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1、出牌前应应先看看看手中有有几张牌牌渠道道冲突案案例分析析案例：年年初，刘刘江一直直觉得有有块大石石头压在在心上，WW省的新新总代理理商毫无无起色，下下面的经经销商人人心涣散散，整个个市场仿仿佛陷入入了疲惫惫的、无无政府的的状态。刘刘江也曾曾向大区区经理HH反映多多次，奇奇怪的是是总是胸胸有成竹竹的H总总是支支支吾吾，没没有实质质性的意意见，这这越发让让刘江心心里发毛毛。 前年年年末，WW省原总总代理商商在完成成任务的的情况下下又接了了另一品品牌，被被公司以以做同类类产品的的理由换换掉了，而而他去年年窜货走走的量，远远远高于于新总代代；新总总代做了了一年，量量掉了一一大截，现现在只能能勉强维维持
2、。 其实实，原总总代在市市场里可可以说是是最早做做品牌产产品的经经销商之之一，队队伍能力力强，管管理也较较规范。几几年前，WW省不是是公司重重点市场场，原总总代在公公司很少少支持的的情况下下，从最最后一名名开始“拓荒”，做了了三年，跃跃升至全全国第三三名，并并且销售售曲线一一直稳步步上升。更更重要的的是，原原总代的的思路与与公司很很合拍，抓抓销量的的同时，管管理渠道道颇有手手段，市市场上产产品的品品牌也声声誉鹊起起，这样样的成绩绩一时成成为业内内佳话，其其省会市市场也成成为公司司的样板板市场。 后来来，由于于竞争激激烈，全全国市场场情况越越来越不不容乐观观，许多多区域的的销量下下滑严重重，W省
3、省的销售售也出现现了这种种迹象。公公司销售售总监、市市场总监监等高管管考察市市场后，给给了一些些区域一一定的支支持，其其中包括括W省。最最终，获获得支持持的区域域只有WW省超额额完成了了当年的的销售任任务。让让人料想想不到的的是，当当年年末末，他们们又接了了别的牌牌子（其其实这个个牌子与与我们是是不同细细类）。 听别别人说，原原总代接接另一个个牌子的的主要原原因是大大区压货货压得他他几乎无无法周转转。而刘刘江后来来了解到到，原总总代做品品牌比较较注重自自己的产产品组合合，对风风险和利利润的考考虑有自自己的一一套。甚甚至他们们做培训训时，不不仅培训训二三级级市场的的店长，而而且将下下面的经经销商
4、集集中起来来，灌输输这种经经销商盈盈利思路路。 这种种情况让让大区经经理H十十分忧虑虑。刘江江知道HH的压力力：下辖辖的5个个省，除除了刘江江所在的的S省勉勉勉强强强完成任任务，WW省超额额完成任任务，其其他三省省的销量量都直线线下滑，HH的“宝”自然要要多压给给W省了了。 当时时，H让让W省原原总代从从接手的的品牌退退出，并并大量压压货，最最终未能能谈成，公公司收回回了信用用，撤了了W省的的总代理理权。 之前前H也曾曾在W省省物色人人选，但但由于WW省原总总代的能能力大家家有目共共睹，同同行中没没人愿接接。甚至至有人说说：人家家栽树你你摘果，谁谁知道下下一个会会不会轮轮到我！其他行行业的谈谈
5、了一个个，由于于不敢贸贸然“下水”，犹豫豫之后便便没了下下文。 H不不动声色色，动员员刘江所所在的SS省总代代与别人人合作，成成立一个个新公司司，到WW省接管管市场。等等刘江知知道消息息时，HH已将刘刘江与WW省区域域经理做做了对调调，希望望他熟门门熟路，能能与新总总代配合合默契。 结果果，事与与愿违，一一年做下下来，刘刘江可以以说是焦焦头烂额额。 刚开开始跑二二级市场场时，几几个大户户还跟刘刘江反映映原总代代这样那那样的问问题，一一段时间间后，刘刘江发现现新总代代与大户户沟通不不畅，管管理不到到位，大大户们私私下里还还跟原总总代“藕断丝丝连”；其他他市场的的经销商商有些是是原总代代将自己己的
6、员工工培养后后派回去去当小老老板的，根根本不吃吃刘江那那一套；一级市市场大店店多是原原总代自自己的店店。更重重要的是是，原总总代的店店大、位位置好，服服务一如如既往，口口碑一直直不错。 让刘刘江感到到棘手的的是，下下面的经经销商除除了从新新经销商商那儿拿拿货，也也从原总总代那儿儿拿货，有有的甚至至只从原原总代那那儿走货货。明摆摆着原总总代是从从别的省省倒回的的货，HH也打报报告要求求公司查查处，但但查来查查去，最最后还是是不了了了之。 其间间，H也也曾支持持新总代代跟原总总代谈判判，把市市场“盘”下来，但但原总代代要价太太高，双双方无法法谈拢。 年终终盘点，新新总代想想打退堂堂鼓了。赔赔钱是一
7、一方面，更更重要的的是他们们对市场场失去了了信心。不不过让刘刘江弄不不明白的的是，不不知H对对新总代代做了什什么工作作，年初初，他们们又往库库里压了了许多货货。 前段段时间，由由于家中中有事，刘刘江赶回回家处理理一些事事情。期期间，有有同事打打电话说说H突然然辞职了了。刘江江一下子子懵了，忙忙给H打打过去核核实，HH说：“手续刚刚办完，我我想先休休息休息息再说。等等你事完完了，有有机会我我们聊聊聊。”刘江江回到WW市场时时，却听听到另一一种小道道消息：新总代代被H害害惨了，压压了满满满的货，拿拿到的返返利刚分分了H一一半，HH就跑了了。 这几几天，刘刘江的头头越来越越大：新新总代主主动跟原原总
8、代联联系，要要求帮忙忙走货；自己走走也不是是留也不不是，因因为跟公公司签了了两年的的合同；新大区区经理已已经发话话，让他他拿出WW省的市市场报告告.搞不好好，今年年的奖金金又该泡泡汤了。 刘江江忽然想想起过年年遇到前前任（已已跳到另另一家公公司）时时了解到到的情况况。 听前前任介绍绍，原总总代的业业务主要要放在两两条线上上：店面面和渠道道。尤其其在店面面管理、围围绕店面面由各业业务组拓拓展业务务、为二二三级经经销商出出谋划策策、培训训他们的的店长等等方面有有自己的的一套，而而且统一一价格和和售后服服务都做做得不错错。 与他他合作的的厂家也也比较看看重他，有有的甚至至让他参参与公司司管理人人员的
9、电电话会议议。这是是因为原原总代能能根据市市场情况况提出运运作方案案，有较较强的品品牌推广广能力，能能对厂家家的广告告、促销销策略提提出建设设性意见见。他做做的知名名品牌运运作良好好，不知知名的小小牌子也也被他操操作成功功过。 原总总代的老老板观念念新，思思路多，更更难得的的是，无无论是同同行还是是跟他合合作的厂厂家，都都相当肯肯定他的的人品和和能力。刘刘江曾跟跟H一起起，与原原总代老老板见过过两三次次，感觉觉人很宽宽容，话话说得中中肯在理理。相比比之下，平平常颇自自负的HH倒显得得有些尴尴尬。 思虑虑良久，刘刘江产生生两个思思路：一一是继续续扶持新新总代，促促使新老老总代联联手销货货。二是是
10、建议以以原总代代替换新新总代，重重整市场场。究竟竟选择哪哪个，拿拿起笔，刘刘江又陷陷入了犹犹豫中案例例分析： 由本本案例“渠道冲冲突：更更换省总总代”事件的的结果来来看，其其实最终终是厂家家和商家家两败俱俱伤，厂厂家丢了了一个原原本好端端端的市市场，而而商家将将好不容容易打下下的江山山拱手让让给别人人。但毕毕竟商家家的渠道道还在，还还可以有有新的品品牌运作作；厂家家则元气气大伤，要要想恢复复丢失的的市场恐恐怕要投投入更多多的人力力物力。 本案案例“渠道冲冲突：更更换省总总代”的起因因来自于于原W 省总代代理又代代理了一一个新的的品牌，与与总代理理的身份份有背，可可能也违违反了双双方的某某些约定
11、定。厂家家的大区区经理收收回信用用撤了其其的总代代理权，同同时引进进和扶持持新的WW 省总总代理，其其理由看看似冠冕冕堂皇，相相信在其其公司内内部也完完全能站站的住脚脚。但如如果你有有生意头头脑，你你就不会会那么干干，除非非你另有有目的。生生意如果果是能像像1+11=2 那样有有逻辑和和正确的的答案供供我们参参考，我我们销售售经理们们都可以以回家了了。 其实实在商言言商双方方应更多多考虑的的是利益益，在本本案例中中厂家高高层经理理人应考考虑本企企业的根根本利益益，理性性的评估估彼此双双方的实实力，最最大限度度的争取取自己一一方的利利益，同同时对方方还能与与你继续续合作；而不是是以一个个看似维维
12、护企业业权益的的合理理理由作简简单化处处理，更更不能意意气用事事。 通俗俗地讲：厂家和和商家就就像牌桌桌上的对对手，你你想赢你你得看看看手中有有几张王王牌，同同时也估估计一下下对手有有些什么么牌。 王牌牌一 渠渠道资源源: 若若经销商商有下线线客户也也有渠道道铺货能能力，而而厂家受受资源所所限（如如：地区区很偏远远鞭长末末及；当当地没有有销售队队伍等）更更多地需需要利用用当地经经销商的的资源达达成其销销售的目目的。如如同本案案例原WW省总代代：一级级市场店店大位置置好，二二级市场场有分销销渠道。此此王牌就就掌握在在原W总总代手里里，新总总代毕竟竟初来乍乍道，人人生地不不熟。 王牌牌二 物物流资
13、源源：若厂厂家受运运输成本本所限，只只能靠大大批量的的船运或或火车运运输时，经经销商若若有中转转仓库同同时又有有配货能能力，可可向下线线客户零零担少批批量发货货，经销销商的作作用也变变得不可可替代。就就是说谁谁有物流流配送能能力，王王牌也掌掌握在谁谁的手里里。 王牌牌三 资资金资源源:经销销商有经经济实力力，可以以担保获获得厂家家信用或或现款从从厂家进进货然后后赊货给给二级商商,分担担厂家的的资金风风险。因因为渠道道内是老老客户，资资金风险险小。新新总代必必须有实实力而且且敢放款款，如果果不行，此此王牌也也掌握在在原W总总代手里里。 王牌牌四 强强势品牌牌知名度度大，厂厂家的发发言权就就愈大，
14、商商家不会会轻易放放弃这棵棵摇钱树树，毕竟竟最终用用户的需需求决定定一切。本本案例中中似乎原原总代是是个运作作品牌的的高手，不不知名的的小牌子子也被他他操作成成功过，所所以。 王牌牌五 经经销商下下线客的的规模和和特征：大客户户为主，还还是零售售小客户户为主。如如果是前前者，容容易由内内部攻破破，搞定定几个下下线大客客户就是是60-70%的销量量。但如如果是后后者，厂厂家不可可能跳过过总代与与一百个个小商小小贩直接接生意往往来，因因为这样样的服务务成本是是所有厂厂家所不不能承受受的。分分析一下下王牌在在谁的手手里？ 王牌牌六 经经销商的的口碑：个人在在行业内内领导者者的威望望。这样样的经销销商
15、对其其下线客客户有模模范带头头作用，下下线客户户非常相相信这个个人的眼眼光和经经营手段段，基本本上他代代理什么么品牌其其下线客客户就会会跟着做做什么品品牌，另另外经销销商人品品有时也也影响其其下线客客户的忠忠诚度。如如本案例例原W总总代老板板观念新新思路多多，而且且无论同同行还是是合作厂厂家都肯肯定他的的人品和和能力。如如果真是是这样王王牌还是是在原WW总代手手里。 综上上所述，我我认为本本案例中中厂家在在收回信信用撤掉掉总代理理权以前前，应慎慎重评估估双方资资源，分分析市场场，预测测可能的的后果，为为厂家争争取最有有利的条条件。其其实总代代理接其其它竞争争品牌，厂厂家要如如何反应应并没有有一个固固定的答答案，有有的只是是双方利利益的权权衡。你你可以推推倒重来来停止合合作，但但有时暂暂时的让让步，只只是为了了争取时时间进行行准备，以以便未来来取得主主动权和和发言权权。如本本案例中中厂家中中如果先先退一步步，然后后再做大大做强或或作为交交换条件件同时扶扶持两家家代理商商或者要要求对方方必须优优先完成成本厂家家的销售售目标等等都是理理智的选选择。
出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析(doc8)
