目标计划绩效与提升教材

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1、目标、计划、绩效与提升服务管理科科室内训2015年8月单击此处添加文字内容1目标知识概述单击此处添加文字内容2目标管理概述单击此处添加文字内容3目标管理实施目录页 CONTENTS PAGE 目标知识概述01目标是什么？为什么要有目标？过渡页 TRANSITION PAGE 1.1 目标是什么80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了2

2、3%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。伟大的公司，因目标而伟大第一章 目标知识概述1.1 目标是什么q目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；q目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；q目标是时刻专注的焦点，是专注力！由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为：目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。第一章 目标知识概述1.2 为什么要有目标 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获3%10%60%27%27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不

3、如意；60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。研究结果第一章 目标知识概述当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。n仕宦当做执金吾，娶妻当得阴丽华n一万年来谁著史，八千里外觅封侯n大丈夫当如此也n彼可取而代之1.2 为什么要有目标 目标使我们感觉到生存的意义和价值如果心中有了理想，你就会感到生

4、存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。第一章 目标知识概述父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直。结果如何？目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。1.2 为什么要有目标 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。美国NBA波士顿凯尔特人篮球队的传奇人物（Bill.Russ

5、ell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。很多人说：“可怜的Russell，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球运动员。第一章 目标知识概述1.2 为什么要有目标 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。将军赶路不追小兔第一章 目标知识概述1.2 为什么要有目标 目标是管理的基本出发点确立一个清楚正确的目标是科

6、学管理的前提也是组织开展各项工作的基础n 目标提供了决策的准则n 目标是一切工作的行动指南n 目标是协调岗位、部门之间关系的基础n 目标达成度是衡量工作好坏的标准第一章 目标知识概述目标管理概述02目标管理的由来什么是目标管理过渡页 TRANSITION PAGE 2.1 目标管理的由来1954年，德鲁克在管理实践一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采

7、用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。第二章 目标管理概述2.1 目标管理的由来美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。惠普公司创始人戴维帕卡德在惠普之道（The HP Way）中说到：没有任何管理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如此大的贡献第二章 目标管理概述2.2 什么是目标管理如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！女儿说：哇！新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考全班第一。实际生活中，我们每一个

8、人都在自觉不自觉地运用着目标管理。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。第二章 目标管理概述2.2 什么是目标管理目标管理，被誉为是：必须建立企业的目标体系 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现企业的导航系统第二章 目标管理概述目标管理实施03设定总目标目标分解目标实施PDCA检查实施结果及奖惩过渡页 TRANSITION PAGE 3.1 设定总目标先有目标，才有工作如果一个领域

9、没有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行辅导和激励。第三章 目标管理实施3.1 设定总目标目标来自于哪里？愿景导向竞争导向顾客导向职责导向问题导向成长导向第三章 目标管理实施3.1 设定总目标在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的目标设定原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。第三章 目标管理实施3.2 目标分解目标分解结果：

10、千斤重担人人挑，人人肩上有指标。剥洋葱法将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。由大到小愿景5-10年长期目标2-3年的中期目标6个月至1年的短期目标月、周、日目标，直到知道现在该干什么。由远及近第三章 目标管理实施3.3 目标实施PDCA在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。注意：第三章 目标管理实施3.3 目标实施PDCAPDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。阶段任务完成水平不断提升第三章 目标管理实施3.4 检查实施结

11、果及奖惩对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以与个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度关注工作成效、并强化工作的动机，令企业内部运作进入“自动自发”的良性轨道。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。这个过程，即是实施“绩效考核”。第三章 目标管理实施为何要制定计划计划知识概述制定计划步骤第一章为何要制定计划过渡页正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划古人讲：“凡事预则立，不预则废。”在日常学习或工作中，计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性的或是局部性的，都必须有

12、计划。计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划因此一日之计在于昨夜，而不是在于晨。今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。一月之计在于上个月底而不是这个月初。月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。一年之计在于去年底，而不是今年年初。今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划0101为什么常常不制定计划没有习惯；习惯决定性格，性格决定命运。做了也完成不了；说明计划

13、不科学，或缺乏控制。没有时间；你如果没有时间去筹划，就只有时间去后悔了。计划不如变化快；做计划正是为了应对变化，提高预见性。知难行易；正是检视自己执行力的时候。不知如何做；本课程教你。保持对付上司的弹性。这太阴险了吧。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划1）预测未来，指明方向有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。0202制定计划有什么好处2）提高成功的可能性计划为目标的具体实现提供切实可行的方案，因此按照计划实施，则成功完成预期目标的可能性大大地提高。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划

14、0202制定计划有什么好处3）提高工作效率通过计划，实现对工作的轻重缓急进行安排，使得工作更加有效率。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划0202制定计划有什么好处4）减少变化的冲击未来是不断变化的，计划是预测这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。计划可以减少不确定性，使我们预见到行动的结果。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划0202制定计划有什么好处5）整合资源，减少浪费制定计划时，通过各种方案的分析，选择最有效的方案用于实施，使有限的资源得到合理的配置，从而减少资源浪费，提高效益。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划0202制

15、定计划有什么好处6）有利于进行控制计划所设立的目标、责任人、时限等便于对作进度和质量的考核，对计划的执行者有较强的约束和督促作用。正文 第一章计划知识概述制定计划步骤为何要制定计划0202制定计划有什么好处过渡页第二章计划知识概述-什么是计划-计划的分类-制定计划的原则0101什么是计划即，计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即计划是实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、方案、安排、设想、打算、要点等。围绕目标，要分析一下怎么能达成？通过什么路径、什么方法、什么资源、什么时间来达成？预达成目标，我该分阶段做些什么？这实际上就是计划！正文 第二章为何要制定计划制定计

16、划步骤计划知识概述0101什么是计划规划：是具有全局性的、较长时期的长远设想。方案：是从目的、要求、工作方式到工作步骤等方面对专项工作做出全面部署与安排的计划。安排：是对短期工作进行具体布置的计划。设想：是初步的草案性计划。打算：是短期内工作要点式计划。要点：是列出工作主要目标的计划。正文 第二章为何要制定计划制定计划步骤计划知识概述计划的分类计划的分类按时间跨度，可以分为：长期计划、中期计划和短期计划。比如，一年计划、三年计划、五年计划等等。按范围分，有国家计划、地区计划、行业计划、部门计划、单位计划、班组计划、个人计划等。如、人力资源部年度培训计划按内容分，有招聘计划、销售计划、生产计划、

17、新产品开发计划、融资计划、品牌推广计划等。按写法分，有文字式计划、图表式计划、文字图表结合式计划。正文 第二章为何要制定计划制定计划步骤计划知识概述02020303制定计划的原则关注核心要素辅以备用计划做好细节工作应表述清楚具体实施过程的每一个要素（5W2H）。应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。正文 第二章为何要制定计划制定计划步骤计划知识概述过渡页第三章制定计划步骤-目标分解-事项/任务排序-确定行动方案-撰写计划书目标分解制定计划的步骤任务排序撰写计划确定方案从目标到计划，如何切入？正文 第三章为何要制定计划计划知识概述制定计划步骤010

18、1目标分解计划的制定是为了完成具体的目标，而根据目标的时间跨度和范围不同，要将目标进行分解。即，若是长期目标，需要分成若干个短期目标；将大的团队目标分解成小的个人目标。这样，分解后的目标就为具体计划的制定提供坐标。正文 第三章为何要制定计划计划知识概述制定计划步骤0202事项/任务排序另外，他当天还有其他事情要处理，比如与其他客户对账、敦促公司发货以及个人手机话费充值等等。而这些事项，需要进行适当的排序，以促使当天的任务能够妥善完成。为完成一项目标，均对应着具体的工作事项或任务。如，销售业务员一天需跑完两个客户，他需要完成电话预约、查询路线、准备出差资料、拜访客户、填写差旅或交通发票、撰写日程

19、日志等事项。正文 第三章为何要制定计划计划知识概述制定计划步骤0303确定行动方案对事项/任务排序以后，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素为“5W2H”，一般可以采用行动方案表的方式简要描述。What 做什么？事项清单？Why 为什么做？目的是？Who 谁去做？联系谁？Where 何地做？When何时做？何时完成？How 怎样做？实施战术？How much所需资源？需多大代价？正文 第三章为何要制定计划计划知识概述制定计划步骤0404撰写计划书根据计划的重视程度不同，需要撰写不同类型的计划书。比如，简单的计划书，只需要上述的一个excel表即可，而正规一点计划书，通常都包

20、括三部分：标题、正文、落款。正文 第三章为何要制定计划计划知识概述制定计划步骤目录页绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC过渡页TRANSITION PAGE绩效概述1 1过渡页TRANSITION PAGE绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，

21、无论是企业还是个人都会面对绩效问题。绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.1 绩效为什么要谈绩效？绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？绩效是最终成果？是对勤劳的表扬

22、？还是工作者的能力和态度？绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.1 绩效“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.1 绩效1.2.1 什么叫做绩效考核？绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。绩效考核又称绩效

23、考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？【点评】拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63

24、公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。引例1：拉绳实验/林格曼效应绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种

25、现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。引例2：挖掘个人潜力点评这些都表明，人人都有依赖心理，也有不

26、可限量的潜力，谁能够把自身的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么）绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。该如何做呢？明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别；将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利用激励手段，正负

27、强化。而综合以上两点，也就是实施绩效考核。绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？点评之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后将根据军功的大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵，为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊上阵，如狼似虎，手提斩获

28、的人头，腰上绑的也是人头，有时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡，如魔似鬼，所向无敌。引例3：商鞅的绩效绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？战略方面 组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。管理方面 为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。发展方面 通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。综合以上三个案例，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制

29、，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核1.2.3 绩效考核考什么？因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效能力（能做什么）态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注

30、未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC1.2 绩效考核过渡页TRANSITION PAGE绩效管理2 2所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理

31、的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。2.1 什么是绩效管理？绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC2.1 什么是绩效管理？2.2 绩效管理的重要性绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。If You Cant Measure it,You Cant Manage it！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授“组织运行与发展=战略规划+目标设定

32、+绩效管理”绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC2.2 绩效管理的重要性过渡页TRANSITION PAGE实施过程3 3234确定考核指标各指标的分值分配确定考核标准（指标的打分标准）确定业绩目标1 确定考核评价模型 绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC过渡页TRANSITION PAGEKPI与BSC4 4关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或

33、称二八定律）的有效结合。4.1 关键绩效指标（KPI）绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning an

34、d Growth）。4.2 平衡计分卡（BSC）绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC宗旨、愿景平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。4.2 平衡计分卡（BSC）绩效概述绩效管理实施过程KPI与BSC目录页 CONTENTS PAGE 01020304基本理念发现问题分析问题解决问题过渡页 TRANSITION PAGE 基本理念发现问题分析问题解决问题01基本理念1.凡事均有可改善的空间二战时，美国产的降落伞合格率已经提升到99.9，军方要求产品的合格率必须达到100。厂商

35、不以为然，强调任何产品都不可能达到绝对100的合格，除非出现奇迹。但是，降落伞99.9的合格率，就意味着每一千人中有一人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着它跳下。方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0！只有相对的改善，没有绝对的完美！2.千里之堤，溃于蚁穴古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。”这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和

36、对方交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。问题拖延不解决，必将积重难返。3.别怕问题，问题就是机会为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的600%至800%，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题，5%的土地养活了世界22%的人口。袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。问题就是机会你能解决多大的问题，你就坐多高的位子你能解决多少问题，你就能拿多少薪水4.预防胜于治疗汉书.霍光传记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟

37、囱是直的，旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后5.治本胜于治标枭逢鸠。鸠曰:“子将安之?”枭曰:“我将东徙。”鸠曰:“何故？”枭曰:“乡人皆恶我鸣。以故东徙。”鸠曰:“子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。”这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你

38、的叫声还可以，但如果你不能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。”扬汤止沸是治标，而釜底抽薪是治本。6.要解决提出的问题而不是解决提问题的人“子产不毁乡校”这个典故出自左传襄公三十一年。郑国人到乡校休闲聚会，议论执政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。应包容意见或建议并择其善者而从之过渡页 TRANSITION PAGE 基本理念发现问题分析问题解决问题

39、02发现问题发现问题的能力比解决问题的能力更重要。中国人会解决问题的人多得很，但是会发现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来，你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以，中国要么没有问题，要么就是大问题。曾仕强如果你不能发现或解决问题你本人就是一个问题问题理想标准2.1 什么是问题何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准产生差距时，就遇到了问题。现实状况2.2 问题的分类100%预见性问题100%已发生问题即已经发生的不良状况，危机事件等。根据知识与经验可推断或预测的。2.3 如何发现问题2.3.1 习以为常不一定就是正常许多

40、人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在即是合理，习以为常即是正常。如何发现预见性问题如何发现已发生问题找痛点：客户的抱怨是什么？找异常：现实与目标的差异？看长效：是否会损害长远利益看趋势：是否能适应未来发展2.3 如何发现问题2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。为什么不怎么办为什么原因至少50个相关问题找到最有启发的问题情况如果难道是否2.3 如何发现问题2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要鼓励

41、员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略；鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。就事论事 言者无罪2.4 如何描述问题5W2H1E法为什么会发生呢谁发现、谁负责、谁处理问题的影响程度什么时候发生、发现怎么处理？推理&建议在哪里发现 证据：现象、实物、数据什么东西发生了什么问题WhoWhenWhereWhatWhyHowmuchHowto doEvidence过渡页 TRANSITION PAGE 基本理念发现问题分析问题解决问题03分析问题分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼睛特别明亮，听到雷声并不

42、说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。3.1 排除不是问题的“问题”不加班不敬业有意见对着干要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲

43、洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上有许多蜘蛛最喜欢吃的飞虫。为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大

44、厦上方便解决问题的结论是：拉上窗帘。杰斐逊纪念馆至今安然无恙。3.3 回归简单思考，找到真正问题20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料锗，大家认为最大的问题如何将锗提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。本能反应不一定正确，改变思维，去找到真正问题过渡页 TRANSITION PAGE 基本理念发现问题分析问题解决问题

45、04解决问题1.群体智慧，头脑风暴头脑风暴法是由美国创造学家AF奥斯本于1939年提出、1953年发表的一种激发性思维的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。头脑风暴法是鼓励在小组中进行的创造性思维最常用方法 2.抓大放小，解决关键问题每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、集中资源去解决。眉毛胡子一把抓3.大胆假设，小心求证大胆假设小心求证打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新，对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直至获得正确结果，问题才算解决。期待与您共同进步