人力资源管理师二总复习

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1、人力资源管理师培训人力资源管理师培训总复习串讲总复习串讲 最新人力资源师考试要点及题型分析（命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。例如：面试中的“晕轮效应”表现为（）。（A）所有的考官都向应聘者问类似的问题（B）考官没有将有关应聘者的信息整合起来（C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数（D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质 参考答案：D命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴张冠李戴”的的词与句等等。词与句等等。例

2、如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）。于（）。（A）工作丰富化（）工作丰富化（B）工作满负荷（）工作满负荷（C）横向扩大工作）横向扩大工作（D）纵向扩大工作）纵向扩大工作参考答案参考答案：C命题命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。握程度。例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）。程是（）。（A）履历审核）履历审

3、核专业知识测验专业知识测验心理测试心理测试结构化面试结构化面试（B）履历审核）履历审核心理测试心理测试专业知识测验专业知识测验结构化面试结构化面试（C）履历审核）履历审核专业知识测验专业知识测验结构化面试结构化面试心理测试心理测试（D）履历审核）履历审核结构化面试结构化面试专业知识测验专业知识测验心理测试心理测试参考答案：参考答案：A命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。情境的掌握程度。例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（）。）。（A）分析问题、解决问题能力的培训）分析问题、解决问题

4、能力的培训（B）角色行为能力的培训）角色行为能力的培训（C）操作技能的培训）操作技能的培训（D）晋升前的人际关系训练）晋升前的人际关系训练参考答案：参考答案：C多选命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。别是考察对基本概念的外延的理解。例如：培训的配套激励制度主要包括（）。（A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度（C）岗位晋升制度（D）收入分配制度（E）培训服务制度参考答案：ABCD 命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多握程度。包含于一个命

5、题中的并列从属项。多见于一些并列的见于一些并列的“性质性质”、“方法方法”等。等。例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（）项目有（）（A）加班加点津贴）加班加点津贴（B）特殊情况下支付的工资）特殊情况下支付的工资（C）合理化建议和技术改进奖）合理化建议和技术改进奖（D）聘用离、退休人员的各项补贴）聘用离、退休人员的各项补贴（E）离、退休人员待遇的各项支出）离、退休人员待遇的各项支出参考答案：参考答案：CDE 命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。法的掌握和选择能力。例如：企业解决人力

6、资源过剩的可用方法有（例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（）。）。（A）鼓励员工提前退休）鼓励员工提前退休（B）提高企业的技术水平）提高企业的技术水平（C）合并或精简某些臃肿的机构）合并或精简某些臃肿的机构（D）减少员工的工作时间，随之降低工资水）减少员工的工作时间，随之降低工资水平平（E）制定轮训计划，使员工始终有一部分人）制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训在接受培训参考答案：参考答案：ACDE 命题视角四：考察对基本技术（流程）的多命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。项作用的优劣势分析能力。例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具例如：与其他调查方式相

7、比较，抽样调查具有的优势是有的优势是（）。）。（A）具有较高的科学性）具有较高的科学性（B）能提高资料的时效性）能提高资料的时效性（C）能节省人力、物力、财力）能节省人力、物力、财力（D）能推断出比较准确的全面资料）能推断出比较准确的全面资料（E）收集到的资料更完整、更系统）收集到的资料更完整、更系统参考答案：参考答案：ABCD 简答：简答：例如：甲和乙是你的两个能力很强的例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常给对方在下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作工造成了不良的影响。但他们的工作

8、是紧密联系的，任何一个人对完成部是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。作为门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，你应该如何处理这他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？件事情？评分标准：（本题共评分标准：（本题共10分，每项分，每项2分，最高分分，最高分10分）分）（1）多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药。）多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药。（2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。保持态度的一致性。（3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得

9、顾全大局对于组织和个人的益处。局对于组织和个人的益处。（4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。方可能产生矛盾的地方。（5）创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的）创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。合作行为，批评任何一方的不合作行为。（6）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。（7）使他们成为利益的相关者。）使他们成为利益的相关者。（8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行

10、为形成压力。合作行为形成压力。例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明：怎样才能避免评分误差？答案要点：答案要点：1）选择合适的评价工具。）选择合适的评价工具。2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。业发展的意义，消除其不必要的顾虑。3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。者有竞争或亲友关系的员工参与评价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者

11、的相对位置。在于被评价者的相对位置。5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。光环效应，从众影响等等。综合题综合题 某某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工

12、成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部人，其中三个事业部104人，后勤部门人，后勤部门30人，高层领导人，高层领导4人。由于成立时间不到三人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会

13、抱怨本部门的人力成本太高，相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。导致利润率下降。请回答以下问题：请回答以下问题：（1）绘制该公司的组织结构图。（绘制该公司的组织结构图。（2）该公司在人）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议的建议。问题分析和建议（问题分析和建议（25分）分）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（供大于求）两种不同情况。（3分）分）从总体上

14、说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。需变化做准备。（2分）分）应对人员紧缺时采取的措施（每条应对人员紧缺时采取的措施（每条2分，最多不超过分，最多不超过12分）分）1.修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。2.制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。进入角色。3.平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。平时加

15、强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。4.将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。相互替补性，能临时适应对方的工作要求。5.短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。6.改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。7.将项目外包，在外寻求合作伙伴。将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施（每条

16、应对人员冗余时采取的措施（每条2分，最多不超过分，最多不超过8分）分）1.改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。2.控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。服务性外包或合并精简这些部门人员。3.在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。4.在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，减少员工

17、的工作时间，适当降低工资水平。5.在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。作量，降低工资成本。第一章 人力资源规划 一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织

18、理论的发展：组织理论的发展：1古典组织理论：以行政组织理论为依据，古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；研究组织结构；3现代组织理论：从行为科学中分离出来，现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设企业面临的内外部

19、条件而灵活地进行组织设计。计。组织理论的分类：组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的组织设计的5项基本原则及各原则的基本含项基本原则及各原则的基本含义：义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则目录目录 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节 企业组织机构设计与变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测第四节 企业人力资源供给预测与供

20、求 平衡本章内容本章内容第一节第一节 组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革企业组织结构设计企业组织结构设计 企业组织结构的变革企业组织结构的变革选择题要点：一般考选择题要点：一般考9 9题左右题左右组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵组织结构是组织内部组织结构是组织内部分工协作的分工协作的基本形式或框架基本形式或框架组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态体制、机构、规章动态增加人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）组织设计理论组织设计理论组织结构设计影响因素组织理论的发展组织理论的发展古典行政组织近代行为科学现代权变管理

21、组织理论的对比分析组织理论的对比分析环境、目标、结构技术、规模、权利沟通、组织设计理论选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题新型组织的结构模式p 多维立体组织结构多维立体组织结构p 模拟分权组织结构模拟分权组织结构p 分公司与总公司分公司与总公司p 子公司与母公司子公司与母公司p 企业集团企业集团企业集团的职能机构图企业集团的职能机构图依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委

22、员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任选择题要点：一般考选择题要点：一般考2 2题，单选多选各一题题，单选多选各一题组织机构设计程序分析影响因素选择最佳模式分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业环境企业规模企业规模战略目标战略目标信息沟通信息沟通任务中心任务中心结果中心结果中心关系中心关系中心选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题人力资源管理师培训

23、 组织结构变革的知识要求企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系p组织结构服从战略组织结构服从战略 p企业发展阶段的影响企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构功能功能分工、协调与转化、保障；分工、协调与转化、保障；阶段阶段数量、地区、纵向整合与多种经营数量、地区、纵向整合与多种经营选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题组织结构变革的能力要求组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构

24、分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类时间、层面能力、性质配合、服务企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 组织结构诊断组织结构诊断选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题组织结构变革的能力要求 实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划 企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案选择题要点：一般考选择题要点

25、：一般考2 2题题人力资源管理师培训企业组织结构的整合企业组织结构的整合组织结构变革的能力要求企业结构整合的依据企业结构整合的依据新建企业的结构整合新建企业的结构整合现有企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程企业结构整合的过程 企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例不可能十全十美。要从实际出发，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。注意事项注意事项选择题要点：一般考选择题要点

26、：一般考1 1题题第二节 人力资源规划的基本程序知识要求能力要求选择题要点：一般考选择题要点：一般考2 2题左右题左右知识要求知识要求企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题知识要求知识要求企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开发促进企业人力资源管理的开发协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项

27、计划提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致知识要求知识要求企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统n 制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则 选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题能力要求能力要求制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划的基本程序的基本程序调查、收集和调查、收集和整理

28、涉及决策整理涉及决策环境的信息环境的信息制定供求协调制定供求协调平衡的总计划和平衡的总计划和各项业务计划各项业务计划考虑影响因素考虑影响因素以定量为主以定量为主与定性相结合与定性相结合供求预测供求预测根据企业的根据企业的实际情况确定实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正能力要求能力要求 人员配置计划人员配置计划 人员需求计划人员需求计划 人员供给计划人员供给计划 人员培训计划人员培训计划 人力资源费用计划人力资源费用计划 人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战

29、略人员配置计划人员配置计划人员需求计划人员需求计划人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划作出风险评估作出风险评估人员政策调整人员政策调整人员费用计划人员费用计划企业各类人员计划编制企业各类人员计划编制第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测知识要求能力要求选择题要点：一般考选择题要点：一般考5 5题左右题左右HRHR需求预测的基本程序需求预测的基本程序人力资源预测的内涵人力资源预测的内涵数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应知识要求知识要求预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、预测是对未来状况作出估计

30、，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律需求需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提源规划的核心与前提供给预测是对内外资源补充来源的分析预测供给预测是对内外资源补充来源的分析预测预测预测与规划的关系与规划的关系需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量HRHR需求预测的基本程序需求预测的基本程序人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容对组织方面的贡献对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献知识要求知识要求企业人力资源需求预测企业人力资源需求

31、预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题 环境的不确定性环境的不确定性 企业内部的抵制企业内部的抵制 预测的代价高昂预测的代价高昂 知识水平的限制知识水平的限制知识要求知识要求人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素顾客（市场）顾客（市场

32、）生产劳动力成本生产劳动力成本劳动生产率劳动生产率追加培训的需求追加培训的需求相关工种人员调整出勤率变化相关工种人员调整出勤率变化政府的方针政策政府的方针政策工时增减变化工时增减变化年龄变化年龄变化社保福利社保福利需求预测的基本程序需求预测的基本程序准备阶段准备阶段HR模型的综合评价与修正体系模型的综合评价与修正体系总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业总体经济发展结构性预测体系企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业人力资源总量与

33、结构预测体系企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型预测模型能力要求能力要求构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响预测环境与影响因素因素分析分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理SWOT分析法分析法竞争五要素分析法竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对顾客群的分析对供应商的分析对供应商的分析预测阶段预测阶段能力要求能力要求根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格进行

34、盘点，统计缺编与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现实的需求与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总现实需求、未来流失及未来需求的汇总编制人员需求计划编制人员需求计划+能力要求能力要求计算公式计算公式 计划期内员工计划期内员工 计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然 补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数核算方法核算方法

35、 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准定额标准=-需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法 惯性原理惯性原理模式：模式：A-预测预测A+相关性原理相关性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的情况下，由的情况下，由A=f（B，C）预测）预测A+相似形原理相似形原理模式：模式：A=Bt其中其中是修正系数是修正系数A+A+知识要求知识要求人力资源需求预测的原理人力资源需求

36、预测的原理 需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法 对象指标：总量或结构对象指标：总量或结构 依据指标依据指标变量因素变量因素能力要求能力要求人力资源需求预测的技术路线人力资源需求预测的技术路线对象指标与依据指标对象指标与依据指标生产技术水平、员工总生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含销售额、利润、科技含量、量、企业规模与结构、企业企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等度、劳动者素质等经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来

37、的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法能力要求能力要求 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法生产模型生产模型统计计量法统计计量法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型能力要求能力要求选择题要点：一般考选择题要点：一般考3 3题题企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产

38、值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度知识要求知识要求选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题题人力资源管理师培训企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测 趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。运

39、用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数）（时间、员工总数）回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）员工总数）灰色预测理论灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）预测。（销售收入、利润、投资

40、额）能力要求能力要求企业人员总量预测企业人员总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业经营管理人员总量预测企业经营管理人员总量预测能力要求能力要求企业专门技能人员总量预测企业专门技能人员总量预测定员定额法定员定额法劳动生产率、定额工时劳动生产率、定额工时回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测企业专业技术人员总量预测回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业

41、经营管理人员结构预测企业经营管理人员结构预测能力要求能力要求企业专门技能人员结构预测企业专门技能人员结构预测回归分析法回归分析法各类工种各类工种回归分析法回归分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段地区、行业、企业发展阶段等等第四节第四节 人力资源供给预测与供求平衡人力资源供给预测与供求平衡知识要求能力要求选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题左右题左右企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析知识要求知识要求 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策与现状、劳动力

42、市场、就业意识、心理偏好；地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调跳槽升、降、平调跳槽辞职、解聘辞职、解聘企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析人才信息库人才信息库(技能清单、管理才能清单技能清单、管理才能清单 )管理人员接替模型管理人员接替模型马尔可夫模型马尔可夫模型能力要求能力要求企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法内部供给预测的方法现有人力资源分析现有人

43、力资源分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例可能出现的调整可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测分析外部供给因素并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测分析企业内部的供给状况并得出供给预测人力资源供给与需求平衡人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求平衡的类型企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、

44、提高劳动生产延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件降低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的能力要求能力要求第二部分第二部分 招聘与配置招聘与配置本章内容本章内容第一节 员工素质测评标准体系的构建第二节 面试的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建选择题要点：一般考选择题要点：一般考9 9题左右题左右个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理员

45、工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理人力资源管理师培训企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施准备阶段 收集资料 组织测评小组 制定测评方案实施阶段 测评前动员 选择测评时间和环境 人力资源管理师培训引起测评结果误差的原因引起测评结果误差的原因1、测评指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足人力资源管理师培训企业员工测评实施案例企业员工测评实施案例组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终选择发放录用通知第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施选择题要点：一般考选择题要点：一般考4 4题左右题左右人力资源

46、管理师培训概述概述面试的内涵面试的类型面试的发展趋势人力资源管理师培训面试的基本程序面试的基本程序准备阶段实施阶段总结阶段面试的实施技巧面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施选择题要点：一般考选择题要点：一般考1 1题左右题左右无领导小组讨论无领导小组讨论评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型情景性讨论无情景性讨论第三部分第三部分 培训与开发培训与开发 本章内容第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计第二

47、节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计选择题要点：一般考选择题要点：一般考8 8题左右题左右员工培训规划的制定员工培训规划的制定员工培训规划概念制定培训规划的要求培训规划的主要内容（5W2H）教学计划的制定教学计划的制定教学计划的内容教学目标课程设置教学形式教学环境时间安排培训课程的设计培训课程的设计 课程目标 课程评价 课程内容 教学组织 课程教材 课程时间 教学模式 培训教师 教学策略 学员培训课程的要素不同企业发展阶段采取不同的培训内容不同企业发展阶段采取不同的培训内容创业初期营销攻关能力、客户沟通能力发展

48、期中层管理人员的管理能力成熟期企业文化企业管理人员的培训设计企业管理人员的培训设计管理人员的层次等级管理人员的技能组合（见书172页表格）高层管理人员中层管理人员基层管理人员第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估选择题要点：一般考选择题要点：一般考5 5题左右题左右 非正式评估和正式评估 建设性评估和总结性评估 含义形式 培训评估的四个层级培训评估的四个层级反应评估学习评估行为评估结果评估培训效果评估的方法培训效果评估的方法定性评估问卷调查访谈观察座谈法 成本收益分析 生产率提高 产量增加 废品减少 质量改进 成本节约 利润增加定量评估法第四部分第四部分 绩效管理绩效管理

49、本章内容第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用第三节第三节 绩效考评指标和标准体系建立绩效考评指标和标准体系建立第四节第四节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用第五节第五节 360360度考评方法度考评方法第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用选择题要点：一般考选择题要点：一般考6 6题左右题左右行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法排列法选 择 排 列 法成对比较法强制分布法行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型评价法行为锚定法行为锚定法根据关

50、键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导监控；相互独立；信度较高建立行为锚定评价量表步骤：建立行为锚定评价量表步骤：第一步，获取关键事件第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系 结果导向型评价法结果导向型评价法 目标管理法 绩效标准法 段文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法人力资源管理师培训即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观

51、察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。目标应该符合 SMART 的要求:S-Specific,具体性 M-Measurable,可衡量性 A-Accepted,可接受性 R-Relevant,相关性 T-Time,按时目标管理法目标管理法 目标管理法的具体操作目标管理法的具体操作上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、

52、进入下一个周期 综合型考评方法综合型考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法绩效考评的制约因素绩效考评的制约因素 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计选择题要点：一般考选择题要点：一般考2 2题左右题左右绩效考评指标体系设计程序绩效考评指标体系设计程序工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调整，确定指标体系进行必要的修改和调整第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用选择题要点：一般考选择题要点：一般考5 5题左右题左右KPI内涵提

53、取关键绩效指标的方法 目标分解法关键分析法标杆基准法SMART方法第五节第五节 360360度考评方法度考评方法产生与发展内涵 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩 Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价

54、方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎概述第五部分第五部分 薪酬管理薪酬管理 第一节 薪酬调查第二节 工作岗位分类第三节 企业工资制度设计与调整第四节 企业员工薪酬计划的制定第五节 企业补充保险本章内容第一节第一节 薪酬调查薪酬调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查选择题要点：一般考选择题要点：一般考4 4题左右题左右薪酬调查的概念薪酬市场调查重点知识薪酬市场调查重点知识薪酬调查的种类薪酬市场调查作用岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系薪酬调查的种类薪

55、酬调查的种类从调查方式上看正式调查正式调查非正式调查非正式调查薪酬市场调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查从调查的组织者看商业性薪酬调查商业性薪酬调查专业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查政府薪酬调查从调查的具体内容和对象来看岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 外部水平外部水平 （薪酬水平）（薪酬水平）薪薪 酬酬 市场调查市场调查 内部水平内部水平 （工资等级）（工资等级）岗岗 位位 调调 查查岗岗 位位 分分 析析岗岗 位位 评评 价价薪酬制度薪酬制度总体设计总体设计 个人水平个人水平 （绩效工资）（绩效工资）资历深度资历深度个人个人 小组

56、小组业绩考评业绩考评能力要求能力要求-掌握薪酬市场调查的工作程序掌握薪酬市场调查的工作程序调查范围的确定调查范围的确定第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位和工作的企业第三类与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业可供选择的薪酬调查企业一览表调查岗位的确定调查岗位的确定典型性的原则可比性的原则基于最新工作岗位说明书特例情况被调查岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类被调查岗位属于行业内几乎标准化的岗位，如：超市收银员、银行前台营业员、机场安检员、车站售票员

57、等调查方式的选择调查方式的选择企业之间相互调查委托中介机构进行调查当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等 的岗位时，或者该企业属于新兴行业时采集社会公开的信息数据针对性不强、侧重于宏观方面信息调查问卷调查数据的统计分析调查数据的统计分析数据排列法频率分析法趋中趋势分析离散分析回归分析图表分析法 -掌握教材中所举例子的算法薪酬调查分析报告内容薪酬调查分析报告内容薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整状况分析员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容知识要求员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员

58、工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身的满意度员工对工作环境的满意度员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查薪酬满意度的调查程序薪酬满意度调查结果的分析知识要求确定调查对象确定调查方式确定调查内容掌握教材中例题第二节第二节 工作岗位分类工作岗位分类基本概念能力要求选择题要点：一般考选择题要点：一般考2 2题左右题左右基本概念职系职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类职组职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近

59、的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。职门职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同职门是岗业分类中的大类岗级岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工作岗位忭质，任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的厂作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系而其中的一级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级在同一职系中划分不同的岗级，对人力 资源管理工

60、作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差 异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工作岗位，从而更好地发挥自己的才能同时，岗缓的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。岗等岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中。岗等与岗缎的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗

61、位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出亡看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等工作岗位分类的相关概念工作岗位分类的相关概念岗位分级与职业分类标准的关系岗位分级与岗位分类岗位分级与品位分类工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分类岗位的纵向分级根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据建立企业岗位分类图表，说明企业给类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据能力要

62、求能力要求工作岗位横向分类的步骤工作岗位横向分类的步骤将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职们将各职们内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系能力要求能力要求工作岗位横向分类的方法工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分能力要求能力要求工作岗位纵向分级的步骤工作岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等能力要求能力要

63、求生产性岗位纵向分级的方法生产性岗位纵向分级的方法选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等能力要求能力要求管理性岗位纵向分级的方法管理性岗位纵向分级的方法精简企业组织结构，加强定岗定编定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进对管理岗位进行科学的横向分类为有效完成管理岗位划分归级的任务，评价要素的项目分档要多，港及数目也应多于直接生产岗位的岗级数目在对管理岗位划归岗级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系能力要求能力要求第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业

64、工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构的设计企业工资制度的调整选择题要点：一般考选择题要点：一般考8 8题左右题左右企业工资制度的分类企业工资制度的分类岗位工资制技能工资制绩效工资制特殊群体的工资岗位工资制岗位工资制 岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用岗位等级工资制：岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制岗位薪点工资制岗位薪点数的确定薪点工资制的优点技能工资制技能工资制 技能工资制的概念

65、：一种以员工的技术和能力为基础的工资技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。技能工资制的前提技能工资制种类技术工资能力工资绩效工资制绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率 但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资

66、 目前企业主要的绩效工资形式计件工资制佣金制（提成制）特殊群体的工资特殊群体的工资管理人员的工资制度经营者年薪团队工资制度影响员工工资水平的主要因素影响员工工资水平的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效劳动绩效职务（或岗位）职务（或岗位）技术和培训水平技术和培训水平工作条件工作条件年龄与工龄年龄与工龄生活费用与物价生活费用与物价企业支付工资能力企业支付工资能力地区和行业工资水平地区和行业工资水平劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况产品的需求弹性产品的需求弹性工会的力量工会的力量企业的薪酬策略企业的薪酬策略企业工资制度设计的原则企业工资制度设计的原则公平性原则激励性原则竞争性原则经济性原则合法性原则企业工资设计程序企业工资设计程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正能力要求工资结构的类型工资结构的类型高弹性类高稳定类折衷类 工资策略的确定工资策略的确定发展战略企业发展阶段工资策略