战略规划是否有利于赢得竞争优势 页

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1、.（.）255万份精精华管理理资料，2万多多集管理理视频讲讲座.（.） 专业业提供企企管培训训资料规规划有利利于赢得得竞争优优势吗战略规规划评估估工具说明：“战略规规划评估估工具”包括99个方面面的内容容，每项项分别代代表实现现战略规规划效果果最大化化的一个个重要方方面。战略重重点组织定定位外部环环境和计计划内部环环境和计计划产品和和服务创新与与调整绩效考考核领导能能力战略制制定流程程的效率率其中每一一项又包包括一系系列分类类，从而而构成组组织战略略规划评评估的一一整套标标准。在使用本本评估工工具时，请针对对各个标标准进行行战略规规划评估估。根据据组织的的实际情情况打分分，分值值从17不等等（

2、1分分代表最最差，77分代表表最优），并在在空格里里记录下下分值。除了打打分，我我们还希希望您能能够仔细细分析原原因，尤尤其是对对分数比比较低的的项。这这些隐藏藏的分数数背后的的原因，不仅可可以解释释打分结结果，更更重要的的是，能能够帮助助您采取取相应行行动以提提高绩效效。21 战略重重点以下标准准用于确确定组织织在发展展重点、资源调调动以及及区别于于竞争对对手的特特定领域域是否有有清晰的的定位。评估标准准得分评 论论 价值值定位 组织织有明确确的发展展战略，使其在在特定市市场实现现价值增增值。 战略略重点的的权衡组织明白白不应该该面面俱俱到。组组织的战战略规划划已经明明确规定定了组织织在12

3、个方方面力争争最优，比如，技术、客户关关系以及及运作效效益等。 年度度核心目目标 组织织制定了了255个年度度核心目目标。组组织明白白，在短短短1年年时间，以组织织现有的的人力、物力水水平，要要达到55个以上上的目标标是不大大可能的的。 核心心战略措措施 组织织制定了了233项核心心措施，促使组组织按照照既定方方向发展展。 内部部协调机机制 为了了使整个个组织的的发展保保持一致致，组织织内的沟沟通方式式、标准准化工具具、方法法措施应应该能够够确保各各部门的的工作与与组织的的整体规规划协调调一致。 明确确“非核心心业务” 为防防止组织织的行为为超出战战略规划划的界限限，避免免资源和和时间的的浪费

4、，战略规规划明确确指明了了非核心心业务的的范围。 价值值链的重重点环节节战略规划划指明了了组织价价值链中中的重点点环节，就是那那些投入入小、产产出大的的领域（价值链链是指一一种产品品或服务务在特定定链条上上运行时时产生增增值的系系列活动动。价值值链因行行业和企企业的不不同而不不同，但但在系列列活动的的高级链链条端却却是相似似的，即即产品的的设计、开发、生产和和分销。）22 组织定定位以下标准准用于评评估，对对于组织织存在的的理由以以及正在在努力达达到的目目标，组组织和组组织成员员的清晰晰程度。评估标准准得分评 论论 愿景景 组织织对于未未来320年年后业务务会发展展成什么么样、会会有什么么样的

5、外外部影响响力（如如在全球球、细分分市场以以及所在在行业的的影响），有着着清晰的的远景目目标（例例：“每张桌桌子上都都有台电电脑”。） 使命命 组织织对于自自身存在在的核心心原因的的表述。 （例例：麦当当劳的使使命是“为全球球人士提提供价格格适宜的的优质食食品、优优质服务务”。） 价值值观 组织织明确规规定了一一整套运运作规则则和成员员行为规规范。规规则一旦旦发布，就应该该成为组组织成员员的行事事原则。 （例例：“我们中中的任何何人都不不比我们们作为一一个整体体更聪明明”；“客户是是我们做做一切事事情的核核心”。） 文化化 组织织明确了了一些有有助于推推行组织织文化的的关键因因素，以以便更好好

6、地实现现组织战战略；一一旦确定定了这些些关键因因素，就就可以利利用现有有条件，激活并并强化这这些关键键因素。（例：“我们提提倡冒险险，因为为它得导导致创新新和思维维突破”；“我们利利用团队队协作来来节约时时间和降降低成本本”；“我们鼓鼓励直截截了当的的交谈以以及面对对面的交交流，以以便更快快地了解解真相制制定相应应的对策策”。） 组织织定位的的宣传 组织织已将有有关自身身定位的的信息通通过市场场营销、广告或或其他方方式向外外界传播播23 考察外外部环境境并制定定计划 以下标标准用于于评估组组织从外外部环境境搜集相相关信息息、制定定计划或或（在某某些情况况下）影影响外部部环境的的效率。评估标准准

7、得分评 论论 竞争争者评估估 组织织考察并并评估已已知竞争争者的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。 非竞竞争者评评估 组织织考察并并评估目目前不是是竞争对对手、但但可能是是潜在竞竞争者的的优势、劣势、机会和和挑战。 客户户评估 组织织考察并并评估主主要目标标客户的的优势、劣势、机会和和挑战。 非客客户评估估 组织织考察并并评估那那些拒绝绝购买产产品和服服务的机机构或个个人的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。同同时，组组织考察察并评估估那些非非潜在客客户的机机构或个个人的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。 不可可控的重重要因素素 组织织考察并并评估那那些不能能直接控控制、但但却与组组织的命命运息息息相

8、关的的主要外外部因素素，例如如，经济济和社会会人口因因素、国国际上的的不稳定定因素、科技发发展及政政府法规规，等等等。 合作作关系的的建立和和维持 组织织与客户户、供应应商建立立了高效效、双赢赢的战略略伙伴关关系，在在此基础础上，组组织将精精心维护护这种良良好关系系。24 考察内内部环境境并制定定计划以下标准准用于评评估组织织从内部部运作搜搜集相关关信息，将其与与从外部部得来的的信息进进行整合合，并制制定行动动计划的的能力。评估标准准得分评 论论 核心心能力的的确认 组织织能够提提供有别别于竞争争者的、优秀的的客户服服务能力力，同时时它具备备不断培培育、提提供这种种能力的的平台。 核心心能力的

9、的管理 针对对这些业业已确认认的核心心能力，组织将将：将组织织的核心心能力当当做资产产来积极极管理；对具备备组织急急需的能能力的员员工提供供特别奖奖励；提供足足够的培培训，确确保员工工的技能能能够得得到及时时更新。 领导导能力 在领领导能力力方面，组织将将：使管理理层的领领导风格格与组织织的发展展战略保保持一致致；组织尝尝试在内内部各级级员工中中挖掘具具有领导导才能的的人；撤掉那那些不具具备组织织期望的的领导风风格及行行为的领领导者。 组织织结构组织结结构是为为实现战战略目标标而设计计的；组织成成立各种种团队，为实现现公司战战略服务务；工作上上的决策策由真正正做这项项工作的的人做出出；尽可能能

10、地共享享信息、广泛交交流，以以避免组组织层级级过多造造成的效效率低下下；只要有有利于业业务开展展，组织织内各级级员工都都会积极极发现问问题，充充分利用用各种机机会。 战略略性补偿偿和奖励励 根据据员工对对组织的的贡献，对员工工进行相相应的补补偿，（如果员员工具备备的能力力与组织织的价值值观相一一致，那那么员工工将得到到适当的的补偿）当员工工的行为为符合团团队的利利益时，将予以以奖励； 奖励励那些拥拥有各种种技术和和能力、为实现现公司的的目标做做出贡献献的员工工，要使使组织运运作良好好，就要要使所有有成员都都按组织织的价值值观行事事；组织织的当期期奖励制制度，对对业绩突突出、具具有特殊殊才能的的

11、员工给给予一次次性奖励励，而不不是增加加基本工工资；组组织的各各种奖励励制度，不仅为为鼓励好好的结果果设立，同时也也是为了了鼓励好好的行为为。 成员员模式 组织织了解为为各种客客户提供供服务的的真实成成本；组织了解解其产品品及服务务的真实实成本；组织对于于出售什什么产品品、免费费提供什什么产品品给客户户，都有有战略性性的考虑虑；组织确定定了总成成本构成成中的不不变和可可变成本本的适当当比例；组织将所所有非战战略性的的、成本本较高的的活动外外包。 信息息技术 组织织的信息息技术设设备能够够为公司司战略提提供支持持；组织织对哪些些信息系系统活动动应该外外包进行行评估；组织战战略确定定后，信信息技术

12、术也成了了组织的的一个竞竞争优势势。25 产品和和服务 以下下标准用用于评估估组织在在开发产产品和服服务以满满足战略略需求方方面的能能力。评估标准准得分评 论论 产品品和服务务战略 组织织已经为为特定的的产品和和服务制制定出战战略规划划。制定定这些战战略规划划时，组组织考虑虑了：目标市市场的增增长率；目标市市场的占占有率；目标市市场及相相关市场场中，与与组织特特定的产产品和服服务有关关的周期期性趋势势；与组织织相关的的竞争者者的优势势、劣势势、机会会和挑战战。 客户户保留 组织织采取积积极措施施留住现现有客户户，并将将其作为为拓展客客户的基基础。 客户户评估 利用用客户信信息，组组织对其其现有

13、的的、将要要推出的的产品和和服务进进行系统统的考察察。 非客客户评估估 组织织考察并并评估那那些拒绝绝购买其其产品和和服务的的机构或或个人的的优势、劣势、机会和和挑战。同时，组织考考察并评评估那些些属于非非潜在客客户的机机构或个个人的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。 不可可控的重重要因素素 组织织考察并并评估那那些不能能直接控控制、但但却与组组织的命命运息息息相关的的主要外外部因素素，例如如，经济济和社会会人口因因素、国国际上的的不稳定定因素、科技发发展及政政府法规规，等等等。26 创新与与调整 以下下标准用用于评估估组织在在开发产产品和服服务以满满足战略略需求方方面的能能力。评估标准准得分评

14、 论论 设想想与信念念 组织织明确并并实施了了上一年年度战略略规划中中的各种种设想，组织尤尤其关注注那些历历年来促促使组织织走向成成功的设设想和信信念（例例如，未未来的数数据处理理技术将将以大型型机为基基础。） 观察察与分析析筛选 组织织审视自自己是否否戴着有有色眼镜镜，以自自身的主主观愿望望和固有有设想来来看待外外部环境境。 信息息畅通：从内部部到外部部 组织织的机制制或工作作流程，能够确确保内部部成员与与外部世世界之间间的信息息交流畅畅通无阻阻，（一一些重要要的市场场发展趋趋势，能能够被迅迅速识别别并传递递到组织织内相关关人员那那里，以以便采取取相应的的行动）。 信息息畅通：组织内内各级部

15、部门之间间 组织织的机制制或工作作流程，能够确确保战略略规划方方面的信信息在内内部成员员之间自自由流动动，无论论其级别别高低。 讨论论组织所所在行业业发展的的新模式式 每年年至少讨讨论一次次组织所所在行业业发展的的新模式式。27 绩效考考核 以下下标准用用于评估估组织将将战略规规划转换换成可衡衡量的、易于操操作的目目标的能能力。评估标准准得分评 论论 均衡衡的考核核方式 组织织强调财财务、顾顾客服务务、工作作流程改改良、员员工学习习等目标标之间的的平衡。 工程程流程 组织织的工作作流程是是将目标标任务从从高级部部门到低低纸部门门逐级分分解。 绩效效考核是是整个管管理体系系的一个个组成部部分 组

16、织织之所以以关注绩绩效考核核，不仅仅仅是因因为它可可以提供供一些“数据”，更主主要的是是因为绩绩效考核核是保证证组织运运转良好好的整个个管理体体系的一一个组成成部分。 行为为和设想想调整 组织织的机制制保证，通过不不断学习习和反馈馈，对组组织现有有的绩效效考核方方式进行行不断改改进。 业绩绩目标的的交流、讨论和和商讨 明确确的业绩绩目标，是各部部门之间间进行沟沟通、讨讨论和商商讨的基基础。 根据据高层的的战略目目标，制制定本部部门目标标 根据据组织高高层发布布的相关关信息，制定本本部门的的目标。28 领导能能力 以下下标准用用于评估估领导者者促进组组织发展展的能力力大小。评估标准准得分评 论论

17、 确保保组织有有一个愿愿景 领导导者确保保组织有有一个愿愿景，即即组织未未来将对对社会产产生什么么样的影影响（注注：某些些情况下下，组织织的最高高决策者者不需要要亲自制制定愿景景，但要要保证这这样一个个愿景确确定存在在） 认清清现实 领导导者对外外部情况况以及如如何与外外部世界界互动有有清楚的的认识；领导者者不会被被固有的的设想和和信念所所蒙蔽，相反还还可以帮帮助别人人认清现现实存在在的机会会和挑战战。 调动动资源 领导导者能够够认清应应该优先先发展的的领域，以及那那些投入入小、回回报高的的领域，确保资资源（财财力、人人力、时时间）向向这些领领域流动动。 在各各级员工工中培养养领导人人才组织有

18、计计划地在在各级部部门，而而不只是是在高层层中培养养领导人人才。 同时时对上下下级负责责 组织织的各级级领导认认识到，他们不不仅要对对上级负负责，也也要对下下级负责责。 根据据高层的的战略目目标，制制定本部部门目标标 根据据组织高高层发布布的相关关信息，制定本本部门的的目标。29 战略制制定流程程的效率率 以下下标准用用于评估估组织战战略规划划制定流流程的效效率和效效果。评估标准准得分评 论论 考虑虑客户和和市场状状况 组织织的机制制能够确确保，在在战略规规划制定定过程中中，对市市场现状状和趋势势加以考考虑。 战略略规划与与行动计计划相联联系 除了了制定战战略规划划，组织织还应该该制定行行动计

19、划划，以确确保战略略规划的的贯彻实实施。 集体体参与战略规划划及相关关的行动动计划，应该由由一个有有核心成成员参与与的集体体共同制制定。 时间间充足制制定规划划 组织织的战略略规划不不是一两两个小时时就能决决定的，通常要要2-33天的集集中时间间，以确确保参与与者能够够集中精精力和注注意力来来制定战战略规划划。 回顾顾历史和和当初的的设想 战略略规划制制定小组组花时间间来了解解，是哪哪些因素素促使组组织发展展成今天天这个样样子，并并重点回回顾组织织成功是是基于当当时的哪哪些设想想。 战略略规划的的交流 战略略规划制制定小组组确定战战略规划划的交流流方式，以便各各级员工工更好地地安排自自己的工工地，为为实现组组织战略略做贡献献。 监督督行动计计划 建立立相应的的机制，确保日日常的工工作压力力不至于于影响行行动计划划的实施施。 持续续关注外外部环境境变化并并制定相相应计划划 组织织明白，市场的的本质是是动态的的，因此此应该随随时观察察外部环环境的变变化，而而不是每每年只考考察一次次。组织织建立了了能迅速速确认市市场主流流趋势以以及客户户购买习习惯变化化的工作作流程，并将这这些变化化因素体体现在战战略规划划的制定定上。