有限限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠

2、纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。有媒体报报道称：“赵勇复复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日

3、，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革革方案在在组织架架构方面面，长虹虹将所有有的机构构分为三三类：总总部职能能机构、各各产业公公司群和和服务平平台。总总部职能能机构包包括战略略发展体体系（规规划发展展部、资资本运作作部）、综综合管理理体系（经经营管理理部、公公司办公公室、人人力资源源部、审审计法务务部、财财务部）、职职能服务务平台（企企业策划划部、物物资部、质质量部）和和销售管管理体系系（海外外营销部部、对外外经营部部和营销销管理部部），这这些职能能机构将将和公司司领导层层一起成成为公司司总部。公公司总部部将退出出具体的的产品经经营，由

4、由过程管管理转向向目标管管理，各各职能部部门也将将以规划划、监控控、服务务为重点点。各产业公公司又分分为前端端公司和和终端公公司，在在以前的的基础上上独立自自主的发发展各自自领域的的产业。服服务平台台（包括括技术中中心、物物流公司司、设备备动力部部、基础础管理公公司和保保卫部）和和销售平平台（总总共分为为19个个区域销销售公司司）则将将主要为为集团内内的产业业公司服服务。 这个“新”的方案案，实际际上和220000年的方方案如出出一辙。然然而4年年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运

5、作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？本期的管管理案例例分析，我我们以一一个管理理问题研研究者的的角度，一一起回顾顾在20000年年长虹差差一点尝尝试的营营销组织织变革方方案，对对“旧事重重提”的长虹虹也罢，对对于经历历快速扩扩张、多多元化而而基础管管理不

6、能能同步发发展的企企业也罢罢，或许许会有借借鉴。第一部分分 背 景景本节概要要：20000年年长虹有有四大业业务，但但发展很很不平衡衡。彩电电业务占占了销售售贡献的的绝大部部分，但但随着彩彩电市场场需求与与竞争结结构的变变化，客客观上需需要厂商商的营销销体系有有很大的的灵活性性来适应应各地不不同市场场的消费费习惯。同同时，由由于四大大业务专专业化强强、前端端的客户户、渠道道重合度度很低，长长虹当时时高度集集权的，直直线式的的营销体体系客观观上已经经不能适适应自身身业务发发展的需需要和市市场竞争争环境的的变化。19944年上市市后，长长虹的业业绩到119977年到达达顶峰，实实现主业业收入115

7、6.73亿亿元，净净利润226.11亿元。同同年，长长虹募集集资金的的22.9亿元元中，115亿元元投向了了瞄准农村村低端市市场的著著名的“红红太阳一一号”工工程以扩扩大产能能。为了了消化产产能和强强占市场场，19998年年，长虹虹开始了了后来在在家电业业界颇受受争议的的彩管囤囤积，致致使应付付款和应应付票据据升到661.99亿元的的峰值，库库存19998年年年末达达到777亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，

8、但四大业务发展很不平衡：1、 彩电：品品牌知名名度高，处处于市场场领导位位置，市市场占有有率高达达23%；2、 空调：为为市场进进攻者，11998820000年年连续以以1000%的增增幅增长长，知名名度正逐逐步上升升。20000年年年度销销量超过过60万万台，进进入市场场前5强强；3、 绿色电池池：产品品刚刚起起步，为为市场追追随着者者，市场场份额很很小(小小于5%)，尚尚未形成成产品的的知名度度；4、 视听产品品：市场场追随者者，知名名度低，VVCD以以消化库库存为主主，DVVD处于于少量生生产的状状态。不难看出出，彩电电业务依依然占公公司销售售额和利利润额的的绝大部部分。然然而长虹虹的彩

9、电电业务也也不容乐乐观。19988年由长长虹率先先挑起的的库存彩彩管及残残酷的价价格战，使使彩电行行业经历历了一次次剧烈的的洗牌。这这一役，外外资品牌牌被国内内品牌整整体的价价格水平平逐渐逼逼出中国国市场，但但随着国国内众多多品牌 “蚕食”市场，长长虹彩电电的领先先地位受受到严峻峻的挑战战。销量量增长速速度放缓缓，与竞竞争对手手的差距距正在缩缩小。119999年度，出出自于 中国最最大的资资料库彩彩电销售售的增长长幅度从从上一年年的188%骤降降到3.3%（见见图1）。长长虹彩电电销售量量的下降降，与康康佳、TTCL等等国内彩彩电厂商商的迅速速抢占市市场有很很大的关关系，长长虹对康康佳和TTC

10、L的的相对市市场份额额从19996年年到19999年年下降了了一倍，（见见图2）： 长虹/康佳 长长虹/TTCL图1-长长虹1999519999彩电电销量增增长趋势势图 图22-长虹虹19995119999彩电市市场分额额变化图图除了市场场份额下下降、销销量增长长放缓，价价格战带带给长虹虹的另一一个苦果果是整个个公司的的赢利能能力大幅幅下降。从1999年4月开始，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达15%（见图3、图4）：29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价元图3-长长虹19998-2000彩电平平均销售售价格的的变化图图 图4-长虹995-999彩电电销售利利

11、润率变变化图除了“价价格战”等原因因，长虹虹的彩电电业务所所面对的的严峻形形势，与与当时中中国彩电电市场所所发生的的结构性性调整关关系密切切。19998年年前后是是彩电行行业的竞竞争态势势急剧变变化的一一年，市市场环境境发生了了非常大大的结构构性变化化，主要要表现在在城镇市市场竞争争难度的的加大和和农村彩彩电市场场的迅速速发展。19955年到220000年城镇镇每年仅仅递增44.6%，与此此同时农农村百户户拥有率率每年递递增高达达20%，到220000年农村村市场容容量达到到11882万台台，占市市场总容容量的446%。市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素

12、。看准这个个机遇，农农村市场场的主要要竞争者者国内内品牌的的彩电厂厂商纷纷纷将营销销组织延延伸到地地、县级级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。从表面上上看，各各大厂商商不约而而同地采采取营销销总部、大大区、省省级、地地区级、县县级等55级营销销体系（见见图5）。然然而各家家在组织织管理模模式上却却千差万万别。从从权力重重心的位位置我们们不难发发现这一一点（见见表1）。 营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织（图5）长虹的职职能模式式康佳/TTCL采采用的职职能模式式营销总部部业务决策策，业务务监控，业业务管理理，业务务执行 业务

13、支持持和决策策 大区业务监控控，业务务管理，业业务执行行 业务监控控 省级营销销组织业务管理理，业务务执行 业务管理理(区域域决策中中心) 地级营销销组织业务执行行 业务执行行 客户特点各层次职职能划分分不清晰晰，权力力重心高高， 市市场反应应效率低低各层次具具有清晰晰的核心心职能，权权力部分分下移，市市场反应应效率高高（表1）家电市场场的飞速速发展对对营销系系统内各各个方面面以及营营销与生生产、与与研发的的协同性性要求越越来越高高。彩电方面面，19998年年后进入入产业升升级时代代，市场场越来越越理性，厂厂家仅仅仅靠生产产能力和和产品质质量已不不足以获获得成功功，而融融聚品牌牌、技术术、质量

14、量、价格格、服务务等诸多多因素的的竞争优优势才能能有所作作为（见见表2）。规模扩张张(19995年年以前)产品升级级（19996-19998年）产业升级级（19998年年以后）特点生产规模模不断扩扩大、市市场需求求大于市市场供应应，产销销两旺、进进口品牌牌占有重重要地位位、中小小厂家多多而散行业平均均利润率率迅速下下降、竞竞争激烈烈，两极极分化，部部分厂家家被淘汰汰、对产产品品质质和技术术方面的的投入不不断提升升、进口口品牌份份额进一一步下降降“信息家家电时代代”、高清清晰度、数数字技术术等新技技术的开开发和使使用、技技术开发发能力成成为核心心竞争力力，产业业结构优优化，存存在产业业重组的的可

15、能。大大屏幕彩彩电成为为城镇主主销产品品核心成功功要素生产能力力、质量量质量、技技术、价价格品牌、技技术、质质量价格、服服务（表2）空调方面面，吸引引消费者者的核心心要素为为： 服务：服服务质量量优良，服服务网络络覆盖面面广 质量：稳稳定的质质量，故故障率小小 品牌：良良好的企企业和品品牌形象象，口碑碑好 价格：从从低到高高的产品品价格组组合 技术：可可以感受受到实际际效果的的新技术术，产品品更新速速度快电池产品品，市场场成功的的核心要要素为： 渠道控制制和管理理 营销组织织运作体体系 品牌宣传传 卖场建设设和管理理 价格 质量从长虹三三大产品品类别的的关键成成功因素素可以看看出，不不断在公公

16、司层面面增加技技术、服服务、质质量、品品牌等方方面的协协同力日日趋重要要。然而而深入分分析发现现，长虹虹的空调调与彩电电的分销销渠道存存在相当当明显的的差异。图6清清楚地表表明，长长虹彩电电和空调调的终端端客户重重合率非非常低，图图7则表表明了长长虹当时时4大系系列产品品的销售售渠道也也不尽相相同。 （图66） （图77）此外，长长虹的四四类产品品各有特特点，专专业化较较强，各各出自于于 中国国最大的的资料库库个区域域市场在在商业环环境、竞竞争格局局、推广广方式、客客户结构构、产品品结构、消消费习惯惯等方面面也有各各自的特特点，见见表3。彩电空调视听产品品电池产品成熟型产产品半成品 季季节性强

17、强 成品更新新速度快快成品 快速速消费品品消费群家庭消费费者 大众群群体 家庭消费费为主集集团消费费接近110%集集中在中中高收入入者家庭消费费为主 城镇镇居民为为主体 家庭消费费/个人人消费 城镇消消费群体体为主市场覆盖全国国所有省省市的、二二、三级级市场集中在较较富裕和和天热地地区；主主要集中中在一、二二级市场场 主要集中中在一、二二级市场场 覆盖全全国所有有省市，人人口稠密密度影响响市场容容量主要竞争争者长虹、 康佳、TTCL、合合资品牌牌格力、美美的、海海尔、春春兰、长长虹万利达、金金正、新新科、步步步高、先先科金霸王、超超霸、劲劲量、南南孚、双双鹿（表3）各个区域域市场的的重要程程度

18、存在在明显的的差异（见见图8、图图9），长长虹四大大系产品品，虽然然在品牌牌、技术术、服务务等方面面客观上上需要公公司的协协同能力力，但又又因产品品客户重重合度不不高，区区域重要要性不一一样，各各地域的的消费习习惯又不不一样，长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适应其产品组合。 （图图8） （图图9）客观的市市场环境境要求营营销组织织应该具具备层次次清晰、反反应灵活活、功能能完善、协协同有力力的特点点，同时时还要适适应不同同产品的的专业特特性和不不同地区区的差异异。具体体概括为为以下几几点：1. 在管理层层次上：营销组组织的各各个层面面有清晰晰的核心心职能，在在管理的的各个层层次之间间合理的的

19、集分权权，建立立上下相相互信任任的关系系。2. 在市场反反应速度度上：重重心下移移，培养养快速、准准确的市市场反应应能力，一一线人员员拥有足足够的权权限迅速速解决常常规的市市场问题题。3. 在功能与与分工上上：从单单纯的销销售功能能向完整整的营销销功能方方面转变变，品牌牌推广、产产品策划划、产品品设计、信信息研究究等功能能越来越越重要。4. 在纵向横横向协调调上：合合理的专专业化分分工，既既分工明明确，又又有强大大的协同同能力，目目标统一一的考核核体系而而不是相相互冲突突的部门门考核体体系。5. 在专业化化服务上上：针对对不同产产品的专专门策略略和策划划，针对对不同产产品的研研究和推推广。6.

20、 在差异化化服务上上：差异异化的资资源投入入策略，差差异化的的区域市市场操作作策略。第二部分分 营销组组织架构构存在的的问题本节概要要：在彩彩电市场场竞争形形势急剧剧改变、自自身多元元化发展展的双重重背景下下，长虹虹为适应应环境频频繁进行行营销组组织机构构调整，但但调整没没有清晰晰的思路路和目标标。各个个层级缺缺乏清晰晰的功能能定位；销售一一线权利利过小，不不能自如如地应对对市场；营销策策划力量量薄弱，缺缺乏总体体思路；信息利利用程度度不够，无无法有力力支持决决策；部部分功能能分散、重重叠、甚甚至缺失失；产销销衔接仍仍以生产产为导向向；研发发部门与与市场部部门联结结松散，不不能开发发出适销销对

21、路的的新产品品。上述述种种问问题并没没能通过过调整解解决，内内忧外患患使长虹虹举步维维艰。在市场需需求结构构和竞争争形势急急剧变化化的形势势下，各各大彩电电或家电电厂商分分别对其其营销系系统进行行改革，相相比之下下，长虹虹的营销销结构从从19996年开开始调整整频繁：l 19966年设有有8大管管理处，处处长拥有有很大权权力可以以直接向向总经理理汇报，管管理处同同时管理理若干省省；l 19977年，88大管理理处解散散，成立立8大管管委会，开开始成立立分公司司，成立立“三驾马马车”体系：财务、业业务、库库房相对对分开，加加强监控控和管理理；l 19988年，成成立大户户组，大大户由总总部直接接

22、管理，形形成大户户组，管管委会，库库房三套套体系；l 19999年，成成立311个管委委会，每每个管委委会负责责一个省省，解散散8大管管委会；l 20000年初，成成立188个管理理处，220000年6月月，成立立33个个管理处处，并建建立8大大中心。从5年组组织结构构的调整整中，看看不到系系统的前前瞻性规规划，看看不到清清晰变革革的主线线和思路路，看到到的只是是抓狂似似的头痛痛医头，脚脚痛医脚脚的事后后调整。几几年的高高频率但但方向不不明确的的变革，使使得管理理的延续续性、稳稳定性大大大削弱弱，集权权管理体体系在多多元化产产品结构构下日益益力不从从心，具具体表现现如下：首先，各各个管理理层次

23、缺缺乏清晰晰的核心心职能定定位。管理的各各个层次次不清楚楚自己的的职能和和权力到到底是什什么，总总部同时时面对层层面不同同的大量量问题，包包括策略略性问题题，战术术性问题题，甚至至某一个个客户的的具体问问题。典型情景景一：某某商业单单位总经经理：“我懒得得跟他们们分公司司经理谈谈，不如如直接找找总部！”总部远离离实际市市场，很很难做出出准确的的判断和和决策，并并不适合合处理这这些具体体问题。虽虽然当时时已经将将部分权权力下放放到大区区总监手手中，并并提出层层层分解解，但对对于权力力如何分分解到管管理处、分分公司没没有明确确的规范范，各个个层级权权责不明明。多重重领导造造成一定定的混乱乱，令客客

24、户强烈烈不满。典型情景景二：某某商场副副总经理理：“长虹管管理结构构变来变变去的，前前任的许许诺一旦旦离职，什什么都不不作数，找找谁谁都都不答。”第二，长长虹的销销售一线线授权过过小，削削弱了对对市场的的快速反反应能力力。分公司经经理权力力有限，大大小决策策都要层层层上报报批准，信信息反馈馈慢，无无法快速速反应，错错失市场场良机。某某商场家家电部经经理对比比几家厂厂商的反反应速度度，得出出如此结结论：“TCLL的反应应在一二二天之内内，康佳佳在三四四天之内内，长虹虹至少十十天以上上。”分公司经经理权力力的实施施无法得得到销售售支持部部门（总总部、财财务、库库房、售售后）的的支持和和协助，使使“

25、放下去去”的权力力无法得得到充分分运用，总总部的管管理职能能停留在在消防员员角色，很很难对区区域市场场产生问问题的深深层次原原因做出出分析，政政策制定定与市场场存在脱脱节的现现象，影影响销售售工作。 第三，长长虹营销销管理系系统中销销售功能能突出，但但营销策策划功能能分散薄薄弱。投入不足足、职能能分散是是导致营营销策划划和信息息研究力力量薄弱弱的重要要原因，营营销策划划力量薄薄弱，缺缺乏总体体思路；信息利利用程度度不够，无无法有力力支持决决策。在大区、管管理处、分分公司缺缺乏专业业策划人人员配置置，与主主要竞争争对手形形成鲜明明的对照照。在对营销销策划至至关重要要的信息息方面，人人员投入入不足

26、，不不具备信信息分析析研究的的功能。销销售部各各层次均均没有设设置专业业信息人人员。信信息传递递主要靠靠传真，许许多分公公司无电电脑配置置，ERRP全面面上线还还有一段段时间等等造成了了信息传传播障碍碍。信息息管理职职能分散散在不同同部门，缺缺乏良性性的信息息共享和和反馈机机制，缺缺乏严格格的信息息保密机机制，信信息研究究分析和和利用无无法有力力支持营营销决策策，有关关工作也也没有明明确的考考核和奖奖惩机制制。第四，长长虹在产产销衔接接和新产产品开发发方面亟亟待提升升。20000年产销销衔接的的流程是是：事业业部（实实质为产产品生产产部）提提出（生生产）计计划、营营销策划划中心调调整、公公司评

27、审审，实质质仍然是是以生产产为导向向的管理理模式。没没有明确确的部门门对库存存资金占占用、生生产计划划合理性性、利润润负责。在在支持机机制上，产产销衔接接缺乏科科学的市市场预测测信息的的支持，销销售计划划和生产产计划的的调整尚尚未形成成规范的的管理机机制，存存在一定定的随意意性。其其结果就就是销售售系统得得不到想想卖的产产品，而而产品计计划的不不准确又又造成生生产库存存积压。营销系统统内部缺缺乏专门门的产品品研究功功能，很很难提出出有前瞻瞻性的新新品计划划和老产产品改进进计划，新新品开发发管理主主要集中中在事业业部，导导致无法法形成完完全以市市场为导导向的新新品开发发机制，新新品上市市策划职职

28、能分散散造成了了上市节节奏把握握不准确确，卖点点不突出出的问题题。在产产品研发发的支持持机制上上，营销销部与事事业部的的产品信信息收集集存在重重叠、空空白的现现象，缺缺乏明确确的分工工机制，缺缺乏明确确的部门门负责总总体协调调，并对对产品开开发负责责，缺乏乏新产品品开发激激励机制制，其结结果新品品开发缺缺乏对销销售有力力的支撑撑。第五，由由于专业业化分工工过细，缺缺乏对策策划等职职能的重重视，缺缺乏科学学的、目目标统一一的考核核体系，组组织内存存在部分分职能重重叠、冲冲突、空空白的现现象。市场推进进处、营营销策划划中心、宣宣传广告告中心存存在部分分职能重重叠。物物流部门门主要以以费用控控制作为

29、为最主要要的考核核指标，而而销售一一线更关关心速度度、及时时性、灵灵活度，考考核指标标的冲突突造成部部门的不不协调。信信用控制制的滞后后导致信信用管理理空白。品品牌策划划功能也也没有承承担主体体。除了以上上5大问问题外。重重要问题题还有：缺少针针对不同同产品的的专业策策划，没没能明确确的资源源划分以以支持不不同产品品，致使使无法打打破以彩彩电为主主体的销销售方式式，其余余产品难难以迅速速成长，使使多产品品的总体体战略难难以实线线。饱受受上述问问题的困困扰，长长虹在家家电行业业发展乏乏力。第三部分分：备选选组织架架构方案案的论证证本节概要要：在选选择变革革方案时时，把如如何提高高长虹营营销系统统

30、的综合合竞争能能力作为为主要的的诉求。在在对比研研究了直直线型和和矩阵型型的多产产品营销销模式后后，长虹虹决定选选择矩阵阵型的多多产品营营销模式式作为本本次变革革的方向向，并提提出了分分层、分分权、提提高协同同作用、提提高营销销能力、产产品营销销专业化化、区域域组织差差异化的的变革目目标。在咨询公公司的帮帮助下，长虹研究了国内以TCL为代表的竞争对手的组织设置，发现同时期TCL在组织机制上已经走在了长虹的前列，TCL已经建立了较为清晰的组织架构体系，各个层次有明确的定位（见表4）。（表4）在这个架架构中，作作为在市市场最前前沿的经经营部，拥拥有很充充分的权权力：l 在业务上上有价格格制定权权、

31、销售售政策制制定权、市市场推广广计划的的预算和和使用权权、商家家信用额额度制定定权、办办事处之之间的货货源分配配权。l 在财务上上，有各各项费用用使用权权，招待待费用实实报实销销。在人人事上，有有招聘、解解聘权。经营部拥拥有的这这些权力力，确保保了对区区域市场场进行快快速反应应，使经经营部成成为名副副其实的的“前总指指挥部”，虽然然这样的的设置在在初期因因要健全全职能配配置，投投入成本本较高。业业务开展展主要依依赖经营营部经理理，总部部对市场场的控制制能力被被削弱，如如果监控控系统不不完善，不不能及时时发现问问题，会会有很大大的风险险，但这这样的设设置却保保证了整整个组织织对市场场变化反反应迅

32、速速，能灵灵活运用用销售政政策，出出自于 中国最最大的资资料库与与客户配配合好，一一线人员员职责分分明，积积极性高高，也降降低了总总部管理理幅度（见见图111）。（图11）TCL销销售一线线队伍拥拥有不同同产品的的专业营营销策划划和业务务人员来来推动各各个产品品的销售售，这样，对对不同产产品有针针对性的的政策和和策略，并并能够快快速执行行，营销销策划人人员可以以充分考考虑到地地区的特特点，针针对性强强，信息息收集功功能强大大，形成成完善的的营销平平台，并并可以和和总部相相互支持持。参照国际际、国内内家电巨巨头的发发展历史史以及营营销运营营模式，要建立多产品营销体系，有两种基本思路可供长虹选择：

33、“直线型”多产品营销模式和“矩阵型”多产品营销模式。直线型的的多产品品营销体体系的基基本框架架（图112）如如下：（图122）要采取直直线型的的多产品品营销体体系，须须有如下下前提：在职能能事业部部的总体体框架下下，公司司总部负负责监控控销售、生生产、采采购等各各职能部部的运作作，营销销系统具具有经营营的功能能，成为为整个公公司的利利润中心心，承担担利润目目标；营营销系统统拥有独独立的总总体营销销预算，并对营销系统单独核算；制造系统作为成本中心，不承担利润责任，也不承担任何营销的功能。直线型的的多产品品营销体体系有如如下的特特点：总总部和区区域组织织具有完完善的营营销功能能，销售售和市场场按产

34、品品分开，核核算、经经营、后后勤等功功能整合合使用，各各个产品品处于同同一体系系下运作作，每一一层次均均有明确确的责任任中心对对所有产产品的销销售负责责，整个个营销系系统成为为独立的的利润中中心。矩阵型的的多产品品营销体体系的基基本框架架（图113）如如下：（图133）采用矩阵阵型多产产品营销销体系的的前提与与直线型型的多产产品营销销体系的的前提有有诸多不不同：在在产品事事业部制制的总体体框架下下，各产产品事业业部成为为利润中中心，相相应各产产品的营营销组织织成为利利润实现现中心；各个产产品事业业部拥有有独立的的营销预预算，并并独立核核算；各各产品事事业部独独立承担担产品经经营的功功能；各各产

35、品事事业部负负责事业业部内的的产、供供、销协协调；股股份公司司负责监监控各产产品事业业部的运运作，并并控制各各产品事事业部的的总体预预算。矩阵型的的多产品品营销体体系有如如下特点点：公司司的营销销体系只只负责提提供物流流支持、行行政管理理和监控控等功能能，成为为核算中中心而不不是利润润中心；每个产产品的营营销体系系具有销销售、市市场、财财务、售售后、经经营、人人事行政政等独立立和完善善的功能能；每个个产品的的营销体体系独立立核算、独独立经营营，成为为利润中中心；各各个体系系并行运运作，相相互独立立，同一一层次不不存在相相互隶属属关系，同同时也不不存在唯唯一的责责任中心心。两种模式式各有优优缺点

36、，“直线型”具有很强的产品延展性，“矩阵型”更强调产品营销的独立性，各自的优缺点如表5所示：（表5）如果选择择直线型型，在这这一营销销组织结结构下，如如果要使使各个产产品成为为利润中中心，长长虹总部部需设置置功能副副总裁和和产品副副总裁（见见图144）。在在这种模模式下，各各功能副副总裁负负责职能能范围内内的管理理和决策策；各产产品副总总裁负责责产品的的总体预预算、跨跨系统协协调销售售、生产产、采购购等各个个环节、监监控预算算的实施施情况和和推动利利润目标标的实现现，功能能副总裁裁和产品品副总裁裁属于平平级关系系。无疑疑，这将将使长虹虹总部的的组织与与流程变变得过于于复杂，这这与长虹虹当时变变

37、革所追追求的效效率的提提升格格格不入。（图144）在距阵型型的多产产品营销销体系模模式下（见见图155），各各个产品品事业部部独立经经营、独独立核算算、并对对自己的的利润目目标负责责，各个个事业部部根据公公司提出出的战略略目标制制定自身身战略发发展规划划和中短短期行动动计划，各各个产品品事业部部拥有自自身独立立的销售售、营销销、生产产、研发发、采购购、财务务、经营营，这样样能降低低长虹总总部的管管理幅度度，权力力中心下下移，提提高公司司整体对对市场的的反应能能力，从从这点上上看，“矩阵型型”多产品品营销模模式更适适合于长长虹。（图155）经过了反反复的论论证，长长虹最终终确定的的营销体体系变革

38、革的基本本思路为为：以市市场为导导向，建建立具有有强大营营销功能能的规范范化、专专业化营营销组织织体系。主主要体现现在：1. 分层管理理。对营销销总部、大大区、管管理处、分分公司的的核心职职能进行行明确的的定位，执执行、管管理、监监控、决决策等职职能在各各个层次次合理地地分配。2. 分权管理理。强化管管理处和和分公司司的营销销职能，管管理处成成为真正正的区域域决策中中心。3. 强化营销销功能。建立独独立的市市场部门门，强化化品牌推推广、产产品策划划、产品品管理、市市场信息息研究等等营销功功能。4. 发挥协同同效益。合理地地专业化化分工，突突出销售售、市场场、经营营、服务务四大功功能，建建立目标

39、标统一而而不是互互相冲突突的考核核体系。5. 产品营销销专业化化。强化针针对彩电电、空调调、视听听产品、电电池等不不同产品品的营销销策划，根根据区域域市场实实际业务务出自于于 中国国最大的的资料库库的需要要，实施施业务人人员专业业化。6. 区域组织织差异化化。改变“平均主主义”，重点点地区，重重点投入入；分公公司层面面在职能能和权力力实施真真正的AA、B、CC差异化化管理。同时，营营销组织织改革如如果顺利利实施，必必须对现现有管理理文化、人人员意识识和管理理能力进进行同步步调整和和提升。管理文化化传统的的突破表表现在：要实现现营销能能力和协协同效益益的发挥挥，必须须突破长长虹目前前过分强强调条

40、块块管理，缺缺乏沟通通的管理理文化，应应该引入入协同、沟沟通的团团队工作作精神；营销人人员意识识的突破破表现在在：要实实现销量量和利润润的“双赢”，必须须突破长长虹目前前许多销销售人员员的销售售意识，强强化营销销意识，加加强经营营意识；管理能能力的突突破表现现在：新新组织结结构和管管理体系系，不能能过分迁迁就现有有人员的的管理能能力和管管理风格格，必须须具有一一定超前前性，也也应该促促进管理理能力的的提高。在营销组组织方面面，长虹虹也提出出了营造造新的比比较竞争争优势的的目标：1. 更快的反反应速度度：竞争争对手的的区域决决策重心心基本上上在省级级组织，长长虹应该该考虑在在条件成成熟的地地区授

41、予予地级营营销组织织更大的的决策权权。2. 更低的组组织成本本：彩电电已经进进入“微利时时代”，低成成本战略略在营销销组织设设计中应应该得到到体现，按按照实际际需要来来配属各各个层次次的功能能而不是是求大求求全。3. 更强的营营销功能能：在总总部和区区域组织织两个平平台上建建立起完完善的营营销功能能，形成成“立体式式”的营销销功能体体系，尤尤其强化化品牌管管理、产产品管理理、产品品策划、信信息研究究等方面面的功能能。4. 更灵活的的控制手手段：采采取“全国一一刀切”的模式式，根据据区域的的重要程程度，运运用利润润中心、模模拟利润润中心、费费用中心心三种模模式来进进行控制制。第四部分分：采取取的

42、方案案本节概要要：咨询询公司根根据长虹虹所面临临的问题题及实际际情况，确确定建立立矩阵型型多产品品的营销销体系模模式比较较适合长长虹经营营机制改改革的方方向，提提出了建建设5大大平台的的组织机机构调整整方案。总总部定位位为营销销决策与与支持平平台，大大区定位位为营销销监控平平台，管管理处定定位为营营销管理理平台，分分公司定定位为营营销执行行平台，制制造和开开发系统统成为营营销支持持平台。分分公司分分为A、BB、C三三类，分分别有不不同的管管理和控控制模式式。营销销组织的的市场营营销功能能有选择择地按产产品分开开，充分分整合销销售及销销售功能能。从理理论上讲讲，如果果改革能能够成功功，则公公司将

43、从从以前的的生产导导向向产产品与市市场导向向转变，开开始实行行地域的的差异化化和产品品的专业业化管理理。根据长虹虹公司决决策层提提出的变变革的原原则与目目标，在在充分考考虑了长长虹的现现实困难难后，咨咨询公司司提出建建立起五五大营销销平台的的方案（见见表6）：（表6）营销组织织的市场场营销功功能有选选择地按按产品分分开（表表7）：（表7）充分运用用整合的的销售及及销售支支持功能能，见表表8：（表8）根据以上上思路，对对现有的的营销组组织体系系做如下下调整：对总部进进行的调调整如下下：l 总部不再再负责区区域性和和日常性性的具体体业务决决策，只只负责全全国性和和策略性性的决策策，区域域决策的的权

44、力下下放到管管理处。总部从具体业务中解脱出来，侧重于规划、重大决策等“宏观性”的工作；l 加强营销销功能，成成立独立立的市场场部，将将宣传广广告中心心、营销销策划中中心、事事业部市市场推进进处的功功能整合合，成立立三个产产品策划划中心（彩彩电/视视听、空空调、电电池），信信息研究究中心，品品牌推广广中心。产产品策划划中心负负责产品品策划和和产品管管理，产产品策划划主要是是促销策策划、产产品营销销策略、营营销计划划等功能能，产品品管理主主要是负负责组织织新产品品开发、卖卖点提供供、产品品业务计计划。总总部的策策划职能能统一，策策划的能能力加强强，而且且兼顾了了产品的的专业性性。l 加强经营营功能

45、，成成立独立立的经营营部，负负责销量量和利润润目标实实现的监监控，将将经济运运行中心心的功能能和销售售财务中中心的预预算和费费用核算算的功能能整合。增增加预算算控制的的功能，成成立经济济分析和和预算控控制两个个部门，负负责利润润核算，价价格管理理，产品品结构管管理，预预算制定定和预算算管理，总总体营销销费用控控制和管管理，产产销衔接接管理。有一个部门对即将下放的权力起到控制和管理，张弛有度，以避免出现大的漏洞和风险。l 成立独立立的销售售部，将将人力资资源中心心，成品品仓储中中心，运运输队，销销售财务务中的开开单、制制票，营营销策划划中心的的任务分分配，经经济运行行中心的的货源分分配、库库存控

46、制制、运输输管理等等日常业业务功能能整合，强强化总体体计划和和物流管管理的功功能，成成立计划划订单、销销售财务务、人事事行政、物物流配送送等4个个中心。l 成立独立立的售后后服务部部，从费费用中心心向准利利润中心心转化，保保留售后后服务中中心的基基本功能能，增加加经营核核算的功功能。总部机构构调整后后，基本本框架如如图166所示：（图166）对大区、管管理处、分分公司进进行重新新定位。重重新定位位后的管管理处和和分公司司建立起起完善的的营销管管理和执执行功能能，而大大区则主主要发挥挥营销监监控的作作用。三级基层层的营销销组织的的基本框框架如图图17所所示：（图177）大区作为为营销监监控平台台

47、，承担担维护市市场秩序序、控制制运作风风险、促促进销售售经验和和人员的的交流、提提供业务务指导和和支持、接接受下属属处长、经经理的述述职、代代表大区区向总部部提出营营销整改改建议等等使命。大大区不再再负责具具体业务务的决策策和管理理，只负负责区域域的监控控和协调调，以及及市场管管理；大大区配备备财务助助理和业业务助理理，负责责财务稽稽查/审审计、财财务人员员管理、信信用额度度的核查查以及市市场秩序序管理（跨跨管理处处）组织织业务人人员经验验交流、业业务培训训、指导导和监督督。对大大区考核核指标，分分为定量量和定性性两种，定定量的为为销售增增长率和和市场份份额，定定性的考考核指标标为销售售风险控

48、控制情况况、市场场秩序管管理情况况（冲货货、价格格控制等等）、销销售队伍伍建设质质量、整整改建议议的质量量等。大区基本本框架和和功能如如图188所示：（图188）管理处成成为区域域决策中中心，对对下属各各分公司司的销量量和利润润负有直直接责任任，可以以作为模模拟利润润中心来来运作。管理处增加市场策划（分产品）、销售行政、财务、售后管理等功能，成为完善的区域营销管理平台和区域决策中心，负责日常业务的决策和区域市场的管理，与原有长虹的架构相比，管理处的权利和责任幅加大，标志着权力重心实质性地下移。管理处拥拥有的权权力有：l 区域内任任务调整整权、l 一定范围围内的销销售政策策调整权权、l 区域信用

49、用额度的的调整权权、l 货源二次次分配的的权力、l 自主选择择开发客客户的权权力、l 预算内资资源的调调配权、l 区域内广广告促销销资源的的调配权权、l 一定范围围内调整整产品销销售价格格权、l 区域市场场管理处处罚权、l 一定范围围内的收收款结算算分配利利润的权权力、l 在公司规规定的范范围内，对对员工收收入的分分配权、l 一定范围围内的固固定资产产采购权权、l 人事权（对管理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权）管理处承承担的责责任有以以下重大大责任：l 完成公司司在该地地区的销销售任务务l 完成公司司在该地地区的利利润指标标l 市场开拓拓及网络络建设，市市

50、场覆盖盖率l 利用率及及市场份份额的提提高l 维护长虹虹公司的的行业形形象l 产品定位位与品牌牌形象l 管理规范范当地市市场客户户l 确保公司司在当地地市场的的健康发发展、承承担管理理处的一一切营运运成本和和费用l 为公司提提供有关关市场信信息、员员工培训训、执行行公司全全国性的的政策调调整等重重大责任任考核指标标也同时时作出更更改，定定量的指指标为：销售任任务完成成率（数数量，产产品结构构）、回回款总额额及应收收帐款坏坏帐率、毛毛利率、市市场覆盖盖率、客客户利用用率及市市场份额额的提高高等，定定性的指指标为：公司在在区域市市场的品品牌形象象、财务务核算的的规范及及风险控控制、市市场信息息反馈

51、的的及时性性和准确确性、员员工培训训的落实实，人才才结构的的优化、 广告、促促销执行行结果等等等。管理处的的功能和和结构如如图199所示：（图199）分公司成成为营销销执行平平台，分分公司增增加市场场推广的的功能，负负责促销销策划、重重点卖场场管理、促促销执行行等功能能负责具具体业务务的操作作和执行行，分公公司分成成A、BB、C类类，核心心职能分分别定位位于利润润中心、模模拟利润润中心、费费用中心心。A类分公公司业务务和推广广的功能能按产品品分开；B类分公公司业务务不分开开，推广广按产品品分开；C类分公公司业务务和推广广都不分分产品。A类公司司以利润润中心的的模式进进行管理理。独立立核算，拥拥

52、有充分分的自主主权和极极大的灵灵活度，快快速反应应能力强强。公司司与A类类分公司司是内部部市出自自于 中中国最大大的资料料库场买买卖关系系，通过过制度进进行规范范而不是是直接行行政干预预。A类类公司主主要的适适用范围围主要在在重点分分公司和和部分省省会城市市。A类公司司的基本本设置框框架如图图20所所示：（图200）B类分公公司以模模拟利润润中心的的模式进进行管理理。模拟拟独立核核算，模模拟经营营，这样样的分公公司拥有有一定的的自主权权，灵活活性高。公公司与BB类分公公司是模模拟市场场买卖关关系，通通过指导导分公司司资源的的使用、监监控和审审计来进进行管理理。B类类分公司司适用于于部分省省分城

53、市市和地级级市。B类分公公司的基基本框架架如图221所示示：（图211）C类分公公司以非非独立核核算的模模式进行行管理。是费用中心，不具经营功能。这类的分公司易于控制，风险较小，但灵活性差，对市场反应能力弱。C类分公司为费用中心，公司对其实施费用控制和业务指导与管理，主要适用与地级市。C类公司司的基本本功能和和框架如如图222所示：（图222）在不同产产品的销销售与营营销功能能配置上上，不同同类型分分公司也也可以有有所差异异。A类公司司，在销销售上，业务队伍按彩电(含DVD)、空调、电池分开，不同的产品有专门的项目经理，分公司经理对所有产品的销售负责，并负责总体协调；在营销上，彩电、空调、电池

54、有专门的人员负责促销推广；贯彻重点地区，重点投入，全面推动各种产品的销售的宗旨。B类公司司，在销销售上，业业务队伍伍不分开开，有专专门的项项目经理理全年负负责空调调的销售售，有专专门人员员负责电电池销售售，分公公司经理理可以调调配业务务人员支支持空调调销售；在营销销上彩电电、空调调有专门门的人员员负责促促销推广广；贯彻彻加强策策划，使使产品营营销更加加有针对对性的宗宗旨。C类公司司，因区区域容量量不大，资资源可以以整合使使用，在在销售上上，业务务队伍不不分开，分分公司经经理对所所有产品品的销售售量负责责；在营营销上，促促销推广广不按产产品分开开。分公司实实施差异异化管理理，原则则上可以以提升市

55、市场反应应能力，减减少管理理幅度，具具体表现现在：l 市场反应应能力提提高：重重点地区区分公司司拥有了了较大的的自主权权力，可可以迅速速对市场场情况的的变化进进行反应应，提高高了解决决客户问问题、打打击竞争争对手的的能力。l 减少管理理幅度：总部对对于A类类分公司司主要以以监控和和防范风风险为主主，对于于B类分分公司主主要以业业务指导导和资源源监控为为主，减减少了大大量的日日常性事事务。l 营销决策策贴近市市场：分分公司拥拥有较大大的自主主权，完完全可以以根据区区域市场场的特点点来制定定区域的的营销策策略和操操作思路路。l 培养内部部竞争氛氛围：分分公司的的职权范范围形成成梯度，可可以激励励分

56、公司司经理相相互竞争争，建立立明确的的升、降降级制度度，增强强营销人人员的忧忧患意识识。l 减少管理理风险：在达到到放权目目的的同同时，放放权的区区域范围围可以调调节和控控制，在在试点的的过程中中，可以以逐步摸摸索经验验，缓解解放权失失控的风风险。第五部分分：案例例点评本节概要要：长虹虹组织机机构变革革的案例例，主要要涉及到到企业在在成长的的过程中中面临的的如下问问题：1. 企业的营营销组织织如何提提高对市市场的反反应能力力？2. 企业在成成长壮大大的过程程中，随随着产品品和业务务的日趋趋多元化化，企业业组织机机构如何何从单一一的产品品管理模模式向多多元化的的管理模模式过渡渡？3. 如果企业业

57、有很多多产品，哪哪些要分分开经营营，哪些些可以统统一经营营？企业的营营销组织织如何提提高对市市场的反反应速度度？采取高度度集权直直线职能能式的组组织模式式，建立立的是金金字塔式式层级结结构。在在这种高高度集权权的模式式下，最最主要的的弊端表表现在：l 信息流经经每一个个层次都都会带来来理解上上的差异异，以及及部分信信息的失失真。l 每一个层层次都具具有传递递和加工工信息的的功能，都都能够中中止整个个决策流流程，因因此决策策的路线线过长，判判断和决决策所需需要的时时间较长长。l 决策重心心过高，所所做出来来的决策策可能不不符合区区域市场场的实际际情况。l 上层和下下级相互互不信任任。要获得在在市

58、场上上的竞争争优势，企企业必须须准确把把握整体体市场/区域市市场的实实际动态态，并作作出正确确的反应应；必须须有能力力对市场场出现的的机会或或竞争对对手的行行动能够够快速反反应；必必须在面面对客户户时应该该能够具具有充分分的权限限满足客客户的合合理要求求，而不不是客户户经常越越级去寻寻求更高高层次人人员的支支持；必必须能够够灵活处处理来自自客户的的要求和和应付市市场出现现的紧急急事件。要获得在在市场上上的竞争争优势，企企业必须须准确把把握整体体市场/区域市市场的实实际动态态，并作作出正确确的反应应；必须须有能力力对市场场出现的的机会或或竞争对对手的行行动做出出快速反反应；必必须在面面对客户户时

59、有充充分的权权限满足足客户的的合理要要求（而而不是客客户经常常“越级”到更高高层次人人员处寻寻找答案案）；必必须有能能力应付付市场出出现的紧紧急事件件。如何在组组织运营营模式上上体现上上述灵活活性？首先，企企业原有有的以后后端生产产制造为为中心和和导向的的运营模模式必须须向以前前端市场场需求为为中心转转变。第第二，营营销系统统决策中中心下移移，同时时强化企企业内部部监控体体系。决决策中心心下移，势势必会造造成组织织人员成成本增加加，运营营失控的的可能性性加大，企企业必须须建立诸诸如预算算、绩效效考核、资资金管理理等流程程，以在在保证一一线组织织灵活快快速的同同时保持持适度的的控制。灵活应对市场

60、的代价，可能是面对组织臃肿、管控风险管理压力的增大，但这对抢占市场份额会起到很大作用。TCL就是借这个营销组织“灵活”之利，在九十年代末期“异军突起”的。长虹从119966年开始始的机构构改革始始终没有有脱开生生产导向向的桎梏梏，始终终没有以以提高市市场的反反应能力力为目的的，权力力中心高高高在上上，各管管理层级级功能混混乱，一一线营销销组织无无权决策策，灵活活度、速速度比起起TCLL远不能能及。现现在看来来，当时时长虹的的市场占占有率节节节败退退也不难难理解。再再加上产产品价格格的日益益下降，赢赢利空间间的日益益狭小、困困难重重重也是必必然之结结果。企业在成成长壮大大的过程程中，随随着产品品

61、和业务务的日趋趋多元化化，企业业组织机机构如何何从单一一的产品品管理模模式向多多元化的的管理模模式过渡渡？随着一个个公司产产品和业业务的多多元化，原原来集权权式的集集权式操操作的组组织结构构必然会会逐步走走向分权权式的产产品（业业务）事事业部制制的组织织结构。所谓的事业部，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心。这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。当企业从从一种产产

62、品经营营到多元元化产品品和业务务经营的的时候，由由于各种种产品各各自的专专业化特特点不一一样，总总部的职职能会逐逐步把采采购、销销售、人人事等权权力下放放到各个个产品事事业部，总总部的职职能模式式会相应应地改变变。一般般说来，总总部的职职能模式式分为三三种，即即操作管管理型、战战略管理理型以及及投资管管理型（见见下图）。公司采取取事业部部制后，意意味着总总部职能能一般会会从操作作管理型型向战略略管理型型变化；总部职职能部门门由管理理型向规规划、服服务和监监控型的的角色转转变，核核心的职职能会逐逐渐转向向战略规规划、资资本运营营、审计计、资金金管理、公公关法务务以及关关键管理理技术人人员的培培养等职职能上来来。要完成这这个转变变，要克克服很多多难点，例例如必须须完善总总部各项项职能部部门的职职责，副副总的分分工由职职能划分分到产品品划分的的变化，事事业部销销售和研研发能力力需要得得到提升升，事业业部自身身职能需需要完善善等等。因因为，如如果总部部职能部部门的不不完善将将会影响响企业战战略意图图的有效效实现，总总部角色色的转变变不到位位将会妨妨碍事业业部运作作的独立立性及其其运作效效率，如如果副总总的分工工如果仍仍旧按照照职能进进行划分分，将会会强化总总部职能能部门的的权利意意识，阻阻碍其角角