一线管理人员的责任及角色

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1、讲师：讲师：如果这是一个，他会聚众到街上游行示威，高呼口号：“我们一定要找到这根针。”如果这是个，他会不动声色地跑到皇家侦探局，秘密请人探听这根针的下落。如果这是个，他会把丢针的地方细细划分一下，分成一个一个的小方格，然后逐一慢慢寻找。如果这是个，他会马上打电话给自己的律师，让他发律师函给丢针地方的业主，向他索赔。如果是个，他会马上建立一个QC小组，然后展开一项改善活动，名为“如何改善我们的工作，以避免再次丢针？”如果这是个，问题就麻烦了。比如，他是个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，然后用很长的时间不辞辛劳地把它磨成针。如果有人问他为什么要这样做，他会语重心长地告诫说：“只要工夫深，铁杵磨成

2、针”好象独独忘了重新买根针所需花费的成本更低当然，他可以博得勤恳专精的美名；如果是个年轻一代的中国人，他会先弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来那么一次新闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”事件对于社会的影响对于人们工作与生活的影响，进行全方位多角度的深度报道（当然，策划大师们喜欢叫这一阶段为“造势”）。接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照相机电视台的摄象机广播电台的录音机普通群众的眼前，大做特做将铁杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注（这叫吸引“眼球”），等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备弄来一根针，同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，经过若干位中

3、外专家的权威论证，已将铁杵磨成针，其品质符合ISO9000国际品质标准认证体系的要求，已获颁全球通行的证书，云云。一线管理人员直接领导员工，又向高中管理层负责。从现代管理学的基本原理出发：通过计划、组织、控通过计划、组织、控制和领导等环节，协调相关的人和物，以期更好地达制和领导等环节，协调相关的人和物，以期更好地达到组织目标的过程到组织目标的过程。（1）实现组织的目标。人类活动区别于动物的显著标志是活动具有目标性。人们在进行某项活动之前，就已经在头脑中勾划了这项活动要达到的目标，整个管理过程，实际上就是向目标逼近的过程。如果没有目标，组织就没有前进的方向，就无法开展组织的正常活动，而人们要管理

4、，正是因为管理有助于组织目标的实现。离开了组织目标去诱管理，都是空的。（2）：协调相关的人和物。这里又包含了三个方面。首先协调是指同步化和和谐化。一个组织耍有效，必须使组织当中的各个部门、各个成员，各项活动有机结合，同步与和谐地开展组织活动。其次，协调的对象是人与物，这包括协调人与人的关系，人与物的关系，物与物的关系，人和物都要以一种适当的形态，合理的配比参加组织的活动。第三，这些需要协调的人和物都具有相关性，是与实现组织目标有关的，而不是协调不相关的要素。（3）管理的实施过程和手段：通过计划、组织、控制和领导这些管理的基本活动进行的。根据预测结果建立目标，制定方案、政策及具体步骤。为了实施计

5、划而建立起来一定的组织机构，并且进行合理的分工和授权，建立良好的沟通渠道。制定各种控制标准，检查工作是否按计划进行，采取措施进行纠正，研究人的需要、动机和行为，对下属进行指导、训练和激励，解决下属之间的各种矛盾，要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。丘吉尔丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要付出的代价。一个要成功的人必须要能付起责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此才能达到成功。企业管理理论起源于19世纪，直至现在其发展已经过不少阶段。大致来说，从最初的科学管理学派科学管理学派到人际关系学派人际关系学派至系统理论系统理论，最后发展成权变理论权变理

6、论。1880 1900 1920 1930 1940 1950 1960 现在 科学管理学派 人际关系学派 系统理论 权变理论管理理论的发展过程管理理论的发展过程 科学管理学派的主要研究方向是改善工作程序的方法，使组织能达到最高效率。此学派的大部分理论虽然已为现代管理理论所替代，但是此学派的工序分析工具，如行动研究、工作进度表等，在现在仍然很流行，督导人员需要认识、熟习。此学派中法约尔提出14项管理原则：1、劳动分工、劳动分工2、权力与责任、权力与责任3、纪律、纪律4、统一指挥、统一指挥5、统一领导、统一领导6、个人利益服从整体利益、个人利益服从整体利益7、人员报酬、人员报酬8、等级制度、等级

7、制度9、集中、集中10、秩序、秩序11、公平、公平12、人员稳定、人员稳定13、首创精神、首创精神14、团队精神、团队精神 人际关系学派认为高效率的工作来自优良的人际关系，而员工的社群需要、激励状态及个人行为都影响工作效率。科学管理学派及人际关系学派只集中一个因素研究。系统理论认为企业的成果须从整体入手，此理论研究多种变数间的互为因果关系。这些变数包括人、组织结构、技术和环境。系统可以是开放式及封闭式。封闭式系统是自我存在，例如一个水族馆。开放式系统则会与外来组织交流，例如商业组织。指出管理人员须兼顾四种变数合成的结果，不能只看某种变数;令管理人员更重视计划;指出计划的成败，看其有没有足够的控

8、制能力。自20世纪50年代开始，管理学学者发现世上根本没有一套最佳的管理理论，而最佳的管理方法和作风有固定形式，要视当前的实际情况而定。权变理论认为，由于现实情况千变万化，管理人员应熟习所有管理学派的理论，并同时拥有辨认、分析和处理复杂情况的技巧。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通

9、过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。美

10、籍日本管理心理学家大内教授，归纳了日本和美国管理的做法，提出了一套新的理论Z理论。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。一线管理人员遇到难题时，首先须辨认并分析问题，但不必拘泥于某种管理理论，应从所学的管理理论中选择最适合的一套去解决当前的难题。换句话说，管理人员就是在某一特定时间、组织和环境下的决策者。管理功能大致可以分为五大类：计划（planning)组织（Organizing)人事（Staffing)领导及激励（leading and motivating)控制（Controlling)高层管理：是企业之中权位最高的

11、几个人，他 们须领导企业朝着新方向进发。他们的时间大部分用于计划及控制两方面，组织、人事及领导的功能占他们的时间比较少。中层管理：把高层和低层管理联系起来。他们主要的作用是指令低层管理人员执行高层管理的政策及目标，而其中一项任务是将部门资源整合，以完成企业目标。中层管理主要在计划、领导、和控制方面比较花时间。低层管理人员：直接和一般员工接触，亦要和其他低层管理同事工作。他们面对的是每天的实际操作及生产产能问题。低层管理者大部分时间用于领导和激励下属，以及控制结果。计划功能在低层管理中的重要性比其他两级管理 阶层低。计计 组组 人人 领导领导 控控 划划 织织 事事 及激励及激励 制制 企业每个

12、人管理阶层都需要制订目标。高层的目标比较广泛，低层的目标则比较详细明确。各阶层的管理人员在制订目标时，面对的内在和外在环境因素亦会有很大的分别。高层管理人员制订企业目标时，主要的影因素来自企业的外部环境，包括：政治、经济、社会、股东、顾客、竞争者、劳工市场、供应商及贷款者等。高层管理人员基于这些环境因素，制订企业目标、长期策略、政策、计划执行程序及运作标准。影响低层管理人员的环境因素主要来自内部，包括：公司结构、企业目标、企业政策及程序、其他部门、公司文化、公司标准（如质量、服务水平）及其他同事等。高层管理在制订目标时通常会提出一些大问题，例如：我们希望达到什么程度的利润？我们希望5年或10年

13、后做到怎样？我们怎样达到目标？企业目标 长期策略 政策 程序 运作标准：（1）市场位置（2）创新（3）员工表现及态度（4）财务（5）管理人员表现及发展（6）社会责任（7）生产力（8）盈利能力 高层管理的其中一个目标可以是在明年增加15%盈利，定下这目标后，高层管理便要求中下层管理人员制订操作目标。高层管理目标 中层管理的目标比高层管理的目标明确，且比较接近日常运作。如：增加20%销量 降低5%成本中层管理目标 一线管理人员的工作目标是执行中层管理人员对高层的承诺。例如：中层管理人员的目标是增加20%销量，身为管理人员，其日常工作的目标可能是：每一推销员须每天探访4位客人 每一推销员须每月引进4

14、位新客户 每一推销员须每月有100万元的订单。可以看到，低层管理人员的目标是比较具体及详尽的，同时比较集中于日常的操作。部门目标 长/中/短期计划 政策 程序 运作标准 以一般的管理人员来说，在制订目标时，须要遵守以下原则：1、目标必须具体明确及可以达到。2、考虑外在环境因素及公司内部因素。3、根据公司上层定下的要求，再配合部门的具体资源制订。4、确定员工个人的晋升目标，帮助员工的事业发展。管理人员在制订目标后，便须作出计划，以便达到目标。制订计划时，管理人员应注意以下事项：（1）制订长期或短期计划，并尽量让各属下员工参与，取得他们对计划的认同，以便产生激励作用。（2）以自己的经验制订应变计划

15、，以免突发事件影响计划的执行。例如假设突然有数名员工病倒，应如何应付人手短缺问题。（3）计划涉及未来的事情，是未知之数，为了令计划更准确，管理人员必须尽量利用预测。（4）有全盘策略才可以兼顾全面要求，并顾及长期或短期计划。（5）利用一些运作计划工具帮助执行计划，例如日程计划图、流程图等。指目标是否具体指目标是否可以衡量指目标能否达到指目标与工作是否紧密相关指目标有无明确的时间要求 一线管理人员须拥有下列三种技巧以便顺利执行其任务：技术技能 概念 人际关系技能 1技术技能：从事自己管理范围内所需的技术和方法。例如工厂里的车间主任，要懂得有关操作机器设备方面的知识，要懂得各种操作技术，才能正确行使

16、自己的职责。一线管理人员在必要时要对员工提出技术援助，所以他们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。员工对技术纯熟的一线管理人员通常比较尊重，这对一线管理人员的领导印象有很大帮助。概念技能：洞察力。对事物复杂性的理解和将复杂性简化的能力。通过组织内部各种现象来分析和研究问题的本质，抓住问题表象，由表及里，并提出解决问题的方案。识别环境、分析优势、挑战、劣势；确认使命、制定战略、管理人员的概念能力比较重要，他们需要利用概念能力将外来因素应用到企业内。虽然如此，一线管理人员亦需要有概念能力，以便将自己的部门融入企业的大方向之中。人际关系技能：指能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。其中最重要的是跟员工沟通。在公司工作了4年，技术一流，工作质量佳，准时上、下班，其产品很少符合目标，工作岗位很整洁，他性情比较自我，很少和其他同事倾谈或共餐。在 1年前加入公司，她最初的成品退回率比一般高，但是进步得很快，目前的退回率比平均好一些，她的表现亦得好评。她本人非常努力，在晚上进修管理课程，希望可获得晋升。她和本部门其他同事相处得来，但大部分工余时间和其他部门的女同事在一起。在公司工作了3年。他的生产能力是部门中最高的几个之一，他很少有退回的产品。他和部门中所有同事都很融洽，并经常和他人讨论如何改善工作。不过他比较不遵守规则，很多时需要你提醒他清理工作岗位及不要在工作时太多说笑。