目标管理与绩效考核教材(PPT 76页)

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1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 工作思路四步曲工作思路四步曲1.目标是什么？2.为什么干？3.如何干？4.如何干好？目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n目标是什么？（方向）目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值的工作，就是失去了方向。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核方向，比什么都重要！4求发展求发展行为行为目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 请回答两句话：请回答两句话：你为什么要工作？你将如何去工作？目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n如何干？（途径）只有

2、宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；找到好的途径，就会找到通向成功的 道路！目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n如何干好？（方法）态度，决定一切。态度，决定一切。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决 于我们自己。专注、专业、坚持专注、专业、坚持 海尔总裁张瑞敏：“什么叫不简单？就是把简单的事情成千上万遍地 重复去做，把它做到最好叫不简单。什么叫不容 易？就是把别人认为容易的事情成千上万遍地重 复去做，把它做到最好就叫不容易。”目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核之目标管理与绩效考核之亮剑亮剑（约（约1212分钟

3、）分钟）目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核第一部分 目标管理 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 一、企业为什么要推行目标管理？（1）目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在 一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。（2 2）“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个企业没，如果一个企业没 有目标，那这个企业的前途是非常可怕的！有目标，那这个企业的前途是非常可怕的！（3）管理大师-德鲁克认为:并不是有了工作才有目标，而是相反，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。有了目标才能确定每个人的工作。（4）所以，如何

4、使组织成员积极主动、想方设法地为组织的总目 标而努力工作，是我们管理活动关键点。而目标管理正是解 决这一问题的有效方法。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 二、目标的类型 按可数据量化的程度来分类，一般分为：-定量目标定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、利润额、生产费用率等。-定性目标定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。定量目标和定性目标两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 按目标本身的性质来分类，通常分为：人生目标 个人发展目标 个人健康目标 家庭生活目标 工作目标 人际关

5、系的目标 财富的目标 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 制造型企业的目标指标，通常分为：毛利润、净利润人均产值、生产费用率、质量合格率流动资金、资金周转率设备稼动率、交期达成率重点客户开发个数、市场占有率新产品研发专利个数客户满意度高管或核心骨干的引进人数人员流失率目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核三、我的目标，从何而来？我的目标我的目标我的职位我的职位公司使命公司使命战略战略/规划规划协力部门协力部门我的能力我的能力下属需求下属需求公司目标公司目标上级目标上级目标目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核四、目标设定、目标实现（1）设定目标（指标）的五大原则-SMART原则（a）Specif

6、ic：明确的、具体的（b）Measurable：可量化、可衡量（c）Achievable：具挑战性、可实现（d）Relevant：相关的、大小/长短相结合（e）Time bound：要有完成的时间限制目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核（2）目标设定的注意事项 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标；尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事；局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大；应该让“目标”、“任务”和“利益”三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举例：定量目标目标管理与绩效考

7、核目标管理与绩效考核举例：定性目标目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核（3）目标的实现目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标实现的三大“利器”：（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！（3）“胡萝卜+大棒”的激励机制目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核（4）总结和评估 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告：上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶 段目标，开始新循环；如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。正负激励必须与目标成果相匹配。如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半事倍功半”

8、的局面。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核同学们，同学们，休息休息1010分钟哈分钟哈目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n“如何让老母猪上树？”方案有三：1.给老母猪美好愿景，告诉它本来就是猴子，简称愿景激 励；2.告诉它，上不了树晚上就开全猪宴，不问过程问结果，简称绩效考核；3.把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨效果。通常高层会选择第通常高层会选择第1 1方案，方案，中层会选择第中层会选择第2 2种方案，种方案，基层则普遍选择第基层则普遍选择第3 3方案。方案。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核第二部分 绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理与绩

9、效考核苦 劳 功 劳只有创造了价值、有绩效的劳动，才是”功劳”。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核一、绩效是什么？绩：就是成绩和业绩;效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的 成绩和业绩。我认为绩效就是：“人效、坪效、产效、品效、客效、人效、坪效、产效、品效、客效、财效财效”，6效合1则为绩效!而目前很多企业只追求了财 效，却没有做好另外5效，注定不能走远!(注：“坪效”是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标,指的是每坪的 面积可以产出多少营业额(营业额专柜所占总坪数)目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核二、企业为什么要搞绩效管理的3句话第一句话：管理大师德鲁克说企业一切的经营活动，最终

10、都是为了绩效!第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核看看我们的企业有没有这些问题？看看我们的企业有没有这些问题？1、管理者都不看内部管理报表？2、管理者都不愿意做数据分析？3、有制度，却总是被人情所取代？4、有目标，却没有目标管理？5、有考核，却流于形式？6、有考评，却由上级主观决定？如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状；若做了绩效管理，我们如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状；若做了绩效管理，我们就会通过目标管理和绩效管理进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。就会通过目标管理和

11、绩效管理进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。因为绩效管理，就需要有指标;因为有指标，就需要有考核;因为有考核，就需要有数据支持;因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析;因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化;有了精细化管理，才能谈得上管理。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核三、你必须知道的4种绩效考核方法绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样，要有个评价啊，我们还要指望它加薪呢！目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核1、相对评价法（a)序列比较法：按好到差排序比较，数量越小越好，反之，越差；(b)相对比较法：两两相比，所有均此，好1差0，分越高越好，反之，越

12、差；(c)强制比例法：按业绩将被考核者按一定比例分：最好、较好、中等、较差、最差2、绝对评价法(a)目标管理法：有人、有事、有时间表，逐级分解(b)关键业绩指标法（KPI）：与 工作包、薪酬 关联(c)等级评估法（量表法）：将工作包细分不同模块：卓越、优秀、良好、及格、差(d)平衡记分卡：财务、客户、内部业务过程、学习与成长等角度，定权重、综合测评。我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核3、描述法（a)全视角考核法：360 考核、多维 度评价：上中下自客 (b)重要事件法：如考核周期内的奖或罚4、目标绩效考核法 自上而下、逐

13、渐将总 目标分解与责任落地考核啊，那考核啊，那是骡子是马是骡子是马遛遛看啊。遛遛看啊。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的绩效考核的4 4种方法常常被混合应用种方法常常被混合应用1234相对评价法绝对评价法描述法目标绩效考核法企业绩效考核企业绩效考核常混合应用的类型常混合应用的类型目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核关于强制分配法末尾淘汰等级杰出优秀良好需要改进不满意（末位淘汰）比例10%20%40%20%10%良好优秀杰出改进不满意最早为美国军队考核军官设计，简单残酷，便于控制GE公司前首席杰克.韦尔奇提出“活力曲线”，A类20%，奖励再奖励，B类70%提高工资，C类10%，淘汰。

14、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法 平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton，博士提出；目前全球财富1000家企业中，50以上采用这种方法；从战略角度出发，综合财务指标非财务指标来评估企业绩效。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核四、建立企业绩效考评与绩效管理系统四、建立企业绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效1 1、何为绩效考评：、何为绩效

15、考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献。2 2、绩效管理系统：、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，它包括：前置职务说明；中置环境；后置人员 培训与开发。绩效管理系统模型：目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核五、设定绩效目标常用的三种思路n 目标的自上而下的分解：WBS：（Work Breakdown Structure）组织工作结构分解；n 以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；n 以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核六、工作包的转换-建立KPI 建立KPI之前建立KPI之后员工努力方

16、向公司战略方向【注：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，称之为“关键绩效指标”或“关键业绩指标”。】目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核指标类型举例数据来源财务产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率 财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核七、KPI绩效指标的类型目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核八、考评内容分类（参考）指标范围指标范围权重范围权重范围项目内容项目内容举例举例1、财务指标30%60%可量化的财务价值指标费用状况、创收状况2、客户价值指标15%40%从顾客的角度评价

17、工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10%30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5%15%从创新和学习角度评价工作状况员工建议数、员工培训、员工提高计划实施等目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核九、目标管理中指标的分解n 工作包的概念n KPI：关键指标n 独立指标n 关联指标目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理中如何确定目标管理中如何确定“适度目标适度目标”目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核n 目标的三点估计法：最乐观指标A；最保守指标B；最可能指标M；估算公式：平均目标（估算公式：平均目标（A A4M4M

18、B B）/6/6；标准差R（BA）/6n 制定目标=平均目标*（*-*）十、KPI的三点估算法目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核十一、目标KPI寻找三种思路n 1、遵循工作流程寻找：找到关键业务流程出KPI；（例如化工类、流水线作业类）n 2、遵循岗位寻找：找到岗位规范整理出KPI；（例如一般制造业）n 3、遵循“里程碑”寻找：阶段性目标出KPI。（例如各种项目类）目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 用鱼骨图寻找KPI实例-1 用流程寻找KPI实例48项目项目时间时间成本成本风险风险结果结果市场营销市场营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品设计新产品设计新业务开发按时

19、完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购管理采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算管理预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 用鱼骨图寻找KPI实例-1目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 用鱼骨图寻找KPI实例-2目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 用鱼骨图寻找KPI实例

20、-3目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 用鱼骨图寻找KPI实例-4目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核总结：绩效考核目标来源和比较合适的比例绩效考核目标来源来自于岗位职责70%来自于问题20%来自于内外客户的新要求（发展）10%常规工作基本职责妨碍主要基本职责履行的是什么问题有可能实行什么新的方法问题处理是否恰当这些问题的改进可能性有什么好处哪些工作占最大量时间马上要采取什么行动经费如何开支工作是怎么委派下去的谁能胜任这些工作需要做哪些核对或平衡员工的训练水平这些行动要花费的时间成果多久才能知道目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-1部门财会指标管理指标业务业务营收达成率

21、营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门财会指标管理指标市场市场开发开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量

22、市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指标参考范例-2目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-3部门财会指标管理指标研发研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产

23、品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-4部门财会指标管理指标生产生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-5部门财会指标管理指标行政行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管

24、销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-6部门财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-7部门财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成

25、本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-8部门财会指标管理指标财务财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)目标管理与绩效考核目标管

26、理与绩效考核部门绩效指标参考范例-9部门财会指标管理指标采购采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核部门绩效指标参考范例-10部门财会指标管理指标工程工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度

27、的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核岗位绩效指标参考范例-企管部经理序号序号KPI指标指标权重权重绩效目标值绩效目标值考核得分考核得分1工作目标按计划完成率20%考核期内工作目标按计划完成率达到100%2规范化管理推进计划按时完成率15%规范化管理推进计划按时完成率达到%以上3经营管理计划分析报告提交及时率15%考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达到%以上4内部管理评估报告提交及时率15%考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达到%以上5管理数据收集完整性10%考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生6部门协作满意度10%考核期

28、内部门协作满意度达到 分以上7提出并被采纳的建议数10%考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以上8合同档案归档及时率5%考核期内合同档案归档及时率达到%以上目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核岗位绩效考核-“量表法”范例目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核68目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考-1-14321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好

29、地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、

30、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意

31、图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户适用员工类别评价标准能力指标69目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考-2-24321

32、部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大

33、的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很

34、好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错适用员工类别能力指标得分计算方式（适用的能力指标单项得分的平均分）80/3能力指标得分评价标准能力指标70目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考43

35、21部门正职部门辅助管理人员一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不

36、太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上

37、级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反公司规定，纪律性强能遵守公司的规章制度和工作流程，没有违反公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反公司规定的行为基本不能遵守公司的规章制度和工作流程，经常有违反公司规定的行为态度指标评价标准适用员工类别态度指标得分计算方式（适用的态度指标单项得分的平均分）80/3态度指标得分71目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核某企业对总经理的采用平衡计分卡某企业对总经理的采用平衡

38、计分卡考核实例考核实例建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60权重，顾客占20权重，内部运作、学习和创新各占10权重考核得分将直接影响年终效益奖金的数目总经理年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额平衡计分卡得分目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核平衡计分卡设计财务平衡计分卡设计财务备注：备注：每项指标标准满分和平衡计分卡标准满分均为100分，根据实际完成情况，其得分可以低于或超出100分。考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率年35%（实际销售额/目标销售额）100销

39、售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部利润目标达成率年20%（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（利润目标达成率1）1.25）100；利润目标达成率超过1

40、10时，该项指标得分为：（1101.25（利润目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部净资产增长率年5%（年底净资产/年初净资产-1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分财务部财务考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5%（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额

41、比例年10%（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年5%客户满意度调查结果该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客户满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查顾客目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核平衡计分卡设计顾客平衡计分卡设计顾客74考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准

42、数据来源指标得分备注产品合格率年4%（实际合格产品产量/实际总产量）100实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心年初制定年目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值应收账款平均周转天数年2%应收账款平均周转天数该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）100；计算结果在8

43、0以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部建议以行业标准或本企业去年最好的25客户的平均周转天数为目标安全事故发生次数年2%安全事故（包括生产安全）发生的次数当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣10分；发生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0行政部和分厂100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度

44、的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况年2%制度的建设与执行情况制度体系建立的完整性、及时性和执行力度董事会评价内部运作目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核平衡计分卡设计内部运作平衡计分卡设计内部运作75考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年4%内部员

45、工满意度调查结果该项指标得分为：当年员工满意度得分/去年员工满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查新产品销售额比例年2%（新产品销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力的奖项80分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发任务目标且完成质量高60分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能够满足要求40分：个别项目未能按时完成0分：50以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差人均培训小时年2%人均每年参加培训小时数总培训时间/企业人数该项指标得分为：（实际人均培训小时/目标人均培训小时）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部年初制定目标人均培训时间，可参考优秀企业做法；企业人数（年初人数年末人数）/2董事会评价研发水平年2%公司专利、行业获奖、产品设计的先进性等学习和创新平衡计分卡设计学习和创新平衡计分卡设计学习和创新