XX集团战略－集团管控项目建议书

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1、XX管理咨询有限公司管理咨询有限公司2 2XXXXXXXX集团集团“公司战略集团管控模式公司战略集团管控模式”咨询项目建议咨询项目建议书书本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应项目用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。20082008年年4 4月月 一一 为什么选择为什么选择XX管理咨询？管理咨询？二二 项目背景和初步分析项目背景和初步分析5 5XXXX集团基本情况集团基本情况 XXXX集团

2、创建于集团创建于1994年，是一家集交通基础设施投资、房地产开发、能源开发、物流年，是一家集交通基础设施投资、房地产开发、能源开发、物流贸易、酒店管理、物业管理等于一体的跨区域、跨行业的综合性企业集团。贸易、酒店管理、物业管理等于一体的跨区域、跨行业的综合性企业集团。XX集团通过一系列的项目投资及资本运营，实现了企业跨跃式发展，综合实力和市集团通过一系列的项目投资及资本运营，实现了企业跨跃式发展，综合实力和市场竞争力不断提升。在交通基础设施建设和房地产开发领域树立了良好的品牌形象，先后场竞争力不断提升。在交通基础设施建设和房地产开发领域树立了良好的品牌形象，先后被除数省、市级政府评为被除数省、

3、市级政府评为“重合同、守信用重合同、守信用”企业，银行企业，银行“AAA”信誉企业。信誉企业。6 6项目背景及问题界定项目背景及问题界定 XX集团从创业到现在集团从创业到现在10多年的发展取得了辉煌的成绩，形成多元化经营的格局。多年的发展取得了辉煌的成绩，形成多元化经营的格局。但多年来重视集团各业务单元的经营，对集团整体运作重视不够。随着集团的进一但多年来重视集团各业务单元的经营，对集团整体运作重视不够。随着集团的进一步发展壮大，为增强集团核心竞争力，集团多元化战略、业务组合战略、集团管控步发展壮大，为增强集团核心竞争力，集团多元化战略、业务组合战略、集团管控模式已成为不可回避的重大问题。模式

4、已成为不可回避的重大问题。因此，因此，XX集团与集团与XX公司经过初步沟通，确定本次咨询项目界定为公司经过初步沟通，确定本次咨询项目界定为XX集团战略集团战略与集团管控模式。与集团管控模式。项目旨在明确集团发展战略，并根据集团战略建立集团管控模式，发挥集团整体项目旨在明确集团发展战略，并根据集团战略建立集团管控模式，发挥集团整体资源优势，强化集团核心竞争力。资源优势，强化集团核心竞争力。三三 项目内容和思路项目内容和思路8 8模块一：战略咨询项目模块一：战略咨询项目9 9集团层面集团层面 集团战略的整体架构集团战略的整体架构业务层面业务层面愿景愿景公司战略公司战略职职 能能 战战 略略企业文化

5、战略、人力资源战略、财务战略等 业业 务务 单单 元元 战战 略略三年的业务发展战略 本次项目内容本次项目内容本次项目的总目标是帮助本次项目的总目标是帮助XXXX集团制定公司发展战略及未来集团制定公司发展战略及未来3 3年的年的战略发展规划，但不涉及职能部门及二级公司业务发展战略战略发展规划，但不涉及职能部门及二级公司业务发展战略1010通过研讨和分析制定集团的战略目标分析集团各种主营业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务组合分析集团今后主营业务的定位研讨和分析集团多元化经营的方向及筛选标准分析集团应有的竞争手段（包括定价、营销手段和渠道建设、地域拓展等）分析集团要在竞争中保持和提升地位所需

6、的核心能力及资源需求分析核心能力的培养和资源的获取方式战略实施计划的时间展开深入分析实施中可能遇到的困难明确集团战略目标（包括集团战略、主业战略和多元化经营战略）明确战略实施的行动方案明确实施中的资源需求及解决方案估计实施中可能遇到的困难及解决方案工作内容工作内容工作成果工作成果战略项目主要工作内容及工作成果战略项目主要工作内容及工作成果1111外部资源分析外部资源分析SWOTSWOT分析分析内部资源评估内部资源评估战略分析战略分析第一阶段：战略分析第一阶段：战略分析战略规划咨询逻辑路线图战略规划咨询逻辑路线图1 1外部主要结论及发现外部主要结论及发现战略定位战略定位内部主要结论及发现内部主要

7、结论及发现1212步骤一：战略分析阶段步骤一：战略分析阶段1 1、外部资源分析外部资源分析2 2、企业资源评估企业资源评估3 3、战略分析定位战略分析定位4 4、战略分析报告制定战略分析报告制定n信息研究甄别n战略选型分析n战略分析定位战略分析报告制定主要工作主要工作咨询步骤咨询步骤提交成提交成果果公司战略分析报告公司战略分析报告目的：为战略选择作全面客观的评估及定位目的：为战略选择作全面客观的评估及定位1.PEST分析2.行业及相关产业分析3.市场情况分析4.竞争格局分析1.战略2.文化3.人力资源4.财务能力5.运营系统6.品牌7.营销1313第二阶段：战略规划阶段第二阶段：战略规划阶段战

8、略规划咨询逻辑路线图战略规划咨询逻辑路线图2 2战略描述战略描述公司层战略公司层战略指标体系指标体系职能层战略职能层战略业务层战略业务层战略过渡性方案过渡性方案1414战略实施计划基于现实的过渡性方案基于战略的未来模式目的：依据战略分析作出公司战略选择，确定指标体系及资源配置目的：依据战略分析作出公司战略选择，确定指标体系及资源配置步骤二：战略规划阶段步骤二：战略规划阶段1 1、公司层战略公司层战略2 2、职能层战略职能层战略3 3、业务层战略业务层战略4 4、指标体系指标体系主要工作主要工作咨询步骤咨询步骤提交成提交成果果战略规划报告战略规划报告1.TOWS距阵2.价值链分析3.决策树4.战

9、略选择企业文化战略人力资源战略资本运营战略技术开发战略营销战略品牌战略5 5、过渡性方案过渡性方案挑选目标领域标准确定进入机会未来业务组合业务层战略业务层战略演进1515XXXX集团战略目标定位：集团战略目标定位：通过对通过对XXXX集团内外部环境分析、集团内外部环境分析、swotswot分析，对分析，对XXXX集团战略集团战略进行定位，并明确战略目标。进行定位，并明确战略目标。外部分析外部分析内部分析内部分析战略定位战略定位战略目标战略目标政治经济政策人口环境产品/技术市场/行业渠道客户人才管理品牌/文化竞争对手分析SWOT分析市场定位产品定位业务组合10年目标5年目标3年目标年度目标161

10、6企业将分阶段实现愿景目标企业将分阶段实现愿景目标公司层战略 主线：纵向一体化 辅线：市场国际化业务层战略 业务组合及差异化战略：技术领先职能层战略 战略、文化、人力资源、组织运营、品牌、营销（服务）、信息化第一阶段2004-2006集团化集团化通过生产及市场整合，强化工程接单能力，扩大工程业务规模。通过生产及市场整合，强化工程接单能力，扩大工程业务规模。通过资源整合，大力发展有企业特色的板材批发业务，争夺对工通过资源整合，大力发展有企业特色的板材批发业务，争夺对工程业务形成直接影响的上游资源；同时做矿山控制的长线投资，程业务形成直接影响的上游资源；同时做矿山控制的长线投资，争夺原材料源头。争

11、夺原材料源头。强化与装饰设计业的紧密联系。强化与装饰设计业的紧密联系。发展国际市场，形成并扩展发达石材消费市场发展国际市场，形成并扩展发达石材消费市场OEM生产模式。生产模式。第二阶段2007-2009国际化国际化国内工程第一品牌，占据更多的工程市场份额，同时装饰设计国内工程第一品牌，占据更多的工程市场份额，同时装饰设计-工工程程-板材板材-矿山产业链的一体化发挥整体价值效应，实现良性循环。矿山产业链的一体化发挥整体价值效应，实现良性循环。国际市场核心能力初步形成，开始在国内外塑造企国际市场核心能力初步形成，开始在国内外塑造企业自主品牌。业自主品牌。第三阶段2010-2013品牌化品牌化以品牌

12、为核心，保留关键技术，占据资源控制点，实现石材供应以品牌为核心，保留关键技术，占据资源控制点，实现石材供应链管理。链管理。国际化已经形成，在主要石材产地拥有生产基地。国际化已经形成，在主要石材产地拥有生产基地。定方向定方向分步走分步走举例举例1717XX集团业务单元集团业务单元SWOT分析：分析：通过市场分析、竞争对手分析、内部分析对通过市场分析、竞争对手分析、内部分析对XX集团主要业务单元进行集团主要业务单元进行SWOT分析，以便做出战略选择和制定职能战略及其战略实施计划分析，以便做出战略选择和制定职能战略及其战略实施计划优势优势StrengthStrength威胁威胁ThreatThrea

13、t劣势劣势WeaknessWeakness机会机会OpportunityOpportunityXXXX集团集团1818业务层战略业务层战略-从业务单元层面解决如何竞争的问题从业务单元层面解决如何竞争的问题职能层战略职能层战略业务层战略业务层战略如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争1919挑挑选选目目标标领领域域的的标标准准 具有一定规模 利润率较高、发展趋势预期较好 行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企业的天下）进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞争，维护利润水平）进入厂商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（

14、利用已经形成的市场优势），但不是太高（目前很难形成较强的渠道管理能力）关键成功要素体现在综合实力上有较高管理技术能力做为整个发展的支撑有较好的技术开发能力和生产能力客户开发、客户管理能力较强在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性得出以下结论在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性得出以下结论业务多元化挑选目标领域的标准业务多元化挑选目标领域的标准2020结合三维度分析确定进入机会结合三维度分析确定进入机会发展趋势利润率高低高烟标印刷酒标印刷包装袋印刷挂历印刷食品包装盒药袋印刷化妆品包装盒特种印刷出版印刷商务印刷企业宜选择利润较高发展趋势好的业务进入举例举例出版印刷技术

15、壁垒市场壁垒高低高烟标印刷酒标印刷包装袋印刷挂历印刷食品包装盒药袋印刷化妆品包装盒特种印刷商务印刷企业宜选择技术壁垒较高市场壁垒中等的业务进入商务印刷出版印刷厂商数目增减行业集中度高酒标印刷包装袋印刷挂历印刷食品包装盒药袋印刷特种印刷增加降低低化妆品包装盒烟标印刷企业宜选择厂商增加数目不高行业集中度中等的业务进入举例举例2121企业未来形成良性的企业未来形成良性的经营业务组合由金牛经营业务组合由金牛区业务产生现金流支区业务产生现金流支持问题区的业务向明持问题区的业务向明星区转化星区转化在管理健全的企业中在管理健全的企业中明星区业务会自然进明星区业务会自然进入金牛区入金牛区企业战略要点是根据企业

16、战略要点是根据问题区业务的经营价问题区业务的经营价值进行选择值进行选择,合理科学合理科学地运用企业资源地运用企业资源瘦狗区业务企业战略瘦狗区业务企业战略要求是选择利益最大要求是选择利益最大的退出点的退出点未来业务组合分析模型未来业务组合分析模型板材企业竞争能力弱强增长率高低标准产品工程企业经营推动企业发展惯性业务寿命规律瘦狗区问题区明星区金牛区2222XX集团业务组合定位：集团业务组合定位：目前目前XX集团业务种类繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对现有路桥、集团业务种类繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对现有路桥、房地产、能源、矿业等业务在梳理的基础上进行业务组合的合理定

17、位房地产、能源、矿业等业务在梳理的基础上进行业务组合的合理定位内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发选择发展业务展业务非核心业务重非核心业务重组或退出组或退出036903692323XXXX集团业务组合战略规划：集团业务组合战略规划：为了保持长久健康的发展，为了保持长久健康的发展，从集团层面上，从集团层面上，XX集团除核心业务外应该建立其它的集团除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成长期核心业务，形成三个层面的业务组合，这是三个层面的业务组合，这是XXXX集团可持续发展的保障。集团可持续发展的保障。第一层面第一层面核心业务核心业务第二层面第二

18、层面新兴业务新兴业务第三层面第三层面候选业务候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断发展新业务，第没有开发未来：没有第三层面源源不断发展新业务，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规

19、模重组，扩大控股集团规模2424职能层战略职能层战略文化管理文化管理HRHR管理管理战略管理战略管理资本运营资本运营营销战略营销战略品牌管理品牌管理技术研发技术研发若干职能战略体系的缺失对于战若干职能战略体系的缺失对于战略规划实施而言，将是捉襟见肘。略规划实施而言，将是捉襟见肘。企业在未来市场中，将面临国内企业在未来市场中，将面临国内新兴力量的进一步挑战和国外运新兴力量的进一步挑战和国外运营商的扩大营销，以技术创新获营商的扩大营销，以技术创新获得前期成功的企业，如果继续忽得前期成功的企业，如果继续忽视管理创新，不加大在职能战略视管理创新，不加大在职能战略的完善力度，那么难以支撑远大的完善力度，

20、那么难以支撑远大的战略愿景，难以进行规模扩张，的战略愿景，难以进行规模扩张，因为关键的焦点在于无法输出管因为关键的焦点在于无法输出管理模式。理模式。2525XX将围绕将围绕3个问题并通过个问题并通过5个关键步骤来进行个关键步骤来进行XX集团的战略规划集团的战略规划战略规划制定过程图战略计划现有业务现有业务A行业分析行业分析现有业务现有业务A竞争力评价竞争力评价现有业务现有业务B行业分析行业分析现有业务现有业务A竞争力评价竞争力评价现有业务现有业务C行业分析行业分析现有业务现有业务A竞争力评价竞争力评价新业务新业务D行业分析行业分析新业务新业务D匹配度评价匹配度评价新业务新业务E行业分析行业分析

21、新业务新业务E匹配度评价匹配度评价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施战略措施战略措施战略措施战略措施目目标标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务现有业务/新业务的选择和定位新业务的选择和定位2战略目标制定3战略措施制定战略措施制定5战略实施计划制定4职能战略制定5个个关键步骤关键步骤1能否做？能否做？2是否做？是否做？3如何做？如何做？2626分阶段实现愿景目标分阶段实现愿景目标 2004-20062004-2006年为集团化阶年为集团化阶段段 2007-20092007-2009年为国际化阶年为国际化阶段段 2010-20132010-2013年为品牌化阶年为

22、品牌化阶段段战略实施过程战略实施过程-解决在时间上如何把握的问题解决在时间上如何把握的问题如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争举例举例2727过渡性方案框架过渡性方案框架6.16.1 战略实施过程6.2 6.2 过渡期间运营体系过渡期间运营体系6.3 6.3 过渡期间过渡期间人力资源6.4 6.4 过渡期间营销体系过渡期间营销体系6.5 6.5 过渡期间过渡期间组织架构 6.6 6.6 基于现实的过渡性方案原则 6.76.7 基于战略的未来模式举例举例2828模块二：集团管控模式咨询模块二：集团管控模式咨询2929根据根据XX集团公司战略，通过集团公司战略，通过

23、XX集团投资结构、法人治理结构的集团投资结构、法人治理结构的分析，对分析，对XX集团管控模式合理定位集团管控模式合理定位财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型3 3种基本管控模式，种基本管控模式，2 2种派生模式种派生模式战略操作型战略操作型财务战略型财务战略型XXXX集团管控模式集团管控模式集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3030按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式务管理型、战略管

24、理型和操作管理型三种基本模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型经营目标经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化化追求公司价值最大化追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，格执行，有明确的主导产业，强调各子公司

25、经营行为的统一，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长公司整体协调成长集团与下属公司集团与下属公司关系关系以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核，总部无业务管总部无业务管理部门理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接企业的日常经营运作进行直接管理管理管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以

26、达到资本控制的股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通资源的优

27、化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动和经营活动核心功能为资产管理和经营管核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。等日常经营运作进行直接管理。

28、强调公司经营行为的统一、公强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长司整体协调成长应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控

29、制权，使子公司的业务活动服从于控的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期业在多元化的初期分权分权集权集权集团与下属公司管控模式分类集团与下属公司管控模式分类3131集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型优优点点母子公司之间的产权母

30、子公司之间的产权清晰，子公司成为完清晰，子公司成为完全独立的经济实体全独立的经济实体母公司的投资机制灵母公司的投资机制灵活有效。子公司发展活有效。子公司发展得好，母公司可增持；得好，母公司可增持；子公司发展不好，母子公司发展不好，母公司也可退出，可有公司也可退出，可有效地控制母公司的投效地控制母公司的投资风险资风险母公司可以完全专注母公司可以完全专注于资本经营和宏观控于资本经营和宏观控制，减少了母子公司制，减少了母子公司之间矛盾之间矛盾母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激经营分开，母子公司目标

31、明确，可以实现子公司的激励励母公司与子公司的资产关系明晰母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限母公司的风险局限在对子公司的出资额内在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入

32、成熟期、管理体系相对健全，这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理化作出快速反应的子公司进行的管理子公司业务的发展受到母公司的充分重视子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司

33、的直接支持，母公司能子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用很好的管控作用缺缺点点控制距离过长，信息控制距离过长，信息反馈不顺畅反馈不顺畅 母公司与子公司之间母公司与子公司之间信息不对称，难以实信息不对称，难以实施有效的控制施有效的控制 子公司内部容易产生子公司内部容易产生事实上的内

34、部人控制事实上的内部人控制 母子公司的目标容易母子公司的目标容易不一致，不利于发挥不一致，不利于发挥总部优势总部优势母公司配备人员较多，管理层次较多母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用理体系相结合才能发挥真正的作用母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产

35、权关系不够明晰，母公司的风险增大不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩担逐渐加重，对子公司的

36、有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益化甚至抵消原有的效益三种管控模式的优缺点三种管控模式的优缺点3232针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，XXXX又设计了两个中间类型的管控模式又设计了两个中间类型的管控模式财务战略型战略操作型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期于选择和尝试阶段，投资产业选择不明

37、确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险务拓展和经营风险集团与下属公司关系以财务指标和战略指标双重考核以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调并对业务的关键环节进行控制、协调和指导和指导管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，

38、也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务位的前提下，与控股子公司的关系通

39、过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理集中控制与管理应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公

40、司整体发展战略，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业高又需要灵活经营大力拓展的企业集团与下属公司管控模式的两个派生模式集团与下属公司管控模式的两个派生模式3333集团组织架构的设计需要贯彻以发展战略和管控模式为集团组织架构的设计需要贯彻以发展战略和管控模式为导向的一系列基本原则导向的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提

41、下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织

42、结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3434XX集团组织整合的内容、方法、成果集团组织整合的内容、方法、成果主要内容主要内容主要方法主要方法1.行业成功企业研究行业成功企业研究2.工作写实工作写实3.工作分析工作分析4.内部分工调研内部分工调研5.组织设计组织设计6.机构图、岗位图、部门职能、岗机构图、岗位图、部门职能、岗位责任说明书位责任说明书预期结果预期结果建立建立XXXX集团分工明确、高效运行的组织机制集团分工明确、高效运行的组织机制1.调研资料分析调研资料分析2

43、.内部深度访谈内部深度访谈、问卷、问卷3.现代组织设计理论、方法现代组织设计理论、方法4.集团战略指导集团战略指导5.支持集团管控模式支持集团管控模式6.集团组织设计原则集团组织设计原则集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3535集团总部定位集团总部定位投资管理型组织机构图举例投资管理型组织机构图举例董事长总裁财务部投资管理部人事行政部审计部会计融资预算投资规划项目研究投融资管理协调监控人事管理公关行政/文秘内审制度审批信息系统管理北京办事处市场支持关系管理内外部接待副总裁副总裁副总裁样例样例集团集团管控管控模式模式定

44、位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3636营销财务部部门职能营销财务部部门职能部门名称：部门名称：营销财务部部门编制：部门编制：共 人上级部门：上级部门：财务中心下级部门：下级部门：部门本职：部门本职：营销财务管理主要职能主要职能1制定营销费用预算计划。2对全国卖场及客户合同的分析，加强对合同费用的严格控管。3审核监控全国营销费用，包含营销市场费用及业务报销费用。4根据合同条款的规定审核卖场费用的合理性，依合同规定的支付方式付费用。5审核控制驻地的各项营销费用及管理费用。6对卖场单店单品的毛利测算，对各单客户卖场进行毛利管理。7收集审阅分公司

45、所有财务报表，分析分公司经营成果。8审核、列印提货单，保证发货数量、品项、单价的准确性。9清收应收账款，降低应收账款形成坏账的风险。10核算代理商往来账目，及时对账，催收欠款。11配合营销中心管理全国销售工作，及时提供数据报表。12协调财务和营销等内部关系。13编写营销财务报表。14卖场对账、开票，追踪核实费用及回款。15其他相关工作。职能责任职能责任1对营销费用统计的准确性负责。2对应收账款回收及时性负责。3对驻地营销财务的管理效果负责。考核指标考核指标1本部门工作计划的完成率。2本部门工作计划完成的及时性（以工作完成基准（计划完成日）考核）。3营销费用统计准确率。4应收账款回收率。5驻地营

46、销财务管理效果。6营销财务报表编制的准确性。备注备注样例样例集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3737营销费用会计岗位责任说明书营销费用会计岗位责任说明书岗位名称岗位名称营销费用会计岗位编号岗位编号所在部门所在部门营销财务部岗位定员岗位定员直接上级直接上级营销财务主任工资等级工资等级所辖人员所辖人员岗位分析日期岗位分析日期2006年11月本职工作：本职工作：营销费用账务处理营销费用账务处理职责与工作任务：职责与工作任务：职职责责一一职责表述：负责营销费用账务处理工作工作时间百分比：80%工作任务1.负责公司营销费用管

47、理，审核票据，监督并跟进费用支付。频次：日常2.编制相关记账凭证，正确运用会计科目，确保原始凭证齐全有效。频次：日常3.做好业务范围内会计资料的保管、保密、整理与定期归档工作。频次：日常4编制营销费用报表。频次：一次/月5.编报营销费用分析报告。频次：一次/月职职责责二二职责表述：员工通用职责工作时间百分比：20%工作任务1.认真执行公司各项规章制度和工作程序。频次：日常2.服从上级指挥，接受有关人员检查监督，保质保量完成工作任务。频次：日常3.做好记录以及记录的保管或移交工作。频次：日常4.按要求参加培训活动，主动提出合理化建议。频次：日常5.定期向直接上级述职。频次：一次/半年6.保守公司

48、秘密。频次：日常7.完成直接上级交办的其他工作任务并及时复命。频次：日常样例样例集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3838工作协作关系：工作协作关系：内部协调关系各个部门外部协调关系客户、银行任职资格任职资格：教育水平会计相关专业大专或以上学历专业会计培训经历会计培训经验1年以上相关工作经验知识具有专业的会计知识和一定的法律知识技能技巧独立的会计工作能力，熟悉计算机操作个人素质具有良好的沟通能力、反应能力、统计能力、专业知识技能等其他：其他：使用工具/设备计算机、计算器、一般办公设备（电话、传真机、打印机、Inter

49、net/Intranet网络）工作环境办公室工作时间特征正常工作时间，根据需要加班所需记录文档会计凭证、账册、费用支出报表、费用分析报告考核指标：考核指标：费用报表准确性、工作计划达成率、客户投诉率、违规事件率备注：备注：样例样例集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程3939在在XX集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对现有效合理控制、高效运作的目标，对XX集团总部与下属公集团总部与下属公司的管理权限进行合理界定司的管理权限进行合

50、理界定集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程权限内容战略规划权战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权投资决策权对项目的投资决策权限范围对项目的投资决策权限范围资产管理权资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权物资采购权生产和经营所需物资的采购权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权

51、业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制权财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式审计管理权审计管理权对业务和员工的监察审计的权限对业务和员工的监察审计的权限制度优化权制度优化权方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权信息管理权对公司各类经营信息的管理权限对公司各类经营信息的管理权限XXXXXX集

52、团总部与下属公司关键权限分类表集团总部与下属公司关键权限分类表样例样例4040采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的控股子公司的权限划分举例权限划分举例集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程样例样例权限集团总部分公司控股子公司战略规划权战略规划权集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权拥有对自己

53、战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，可以向总部归所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决口部门和领导进行建议，总部做出审批决定定投资决策权投资决策权所有投资决策都由总部进行审批所有投资决策都由总部进行审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批对一般项目具有组织研究可行性方案的权对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批力，需上报总部审批资产管理权资产管理权 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值负

54、责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值增值物资采购权物资采购权总部对下属分公司的重大资产的购买与处置、场站装修、车辆总部对下属分公司的重大资产的购买与处置、场站装修、车辆更新等重大决策均由总部审批更新等重大决策均由总部审批总部对控股子公司的采购进行监督总部对控股子公司的采购进行监督具有预算内的采购实具有预算内的采购实施权施权具有在总部监督下具有在总部监督下的独立采购权的独立采购权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标指标，以及战略考核指标总部总部对下属分公司对下属

55、分公司制定费用预算并对下属分公司经营计划完成制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核情况和预算执行情况进行季度审核总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核对下属公司从业绩指标和

56、战略指标上进行双重考核有建议权，最终审批有建议权，最终审批权在总部权在总部具有组织制订财务具有组织制订财务预算指标和财务预算预算指标和财务预算项目类别、经营目标项目类别、经营目标和业绩指标的权力和业绩指标的权力xxxxxx集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表4141集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程样例样例权限集团总部分公司控股子公司业务控制权业务控制权总部通过集团副总经理、总经理助理和职能部门，对下属公总部通过集团副总经理、总经理助理和职能部门，对下属公司经营中的

57、关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制制每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。并监督执行。对重大经营事项，及时召开临时经营会对重大经营事项，及时召开临时经营会具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责责每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报汇报需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考

58、核监督决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督人事管理权人事管理权总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核、考核，总部每半年进行一次审核下属公司的财务人员归总部直接管理下属公司的财务人员归总部直接管理下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬下属公司

59、对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案部备案财务控制权财务控制权下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计动，由总部给与离任审计下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务管理部则通

60、过预算体系和财务报告体系对下属公司总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金根据分公司情况，设立相应的财务核算部门根据分公司情况，设立相应的财务核算部门对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度xxxxxx集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分举例（续）集团总部与下属分公司和控股公司

61、关键权限划分举例（续）4242采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分举例划分举例集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程样例样例权限集团总部参股公司战略规划权战略规划权 集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参股公司战略规划进行建议和引导股公司战略规划进行建议和引导独立制定自己的战略规划，独立制定自己的战略规划，提供集团总部备案提供集团总部备案投资决策权投资决策权对重大战略性投资决策，集团总部参

62、与项目论证，并通过董事会对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会等治理结构对参股公司行使自己应有的权利等治理结构对参股公司行使自己应有的权利总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察独立组织编写投资项目的可独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行行性研究报告，并执行资产管理权资产管理权集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督负责所辖公司的资产管理，负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值确保资产保值增值物资采购权物资采购权集团总部不干涉参股公司采购集团总部不干涉参股公司采购独立进行采购

63、独立进行采购经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动制定经营计划和预算制定经营计划和预算业务控制权业务控制权集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营对集团总部来说，参股公司对集团总部来说，参股公司的经营活动享有高

64、度的自主权的经营活动享有高度的自主权XXXXXX集团总部与参股公司关键权限划分表集团总部与参股公司关键权限划分表4343在在XX集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实集团管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对现有效合理控制、高效运作的目标，对XX集团总部关键管理集团总部关键管理流程进行优化整合流程进行优化整合主要内容主要内容主要方法主要方法1.内部资料收集、分析内部资料收集、分析2.XX集团流程现状描述分析集团流程现状描述分析3.XX关键管理流程优化规划关键管理流程优化规划 例如：投资决策管理流程例如：投资决策管理流程 高管任免管理流程高管任免

65、管理流程 监审管理流程监审管理流程 计划预算制定管理流程计划预算制定管理流程4.关键管理流程图设计关键管理流程图设计5.关键管理流程操作标准说明关键管理流程操作标准说明预期结果预期结果建立控制有效建立控制有效的、高效运作的的、高效运作的XX集团流程机制集团流程机制1.调研资料分析调研资料分析2.流程描述评价流程描述评价3.流程管理理论与方法流程管理理论与方法4.模拟演练法模拟演练法5.流程优化整合流程优化整合集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程4444流程名称：项目投标管理流程流程名称：项目投标管理流程流程编号：流程编

66、号：3001流程主管部门：工程部流程主管部门：工程部集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程市场营销部技术中心计划经营部中标是否设备部/电气部/工程部/脱硫部/固废部通过是否工作联系单顾客识别及业主信用评价高阶段技术方案设计技术方案评审投标报价开始客户需求信息制作标书技术条款审查合同概预算商务条款审查结束合同签定协助制作标书1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010时间样例样例4545流程名称：项目投标管理流程流程名称：项目投标管理流程流程编号：流程编号：3001流程主管部门：工程部流程主管部门：工程部集团集团管控管控模式模式定位定位集团集团组织组织整合整合集团集团管控管控权限权限集团集团主要主要管理管理流程流程流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1市场营销部挖掘、捕捉客户需求信息客户需求信息2市场营销部负责顾客识别及业主信用评价3市场营销部负责高阶段方案设计高阶段设计方案4技术中心组织方案评审评审结论5市场营销部主持标书制作标书6