如何分析与解决问题ppt课件

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1、培训课程培训课程如何分析问题如何处理问题如何分析问题如何处理问题 主讲：孙锁只需曾经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的义务，就是处理问题特别是异常问题。管理的技巧也可以说是处理问事处题的技巧。何谓问题，是指“应有形状与“实践形状的差别，其中“应有形状并非理想形状，而是“应该如此，是作为某种任务的结果所能预测的形状。与此相比较的实践形状出现差别的，就以为有问题，问题情况包括如下几方面：一、一、问题认识问题认识1 本来应该的形状与实践的差距；2 不能放任需求马上处理的事情；3 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响；4 必需努力处理的部分；5 想使之实现，使之胜

2、利的事情；以下图为问题的构造表示图：实践变成如何应该变成如此应有形状做什么实践形状此 之 间 的 差别就是问题 问题认识的定义：指把如今开场能够会发生的或曾经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心思活动就是问题认识，问题认识一落千丈般从以下几个要素中产生：1 否认现状的精神认识到不能维持现状 使本人堕入姿态，为之烦恼的，觉得有疑问的事情；有浪费、勉强和不合理；缺点、赞扬、索赔事件；2 更高的追求想做得更好 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感 1 1、问题的种类、问题的种类 普通人士对眼前所发生的问题，会觉得普通人士对眼前所发生的问题，会觉得“糟糕，糟糕，但对不易觉察的问题，容

3、糟糕，糟糕，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲开掘脱漏的问题，必需将问题的易忽略。欲开掘脱漏的问题，必需将问题的种类归纳出来，判别必需整理处理的真正问种类归纳出来，判别必需整理处理的真正问题是什么，才干重点处理问题。需求对问题题是什么，才干重点处理问题。需求对问题进展以下判别区分：进展以下判别区分：1 1 人员的问题还是任务的问题人员的问题还是任务的问题 假设是人员的认识不到位，就要进展思假设是人员的认识不到位，就要进展思想认识教育；假设是技艺缺乏，那么要强化想认识教育；假设是技艺缺乏，那么要强化某方面的技艺；假设是任务方不支不适宜，某方面的技艺；假设是任务方不支不适宜，我们就调整相应的任务方法

4、。我们就调整相应的任务方法。2 组织的问题还是目的的问题 假设我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；假设由于目的不切合实践呵斥业绩偏离，我们就应该进展目的的调整。3当前的问题还是未来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以处理；至于未来能够出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。4 内部问题还是外部问题 对于内部的问题，我们可以根据本身的规章守那么处理；对于外部的问题，我们必需根据其后果的预期影响程度，来决议必要的对策。但是必需迅速、果断处置，防止负面影响进一步扩展。5 外表的问题还是本质的问题 有的问题是外表和偶尔发生的，处置后不会再次发生；有的却

5、是本质性的问题，假设不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反响。所以认识问题背后的本质是非常关键的。附：问题发现表 今后想进一步提高分析问题的思绪问题问题发生的缘由分析5W1H处理问题的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的能否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题2、处理问题的步骤、处理问题的步骤开掘任务方法的不良加以改善，使问题不再开掘任务方法的不良加以改善，使问题不再反复，从这种意义而言，把问题的发生视为反复，从这种意义而言，把问题的发生视为时机，加以反省，改善任务方法，廉洁是排时机，加以反省，改善任务方法，廉洁是排除问题产生缘由的目

6、的，其步骤如下：除问题产生缘由的目的，其步骤如下：(1)问题的明确化：明确提出的问题是什么，问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业处理的对象，必需讨论发生是何种范围作业处理的对象，必需讨论发生的缘由，在何处。的缘由，在何处。2问题现状的掌握：问题在何处，如何发生，发生多少等，察看、搜集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，假设能够，应以资料来掌握现实:现状的把握What 何事何物Where 何处When 何时,从何时起 不好吗？How long 多长 问题呢？Much(Many)多少 景象的分析When 何时好何时不好Where 何处好何处不好Who 谁做好谁做不好How

7、如何做好如何做不好 缘由这种差别何处出现？3 目的的设定：思索现状、能够性、必要性等，将处理问题至何种程度作为目的来提示。4 界定问题发生的缘由：为何发生问题、思索候补的缘由，此称为问题的要素，可以利用查验表、要因分析图、柏拉图等工具来进展分析。5 缘由分析、证据调查：调查真正的缘由，应在现场以本人的眼睛、耳朵来确认现实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进展分析。针对缘由的对策、方案的拟定：为彻底处理问题，要确定适当的对策，并且思索对策需求到什么程度。6 针对缘由的对策、方案的拟定：为彻底处理问题，要确定适当的对策，并且思索对策需求到什么程度。7 对策的能够性分析：在正式实

8、施对策之前，应加以验证，确认对策能工巧匠否可行，能否会“水土不服。8 对策的实施：明确决议实施方案或担任人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目的的完成，可进展方案进度管理。9效果的掌握：调查询题处理至何种程度，问题的缘由消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进展效果确认。序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进展重点教育2加强员工质量认识重点工程处提示实物，追加确认，打点标识。3罚款50元，通报批判制造工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝运用紧固力矩调整为100N5教育员工，仔细摆放，限制乱摆放高度限高1.5M6知会下工序

9、留意坚持清洁调整作业顺序清洁工序从调至7挪取小心，发现异常马上报告制定一口规范图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效的对策与无效的对策有效的对策与无效的对策:启示：仅仅要求部下要“小心、留意是远远不够的，管理者必需制定良好的任务流程、任务方法，从根本上处理问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无效的“对策只能欺骗本人。(10)规范化：将好的方法、心得以书面的方式固定下来，不断完善缺乏之处，并严厉遵守曾经确定下来的方法，使问题不再发生，这就是所谓的“规范化。3、改善、改善1 改善根本思想改善根本思想 丢弃固定观念；丢弃固定观念；不说不行的理由，寻觅可行的方法；不说不行的理由，寻觅可行的方法；能做的先

10、做，不要等到万事俱备；能做的先做，不要等到万事俱备；发现错误，立刻纠正；发现错误，立刻纠正；改善，不花钱也可以做到；改善，不花钱也可以做到；多问几个为什么，寻觅真正缘由；多问几个为什么，寻觅真正缘由；发扬众人智慧，团队作战；发扬众人智慧，团队作战；实践去做，而非夸夸其谈；实践去做，而非夸夸其谈；没有没有“想法就是没有想法就是没有“才干；才干；改善永无尽头。改善永无尽头。2 现场改善的内容改善战略的产生有一个过程，即“看法想法方法“。首先对现场具备一定的认识，有本人的见解，这就是“看法；然后由于有了本人的见解，所以就会去思索现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法；有了想法就希望把它付诸实际，

11、充分调动利用现有资源，发明出有价值的新手法和战略，这就是“方法:称号定义例子看法认识对现场的认识现场认识、时间认识、问题认识、全局认识想法理念本人的见解、根本的理念本钱理念、管理与改善的理念方法手法详细的手法和战略价值分析、QC手法、IE手法3 改善的十二个方法 序号方法详细解释1排除抓住重点。假设它是无足轻重的，那么，就不用做它。2正与反任何事物都有正反两面，要正确对待。3正常与例外管理无所不至是不现实的。我们该当寻觅异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理本钱。4定数与变数我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，降底管理难度。5转化和顺应转化指功能或目的转移应有；达应指经过改善或修正，使其

12、符合预期运用效果或作为它用。6集中和分散用一个特定的规范或角度将事物分类成某些工程或单元，把一样的放在一同处置，不同的分别处置。7添加和删减有必要的，假设没有就要加上去；没必要的，假设有就要将其删除。8扩展和减少将事物扩展或减少，使任务更方便。9并列和串列可根据时序并列或串列任务，缩短滞留时间。10改动顺序经过变卦任务顺序来处理或减少我们相应发生的问题。11互补和替代将停、等待的时间用其他任务来互补和替代，可以提高利用率。12差别和共性分析事物的差别和共性，根据其物质特性处理问题。接上页二、二、PDCAPDCA法法 1、P、D、C、A的概念 “PDCA循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以

13、又称其为“戴明环。直到殃在为止，从未出现过可以适用于一切企业的管理方式，然而PDCA循环是能使任何一项活动有效进展的任务方法，特别是在消费管理尤其是质量管理中得到了广泛的运用。1 定义定义即过程决策程序图法。即过程决策程序图法。PDPC法是为了完成某个义务或法是为了完成某个义务或到达某个目的，在制定行动方案或设计方案时，预测能到达某个目的，在制定行动方案或设计方案时，预测能够出现的降碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终够出现的降碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目的到达的一种方法。目的到达的一种方法。a、PDCA展开的含义展开的含义P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：四个英文字母

14、所代表的意义如下：PPlan方案。包括方针和目的确实定以及活动方案。包括方针和目的确实定以及活动方案的制定；方案的制定；DDo执行。执行就是详细运作，实施方案中的执行。执行就是详细运作，实施方案中的内容内容 CCheck检查。检查方案实践执行的效果，比检查。检查方案实践执行的效果，比较和目的的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，较和目的的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；找出问题；AAction调整或处置。包括两个内容：胜调整或处置。包括两个内容：胜利的阅历加以一定，并予以规范化或制定作业指点书，利的阅历加以一定，并予以规范化或制定作业指点书，便于以后任务时遵照；对于没有处

15、理的问题，查明缘由，便于以后任务时遵照；对于没有处理的问题，查明缘由，其处理的方法也就成为下一个其处理的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此循环的内容。如此周而复始，不断推进任务的进展。周而复始，不断推进任务的进展。2 目的目的经过预测和系统的把握，防止艰苦事故的发生。经过预测和系统的把握，防止艰苦事故的发生。3 用途用途整体掌握系统动态，有助于全局性判别；整体掌握系统动态，有助于全局性判别；制定方针、目的的实施方案；制定方针、目的的实施方案；预测系统的完好性和可靠性；预测系统的完好性和可靠性；制定工序的控制措施。制定工序的控制措施。2、PDCA循环的特点PDCA循环有以下明显特点：周而

16、复始PDCA循环的四个过程不是运转一次就过错结，而是周而复始地进展，。一个循环终了了，处理了一部分问题，能够还有问题没有处理，或者又出现了新的问题，再进展下一个PDCA循环，依此类推。逻辑组合一个公司或组织的整体运转体和纱与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。螺旋式上升PDCA循环不是停留在一个程度上的循环，不断处理问题的过程就是程度逐渐上升的过程。3、PDCA的方式PDCA循环运用了科学的统计观念和处置方法。作为推开任务，发现问题和处理问题的有效工具，典型的方式被称为“四个阶段和“八个步骤。1 方案阶段PLAN 分析现状，发现问题；分析问题中各种影响要素；分析影响的主要缘由；针对主要缘由，采取处理的措施；WHY为什么要制定这个措施？WHAT到达什么目的？WHERE在何处执行？WHO由谁担任完成？WHEN什么时间完成？HOW怎样执行？3检查阶段CHECK 检查，把执行结果与要求到达的目的进展对比；确认能否按目程实施以及实施工程能否能按方案到达预定目的值。4调整、总结阶段ACTION 规范化。把胜利的阅历总结出来，程度展到到其他方面，并进展规范化任务；把没有处理或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去处理。PDCA是对继续改良、螺旋式上升任务的一种科学的总结，在现场管理中得到了广泛的运用，是管理任务不可短少的工具及改良公司的根本力量。