探索全新的“流程(组织能力)管理”之道

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1、日本中部产业连盟日本中部产业连盟构筑本企业独有的自律神经机制构筑本企业独有的自律神经机制（以人为本进行盈利的组织结构以人为本进行盈利的组织结构）探索全新的探索全新的 “流程（组织能力）管理流程（组织能力）管理”之道之道流动之中必须先在座的事情（工作），流动之中必须先在座的事情（工作），就从现在这个瞬间做起！就从现在这个瞬间做起！由由“形形”（形式）的经营管理，（形式）的经营管理，（磨砺）转向（磨砺）转向“型型”（磨合）的经营管理（磨合）的经营管理！成功的流程和失败的流程成功的流程和失败的流程得分得分目标目标（方向性）（方向性）技术技术技能技能知识知识掌握技能掌握技能现场的实践现场的实践计划计划

2、组织组织制度制度做法做法远景远景使命使命失败的流程失败的流程成功的路程成功的路程流程管理流程管理=阴阳阴阳五行说五行说关系关系场的质量场的质量（关联性关联性）实践工作）的质量实践工作）的质量（要因要因）结果的质量结果的质量（发生发生）着眼点和思维的质量着眼点和思维的质量（思考思考）気気成功的循环成功的循环改善的循环改善的循环成功的循环和改善的循环成功的循环和改善的循环质量第一质量第一。不要销售顾客不要的东西。不要销售顾客不要的东西。革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表 扬。扬。要用长远的目光考虑现在的业务。要用长远的目光考虑现在的业务。创造一个开

3、放式的环境，让任何人发现问题都可创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可 以自由地指出以自由地指出問題問題。团队协作是企业的生命线。团队协作是企业的生命线。人才开发是最重要的工作之一。人才开发是最重要的工作之一。本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，每个人都能够畅所欲言。每个人都能够畅所欲言。关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关 系之上的互帮互助是金科玉律。系之上的互帮互助是金科玉律。每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中

4、时每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时 时要时要 着眼将来。着眼将来。不管怎样先多生产。注意次品。不管怎样先多生产。注意次品。不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的 员工。员工。不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是 没有做成，远远要坏的多。没有做成，远远要坏的多。销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你 不想干了。不然的话，要遭到

5、报复的。不想干了。不然的话，要遭到报复的。不单干的话，没有出头之日。不单干的话，没有出头之日。管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在 自己后面逐步成长。自己后面逐步成长。不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自 己工作的唯一方法。己工作的唯一方法。“溜须拍马溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上 司，不然的话就没有前途。司，不然的话就没有前途。不断

6、得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年 以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱 坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随 那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。公用的规则（经营管理者的常识）公用的规则（经营管理者的常识）实际的规则（现场的常识）实际的规则（现场的常识）组织内部规则（常识）的平衡表组织内部规则（常识）的平衡表对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方对

7、于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方 法，设法加以消化。法，设法加以消化。对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望 接下来。接下来。小批量的订单也愿意接。小批量的订单也愿意接。希望根据形势变化，变更生产计划。希望根据形势变化，变更生产计划。希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且 希望避免缺货。希望避免缺货。希望缩短生产时间，其实保证按期交货。希望缩短生产时间，其实保证按期交货。对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但 是希望能够生产部门接受。是

8、希望能够生产部门接受。希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格 的产品。的产品。对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订 单，因此希望列入生产计划。单，因此希望列入生产计划。希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销 售竞争的对策）售竞争的对策）希望订单量保持和生产能力相当的水平。希望订单量保持和生产能力相当的水平。极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。希望尽可能拿到大批量的订单。希望尽可能拿到大批量的订单。极力

9、避免生产计划的变更或者主观地制定数量。极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。希望年度销售计划能够尽量做到平准化。希望年度销售计划能够尽量做到平准化。希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变变 更等。更等。希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规 格。格。拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。销售部门的常识销售部门的常识生产部门的常识生产部门的常识组织内部规则（常识）的平衡表

10、组织内部规则（常识）的平衡表在很多组织机制中可以看到的不平衡现象（现金流衰减的法则）缺货 需求预测失准需求预测失准 客户情报模糊客户情报模糊 频繁出现计划变频繁出现计划变更和特急订单更和特急订单 客户方面的制造客户方面的制造能力不足能力不足 生产计划不完善生产计划不完善 计划变更频繁计划变更频繁 工厂方面的情况工厂方面的情况（变化因素）（变化因素）制造能力不足制造能力不足 质量、交货期的质量、交货期的问题问题 人和设备的过剩人和设备的过剩材料、在制品、成材料、在制品、成品的库存增减品的库存增减主管推断主管推断提前启动生产提前启动生产更大的批次规格更大的批次规格“改善活动诱发经营革新改善活动诱发

11、经营革新”（以行动创立战略（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）内发战略、内涵式发展）如何真正充分理解改善和革新如何真正充分理解改善和革新 很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产事实上，生产“改善和革新改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（

12、被激活的经营资源本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营剩余经营资源资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。不知道不知道经营经营者或者者或者经营经营管理者，尤其是管理者，尤其是 间间接部接部门门 的的经营经营管理管理者，者，对对此是否有充分的此是否有充分的认识认识？要深入考要深入考虑

13、虑下一步、再下一步的下一步、再下一步的问题问题。为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制 TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的财务会计上的产品制造成本科目看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。管理会计体系的误区（之一）原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T）的基准，却没有“过程周期（L/T）”的概念。这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新

14、的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。过程周期（L/T），在生产时，指意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发的过程周期”、“调配的过程周期”、“信息处理的过程周期”和“经营管理的过程周期”等。管理会计体系的误区（之二）管理会计体系的误区（之二）库存减少，财务损益上的利益也减少库存减少，财务损益上的利益也减少 库存，在库存金额以外，附加了库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。的管理费。库存，是以库存库存，是以库存金额金额与库存与库存天数天数进行综合管理的，以月为进行综合管理的，以月为单位滚动监管单位滚动监

15、管。库存，会削弱管理。库存，会削弱管理。在庫金額在庫金額以外以外 各企业在实施各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了给库存部分的固定费用移加在制造成本上了，反映，反映在财务损益上的销在财务损益上的销售总利润售总利润反而反而减少减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。库存是万恶之源库存是万恶之源！必须导入必须导入过程周期基准成本计算法过程

16、周期基准成本计算法（LTBC），开展现金流经营，开展现金流经营高速回转经营。必须由高速回转经营。必须由操业度差操业度差异异的时代，向物流的的时代，向物流的速度中心速度中心时代切换时代切换（中心转换中心转换）。、非工程改善、経営何貢献、非工程改善、経営何貢献。、現在財務会計。、現在財務会計標準全部原価計算（標準全部原価計算（）、原価低減原価低減計算。計算。（生产生产）革新，焦点要集中在革新，焦点要集中在 瓶颈上瓶颈上（主要制约条件主要制约条件）（与排除现场与排除现场 浪费浪费 属于不同层面的问题属于不同层面的问题）部分最适合带不来整体最适合部分最适合带不来整体最适合 （生产生产）改善与革新活动改

17、善与革新活动，如果不能在（，如果不能在（售出方式售出方式、销售方式销售方式、制造方式制造方式等等）流程上实现）流程上实现“过程周期短缩过程周期短缩”，称不上本质上的改善。，称不上本质上的改善。比如，非瓶颈工序的标准时间由比如，非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到分钟缩短到20分钟，分钟，也不会也不会带来带来 过程周期的短缩过程周期的短缩 即即 现金流现金流 的改善，的改善，因为因为“瓶颈工序瓶颈工序”决定决定全过程周期全过程周期 和和 生产量生产量。不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务

18、会计的任何贡献。（但是，按照现在财务会计的标准完全成本计算法标准完全成本计算法，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有凶！其成本计划中，没有流程流程过程周期短缩过程周期短缩的概念。的概念。必须必须明确明确现场的浪费排除现场的浪费排除同同革新经营管理组织结构（流程）革新经营管理组织结构（流程）的区别。的区别。削减库存，等同于管理革新。削减库存，等同于管理革新。以过程周期时间为基准摊平以过程周期时间为基准摊平 目的目的：

19、制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式（采用采用“过程周期时间过程周期时间”作为作为“成本变动因素成本变动因素”）明确降低成本的明确降低成本的“要害要害”所在。所在。方法方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间来分摊直接劳务费和间接制造费用（加工费），以此验证改时间来分摊直接劳务费和间接制造费用（加工费），以此验证改善成果。善成果。产品成本产品成本=材料费材料费+加工费（直接劳务费加工费（直接劳务费+间接制造费用）间接制造费用）加加 工工 费费=过程周期时间过程周期时间摊平比

20、率摊平比率摊平比率摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）预计总间接制造费（包括直接劳务费）过程周期时间总和过程周期时间总和摘自河田 信 著丰田系统管理会计局部进行了修改论点论点 （构筑革新的道路）（构筑革新的道路）前言前言思考经营思考经营VSVS管理（结合丰田生产方式）管理（结合丰田生产方式）用什么样的思路将浪费加以表面化？用什么样的思路将浪费加以表面化？流程管理的创发流程管理的创发从流动从流动(L/T)(L/T)的角度考虑准时生产的角度考虑准时生产让组织机制的构建变得更加明确的让组织机制的构建变得更加明确的“物料物料信息和时间信息和时间的的 流动图流动图”总结总结前言前言对大家的几点期

21、望和要求对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折转机等转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加埃德加舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3 3个设问：个设问：自己擅长什么？自己擅长什么？自己到底希望做什么？自己到底希望做什么？你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？会亲身体会到对社会和企业的用处？21世纪生产制造业的核心毛利率的提升（现

22、金流的增加）速度（流动速度灵活性周转率的提升）变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）员工满意度的提高（劳动的意义，成就感）过程周期时间的缩短过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键（管理的新鲜度）是关键勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造过程周期时间过程周期时间制造产品时，一般重视质量、产量、成本丰田重视的，是质量、产量、交货期无论多么优良的产品，一旦错过了顾客需求的时机，都不过是无用的东西。一般来说，对于耽误交货时间”这样的事情，都会非常敏感，但是对于“生产过早”这样的事情，一般意识不到这造成了损失。这就是产生停滞、造成多余浪费的原因丰田生产方式认为，过早

23、生产比延误生产更加不可取。从投入材料开始到生产出产品的时间成为过程周期时间，它是用来思考采取何种手段满足顾客需要的基本依据。生产的过程周期时间生产的过程周期时间生产的过程周期时间加工时间搬运时间检查时间滞留时间准时生产（JIT）均衡化生产缩短生产过程周期时间缩短加工时间小批次生产设备布局和搬运搬运手段同期化零星搬运缩短各工序的加工时间缩短工序之间的搬运时间缩短工序之间的停工待料时间停顿为什么成为问题？停顿为什么成为问题？停顿提高成本为何生产数量多到造成停顿？多余的人员配置利息负担场地和仓库的浪费搬运的浪费等等隐藏浪费无法及时生产必要的产品恶化韧性（弹性）将问题表面化省心的代价（机械故障、缺勤、

24、次品、加急定单等）工人和设备过多负荷量不均衡组织机制的恶化（工序的组织方式、批次规格的大小等）错误的开工率（表面上的效率提升）停止生产线就是犯罪的思维方式造成生产过剩的原因抬高成本的要素在管理的世界中，在管理的世界中，存在哪些种类的过程周期时间？存在哪些种类的过程周期时间？管理的过程周期时间管理的过程周期时间改善的过程周期时间改善的过程周期时间生产生产销售销售开发的过程周期时间开发的过程周期时间投资投资回收的过程周期时间回收的过程周期时间调配的过程周期时间调配的过程周期时间 4种种“放任放任”绝对不允许绝对不允许4种种“放任放任”！必须进行监督！必须进行监督！用人来管理目标用人来管理目标用目标

25、来管理用目标来管理“工作（课题）工作（课题）”！承担责任承担责任发挥责任（必须作出成果）！发挥责任（必须作出成果）！用管理进行评价用管理进行评价通过评价进行管理！通过评价进行管理！（目的与手段的混同）（目的与手段的混同）“为什么为什么”现在现在如此备受瞩目？如此备受瞩目？打造从打造从“守势经营守势经营”转向转向“攻势经营攻势经营”（成长战略）的基础（成长战略）的基础成本降低（成本降低（cost downcost down）作业改善、设备改善、工序改善。作业改善、设备改善、工序改善。（彻底排除浪费彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的

26、变 动费用的削减）动费用的削减）经营管理的不断经营管理的不断“修正修正”和和“水平提升（培养会思索的人才）水平提升（培养会思索的人才）”创造内发式战略创造内发式战略增大和创造机会销售增大和创造机会销售（）和机会利润和机会利润（促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益）现金流的增加（资本效率的提高），现金流的增加（资本效率的提高），JITJIDOUKA（随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高）准时生产（准时生产（JITJIT）基本动作和组织的基本内容管理能力（流程管理）组织能力管理能力工

27、程能力制造技术生产技术强健的体质的形成和蓄积拉动式生产对异常的敏感让工序形成流动按照节拍时间生产整流化看板标准作业可视化管理平准化丰田生产方式的基本理念丰田生产方式的基本理念丰田生产方式丰田生产方式高质量高质量短交货期短交货期低成本低成本劳资关系劳资关系员工劳动热情员工劳动热情能力开发能力开发过程质量控制过程质量控制准时生产准时生产利益的源泉在于生产制造利益的源泉在于生产制造团队协作、集体教育团队协作、集体教育方法提案制度方法提案制度QC小组活动小组活动jidouka拉动式生产拉动式生产均衡化生产均衡化生产工序的流动化工序的流动化浪费的表面化和排除浪费的表面化和排除异常指示灯异常指示灯看板看板

28、标准作业标准作业成本因制造方法变化!提高生产效率和降低成本自働化1。拉动式生产2。通过节拍决定必要数量3。工序的流动化4。小批量生产1。过程质量控制2。省人JIT物同期化人多能工化设备按工序顺序布局标准作业看板方式通过改善换产实现小批量化生产均衡化生产只生产优质产品取消监视人员准时生产（准时生产（JIT）拉动式生产拉动式生产按照必要数量决定节拍按照必要数量决定节拍工序的流动化工序的流动化小批量生产小批量生产JITJIT物物同期化同期化人人多能工化多能工化设备设备按照工序顺序布局按照工序顺序布局标准作业标准作业看板方式看板方式通过改善换产时间实现小批量生产通过改善换产时间实现小批量生产均衡化生产

29、均衡化生产在必要的时间生产必要数量的必要产品在必要的时间生产必要数量的必要产品自働化自働化（JIDOUKA）基本原则基本原则目标目标方针策略方针策略做法做法工具工具手段手段1 1。过程质。过程质量控制量控制100%100%地生产地生产优质产品优质产品只生产优只生产优质产品质产品发生异常时发生异常时停止停止通过生产线内的通过生产线内的JIDOUKAJIDOUKA监测装置来监测装置来停止设备停止设备发生异常后工人来停止发生异常后工人来停止设备设备 （另一种（另一种自働化自働化）自动停止装置自动停止装置停止按钮停止按钮定位置停止定位置停止安灯安灯生产管理板生产管理板一人多工序一人多工序防差错防差错掌

30、握异常状掌握异常状况况通过指示灯、声音等表通过指示灯、声音等表示异常状况（可视化管示异常状况（可视化管理）理）省人省人降低工时降低工时去掉监视去掉监视人员人员将人的工作将人的工作和机器的工和机器的工作分开作分开在机器工作期间，工人在机器工作期间，工人到后面工序进行别的工到后面工序进行别的工作作决定标准作的顺序月度必要产量每日必要产量节拍时间标准作业票标准作业组合票零配件能力表（工序能力表）减低工时标准作业作业研究作业指导书改善发现浪费基于标准作业的改善基于标准作业的改善降低工时数着眼于标准作业的在制品库存，再通过改善降低几秒能够达到降低工时的目的？降低工序间在制品的库存随着工序内在制品的减少，

31、可以使慢性不良或者故障等需要改善的地方显现出来。降低次品作业是相同条件下的重复操作，因此易于把握真实原因。生产能力与增强明确还要将瓶颈工序的作业时间缩短几秒比较合适。设备布局为了达到动作中没有浪费，必须明确生产线应当如何配置。可视化管理除了通过逐个重复的操作实现物的流动之外，还要明确工人的走动方法、物品的放置 场地等、让任何人都能够一眼看出浪费。6个着眼点 “丰田生产方式强在何处？丰田生产方式强在何处？刚入门的人刚入门的人回答说在于库回答说在于库存少。理解到了存少。理解到了中级的人中级的人说，在于将问题表面化，提高生说，在于将问题表面化，提高生产效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但

32、产效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但是，理解到了是，理解到了高级的人高级的人怎么说呢？在讲问题进行表面化的怎么说呢？在讲问题进行表面化的不断推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，不断推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，大家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，大家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，那那是一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，是一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，这就是丰田的厉害之处。这就是丰田的厉害之处。”东京大学经济学部教授 藤本隆宏出处：丰田强在何处？日经BP社丰田（生产）方式强在何处？丰田（生产）方式强

33、在何处？例丰田生产方式的经营体系丰田生产方式的经营体系（现金流经营现金流经营=高速回转经营高速回转经营=价值为中心的经营价值为中心的经营）品質保証品質保証品质保证品质保证売上増大销售额的扩销售额的扩大大在庫削減库存的削减库存的削减设备投资的削减设备投资的削减经营经营利利润润率率的提高的提高资本周转率的提高资本周转率的提高原価削減原価削減成本降低成本降低在庫量削減库存库存量量的削减的削减作业作业者者的弹性的弹性化化 少人化少人化浪费的彻底浪费的彻底排除排除 准时生产准时生产(JIT)(JIT)小生産小批量生产小批量生产生産平準化生産生産的均衡的均衡化化方式看板看板方式方式全社的 QCTQMTQM

34、自働化自自働働化化缩短换产时间缩短换产时间個流生産同期化同期化基础上的基础上的 个流生个流生产产经营的目的经营的目的标准作业的设定标准作业的设定准时生产的两个重点目标准时生产的两个重点目标组织结构的变革组织结构的变革（时间刻度）（时间刻度）生産重点目標可以弹性对应可以弹性对应需要需要变化变化的的JIDAOKAJIDAOKA和准时生产和准时生产创造盈利体质创造盈利体质 以什么水平的以什么水平的JIT为目标为目标！5个浪费个浪费 的的排除排除B/SP/L 过程周期的过程周期的短縮短縮排除排除2个浪费个浪费JIT的水平，由不断缩短物的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。品滞留时间渐次得到提高。

35、生产过剩生产过剩TPSTPS的目的的目的 对于企业的存续与发展，对于企业的存续与发展，“赚钱赚钱”至关重要至关重要提高生产效率提高生产效率活动转化为劳动方面努力不足活动转化为劳动方面努力不足准时生产（准时生产（JITJIT）停工待料停工待料经常经常1 1人工人工少人化少人化停工待料停工待料追求活动追求活动的高效率的高效率计算上，计算上，每个都很高每个都很高浪费浪费易于把握易于把握缩短改善缩短改善的过程周期的过程周期强化企业体制强化企业体制人才培养人才培养改善改善（降低成本）（降低成本）机械化机械化自働化自働化把握异常把握异常明确改善的需求明确改善的需求少资源化率少资源化率周转率周转率少人化率少

36、人化率低低自働化率自働化率时间的生产效时间的生产效率率思考经营思考经营VS管理管理（结合丰田方式进行）（结合丰田方式进行）企业的竞争战略企业的竞争战略2 2大支柱大支柱（两只车轮两只车轮）看得见的竞争看得见的竞争差异化差异化市场细分化市场细分化实质附加价值实质附加价值 （产品、服务、质量产品、服务、质量、性能性能、价格价格、技术、交货期技术、交货期）感觉上的附加值感觉上的附加值（美（美感感、外形、清洁度、品位性外形、清洁度、品位性）意义上的附加值意义上的附加值 （身份身份、品牌品牌、信任度信任度）（1）外露（接受市场检验）外露（接受市场检验）不外露（内在）不外露（内在）动力切换 事业力量（战略

37、）事业力量（战略）经营管理力量（流程）经营管理力量（流程）市场市场（包括海外包括海外）竞争环境竞争环境 競争基競争基础平台础平台 策划策划 计划机能计划机能应对变化能力应对变化能力质量保证能力质量保证能力（开发实力开发实力）成本竞争力成本竞争力 速度力速度力安全安全环境环境力力（2）看不到的看不到的競争競争组织（动态）能力组织（动态）能力流程流程流程实践力流程实践力 实施功能实施功能方法方法（How）固有技术固有技术结构结构（制约机能制约机能）体系体系 管理技术管理技术 （经营管理设计图经营管理设计图）企业企业文化文化 组织开发组织开发顾客层面顾客层面/市场需求层面市场需求层面/技术层面技术层

38、面看不到的资产看不到的资产JMS的目的的目的人的力量人的力量市场营销中心市场营销中心成本中心成本中心实践能力实践能力现场能力现场能力战略实力战略实力形形型型P/LB/S 思思考方考方法法计划性计划性能力能力执着执着企业价值质量质量数量数量时间时间营销营销服务服务开发（质保）开发（质保）产品、质量、功能、性能、价格、技术、交货期 美观、整洁、安全体现环境保护意识 身份、品牌、可靠性客户支持产品服务对应顾客需求的灵活性对应市场变化的灵活性生产质量保证销售物流流通间接业务库存设计和生产技术材料的采购和调配材料投入市场之前所需时间对市场动向的对应过程周期时间材料到位的时间或者期间库存的周转时间经营（战

39、略）经营（战略）管理（战术）管理（战术）对应本质本质（）（）业务资产业务资产（资金、设备资金、设备）知识资产知识资产（技术、经验、独有技能技术、经验、独有技能）感情资产感情资产（积极性积极性）准时生产思想准时生产思想经营与管理在思维方式上的差异经营与管理在思维方式上的差异经营经营是做正确的事情。是做正确的事情。（To do the right thing.）管理管理是正确地做事情。是正确地做事情。（To do the thing right.)但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）今时代，企业正

40、将焦点集中与管理（流程）之所以这样，是因为之所以这样，是因为形形（任（任务务（使命）型生存意（使命）型生存意识识与与发发展形展形态态）价值的侧面价值的侧面（价值观价值观、标准标准）本本质质的的侧面侧面（问题的种类问题的种类、问题的定位问题的定位）看得见的问题看得见的问题（问题的表层问题的表层）（問題（問題得可视得可视化）化）信念信念 愿望愿望欲望欲望必要性必要性评价项目评价项目目标目标看不见的看不见的問題問題（问题的深层问题的深层）问题的内容、时间、空间表象表象実情真情HardwareSoftwareThoughtware做法做法仕掛执行机制执行机制仕組组织机制组织机制（构造、包含文化构造、包

41、含文化）(系统系统）（方法）（方法）问题的冰山图问题的冰山图TARGET（标靶）COMMITMENTCOMMITMENT从从日常管理派生日常管理派生从从本本质质面派生面派生流程型组织能力流程型组织能力真情真情实情实情对应能力对应能力诊断诊断创发创发水面上水面下型型 阵痛、纠葛阵痛、纠葛（计划型计划型战略战略、方、方针针、战术战术、计划计划）构造构造原因型（原因型（结构结构业务业务力力组织组织能力）能力）领导力领导力 风格风格、决策方式等决策方式等）看法看法 想法想法（思考（思考能力能力、态度态度、行动方式行动方式、为此，让我们来看一看为此，让我们来看一看诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析

42、）诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）区分区分融入融入时流时流（时间流时间流）物流物流（物流管理物流管理）情流情流（信息信息 技术流技术流）业流业流（管理业务流管理业务流）金流金流（成本的无间断流动成本的无间断流动）（现金流现金流）人流人流（人（人的流动的流动、劳动劳动）经营管理革新的应有状态，意味着经营管理革新的应有状态，意味着 个个流流程处在和谐的状态，并且有明确的思想程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构和结构。流程的独流程的独自性自性正在于此，因公司正在于此，因公司不同而不同。不同而不同。前提：前提：流程系统中存在流程系统中存在 个个流流程，而且程，而且相互相互间有关系，其关系

43、间有关系，其关系性性的好坏决定的好坏决定工序工序力（）力（）和优势和优势（）。（）。其中，尤其要重视物流与时间流。其中，尤其要重视物流与时间流。物流物流除了物品的除了物品的流流动以动以外还包括设备的作用与品外还包括设备的作用与品质的质的流流程程,以及物理空间的以及物理空间的运用运用。如果以全部活动为如果以全部活动为分子分子，那么分母就是时间那么分母就是时间。停滞、移动停滞、移动（搬运搬运）及及检查不产生任何价值检查不产生任何价值。包含：经验包含：经验、知识知识、技术技术、技技能能、人、人员组合员组合、行动风格、行动风格、领导力风格领导力风格。干劲干劲、紧张感紧张感、信赖感信赖感、团队协作团队协

44、作主要指管理主要指管理 间间接业务的处理接业务的处理。包括资料和票包括资料和票据的流动。据的流动。激活激活 营业营业利益率利益率过程周期时间过程周期时间 FCFFCF比例比率比例比率投诉投诉件数件数 盘点资产周转盘点资产周转率可率可动动率率经营管理指标（）前提（关于过程周期）前提（关于过程周期）流程系统（组织能力流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的富有活力的6 6个流程个流程教训教训 站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于凝滞的地方，停滞

45、）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！其次，此时把过程周期时间的工序！其次，此时把“期望目标期望目标”作为作为第一位，针对第一位，针对4 4M M（3MP3MP）这些要因类问题，通过反复寻找这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。为什么深究真正原因（假说，求证）。流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度

46、，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。教训（什么是流程管理？）教训（什么是流程管理？）经营管理干部经常在年轻部经营管理干部经常在年轻部下面前这样说：下面前这样说：“你要是有我这样的你要是有我这样的经验的话，你就会觉经验的话，你就会觉得你的想法有多愚得你的想法有多愚蠢。蠢。”你说的那种事情你说的那种事情不可能！不可能！要是改变到那个地步，要是改变到那个地步，就有些过分了。就有些过分了。要是那么简单就能做成，要是那么简单就能做成，谁都不用那么辛苦了。谁都不用那么辛苦了。你那种做法和我们

47、的你那种做法和我们的历史和组织方针都是历史和组织方针都是背道而驰的。背道而驰的。谁说的谁说的可以改变原则？可以改变原则？喂，你看问题喂，你看问题再现实一些好不好？再现实一些好不好？和这同样的事情以前也和这同样的事情以前也做过，但是没有成功。做过，但是没有成功。你要是经验再多一些，你要是经验再多一些，就能够理解这里面就能够理解这里面的事情了。的事情了。我的做法是错的？！我的做法是错的？！你倒真敢说啊！你倒真敢说啊！在这儿你那一套在这儿你那一套做法行不通啊！做法行不通啊！组织之中阻碍（自我）革新的组织之中阻碍（自我）革新的 10 10个关键词个关键词难道没有这样的上司吗？难道没有这样的上司吗？变革

48、肯定会遇到变革肯定会遇到“不动（希望平静）不动（希望平静）”的抵抗。的抵抗。没有明确工作的目的、责任在何处。没有明确工作的目的、责任在何处。（“谁是责任人谁是责任人！”症症）不能坦率地听取别人的意见，又傲慢情绪。不能坦率地听取别人的意见，又傲慢情绪。（自我为中心症自我为中心症）仅仅开会，不决定事情，定不下来事情。仅仅开会，不决定事情，定不下来事情。（七嘴八舌会议症七嘴八舌会议症）画地为牢，不敢冒险画地为牢，不敢冒险。（挑战畏惧症挑战畏惧症）负责人不批评，部下不挨批。负责人不批评，部下不挨批。（一团和气一团和气“陷阱陷阱”症症）看上司脸色干活。看上司脸色干活。（向日葵症向日葵症）擅长报告、说明，

49、但是自己不干活擅长报告、说明，但是自己不干活。（耍嘴皮子症耍嘴皮子症）出处：松下电器内部通报10年后的一流公司在松下电器可以看到的大企业病的各种症状在松下电器可以看到的大企业病的各种症状成员白领化不休息不迟到不干活，善于装模作样。成员白领化不休息不迟到不干活，善于装模作样。好孩子的世界好孩子的世界 职场沙龙化，战斗力降低职场沙龙化，战斗力降低看上司脸色干活成风看上司脸色干活成风 想象力降低，功于心计想象力降低，功于心计三流经理大量涌现三流经理大量涌现 明哲保身但求无过主义明哲保身但求无过主义 内部政客当权内部政客当权 公司内部评价和个人实力的背离公司内部评价和个人实力的背离管理与现场的背离管理

50、与现场的背离 外行的外行的“花瓶花瓶”经理增多经理增多决策的形式化（决策的形式化（形骸化形骸化）把决策交给上司（逃避责任）把决策交给上司（逃避责任）上司干涉下属决策（不相信下属）上司干涉下属决策（不相信下属）千方百计给上司进行洗脑千方百计给上司进行洗脑公司里的小人利用高层公司里的小人利用高层父子情分的人际关系占据主体父子情分的人际关系占据主体乖孩子和乖孩子和“YES MAN”受宠，面子比事情的本质重要受宠，面子比事情的本质重要山头林立山头林立 社内的敌人比公司业务的敌人更可怕社内的敌人比公司业务的敌人更可怕官僚主义、形式主义、权威主义、家族主义官僚主义、形式主义、权威主义、家族主义 人人小心不

51、出错人人小心不出错真正的人才被挤出公司真正的人才被挤出公司 出头的椽子先烂，枪打出头鸟出头的椽子先烂，枪打出头鸟出处：不合格员工培育人才/10年后的一流公司在索尼可以看到的大企业并的各种症状在索尼可以看到的大企业并的各种症状要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费浪费”。“过程周期时间过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。是现金流经营的决定性手段。归纳归纳 售价售价成本成本利润利润利润利润售价售价成本成本成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。量入为出量入为出 控制外流，把握进账控制外流，把

52、握进账归纳归纳 什么是浪费什么是浪费所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。活动与劳动的区别浪费浪费操作（活动）操作（活动）工作（劳动）工作（劳动）人动主义人动主义人劳主义人劳主义（以人为本以人为本）排除浪费与劳动强化的关系排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的劳动。丰田生产方式的真正目的丰田生产方式的真正目的 “我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因

53、为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。天的企业活动中的浪费。”丰田汽车副总经理丰田汽车副总经理 荒木隆司荒木隆司 摘自摘自2003.2.222003.2.22东洋经济周刊东洋经济周刊丰田生产方式的真正目标丰田生产方式的真正目标 凡事彻底凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。到的彻底程度。（日常管理是根本日常管理是根本）Q 市场调查市场调查 生产技术生产技术Q Q 新技术开发新技术开发 采购采购Q Q 产品策划产品策划 制造制造Q Q 设计设计 检查检查Q

54、 Q 试生产试验试生产试验10 销售销售 服务服务Q（计划计划）利益利益（计划计划）销售额销售额销售额的增大化销售额的增大化（计划计划）总成本总成本费用的最小化费用的最小化（）（）（）（）（結果）（結果）变动费变动费固定費固定費直接材料费直接材料费补偿费补偿费直接劳务费直接劳务费管理劳务费管理劳务费补充材料费补充材料费间接劳务费间接劳务费工具费工具费研究开发费研究开发费能源费能源费经常经费经常经费 有魅力的新产品有魅力的新产品 重点指向高附加重点指向高附加值产品值产品 经营管理的高效化经营管理的高效化 保障水平的高度化保障水平的高度化 挑战企业目标成本挑战企业目标成本（）（）（）（）生产流程的

55、生产流程的QAQA（无质量事故的无质量事故的、低成本、低成本）新製品新製品品质计划品质计划（制造出畅销的品质制造出畅销的品质）成本策划成本策划（企画目標（企画目標成本成本管理）管理）设备投资策划设备投资策划现有产品现有产品品质管理品质管理（品质的维持品质的维持、提高提高）成本管理成本管理（成本的维持改善成本的维持改善）交货期管理交货期管理（提高交货期遵守率提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性对市场需求的高适应性（顾客满足顾客满足、顾客感动顾客感动）新产品开发的新产品开发的QAQA管理管理Q1Q10Q6Q10设计技术设计技术评价技术评价技术生产技术生产技术固有技术的开发固有技术的开发复合技术的

56、开发复合技术的开发基础固有技术的开发基础固有技术的开发 蓄积蓄积手法的活用手法的活用TPSTQM TPM VAVE CERECSSCM管理手法的范例管理手法的范例在在 现金流现金流経営時代経営時代致胜的致胜的利益利益创造创造 結果管理結果管理和流程和流程管理管理的的連鎖連鎖结构结构经营管理的着眼点经营管理的着眼点诊断项目诊断项目（日本经营管理标准日本经营管理标准）第一分類第一分類 項目項目第二分類第二分類 項目項目第三分類第三分類項目項目检查项目检查项目各第分類各第分類 項目（項目（35653565項目）項目）系系生产型企业的情形生产型企业的情形机能系机能系经营管理技术的质的提高经营管理技术的

57、质的提高机能系机能系日常管理（日常管理（垂直提升垂直提升）组织组织人事管理人事管理财务人员财务人员财务管理财务管理机能系机能系JMSJMS0以过程周期为基准以过程周期为基准的成本计算的成本计算材料周转天数材料周转天数/月次月次。半成品周转天数半成品周转天数/月次月次产品周转天数产品周转天数/月次月次CT/LTCT/LT比率比率 etcetc原动力原动力原动力原动力損益計算書（/）製造成本明 细书现金流计算书企划企划开发开发 产品化产品化 量产化量产化 生产生产 销售销售企业经营的企业经营的10大流程大流程Q1Q10Q1市场信息市场信息Q2研发研发Q3企划企划Q4设计设计Q5试生产作业与试生产作

58、业与评价评价Q6生产技术生产技术Q7采购采购Q8生产生产Q9检查检查Q10销售销售服务服务投诉愿望（Q、D、C）生产线部门生产线部门管理部门管理部门（商品的魅力属性商品的魅力属性）（商品的高质量属性商品的高质量属性）（设计质量的贴切性状设计质量的贴切性状）企划企划计划（开发）部门计划（开发）部门 实施部门实施部门 安全管理部安全管理部 管理管理部门部门生产管理部生产管理部 质量管理部质量管理部财务部财务部 功能功能不良解析欣喜地不良解析欣喜地提供服务提供服务提出提出问题问题责任责任意识意识对应对应处置处置达成目标达成目标的保障的保障服务服务活动活动服务服务活动活动Q1Q10的的Q包括包括、Q、

59、C、D、S的全部内容。的全部内容。后手管理后手管理转向先手管理转向先手管理（管理流动管理流动=流程管理）流程管理）管理流动管理流动一体化概念一体化概念流程流程流程管理流程管理新的功能划分经营管理的“组织机制”的构建（例）基本目标常务会经营会议技术会议产品化会议设备会议量产化会议采购会议质量功能会议成本功能会议生产功能会议认识功能会议总括步骤产品企划产品化技术开发量产化生产技術開発部第技術部功 能质量成本数量交货期（包括周期时间）人事安全製品企画室第設計部生産管理部生産技術企画室第生産技術部購買部製造管理室第製造部质量会议成本会議生産会議労務会議安全衛生委員会综合会议（流程）（高管部长科长等组成

60、）（高管组成）综合性一贯性除上述之外，还有营销会议P.D.C.ADo-CAP的转变的转变流程中有六个流动，关键在于构筑强有力的流程JMS-P2.1方针管理JMS-P2.2 生产技术的体制JMS-P2.3 人才JMS-P2.4 知识产权与技术信息JMS-P2.5 生产要素技术开发JMS-P2.6 生产准备设备模具工装工具JMS-P2.8初期流动管理公司方针对急剧变化的环境的迅速对应 中长期计划推进年度方针评价和反思年度方针生产技术生产技术 流程管理与并行工程 组织 资源 风险管理 安全（信息系统的保密）管理 企划能力 开发能力 开发能力 人才规划 人才培养 启蒙启发活动 专利和实用新方案 技术信

61、息 技术标准 生产效率设计 量产（产品化）计划 加工组装工序设计 日程管理 成本管理 作业教育训练 设计审查 生产准备的过程周期时间 内部生产和外包生产的管理（设计制作）设计能力 制作能力 产品工序设计变更能力 成本管理 初期流动管理的设定与解除 初期流动品质 初期流动阶段设计变更的对应（对不匹配状况的对应）能力制定年度方针JMS-P3.1 方针管理JMS-P3.2 组织体制JSM-P3.3 人才JMS-P3.7和采购/订购商的协作JMS-P3.6 采购/订购商的把握和评价经营理念、中长期规划最佳采购/订购：提高收益，稳定经营中长期计划年度方针的设定年度方针的推进方针的评价和反省选定采购/供货

62、商的判断基准，限定指标选定采购/供货商的机制风险管理人才规划人才培养启蒙齐发活动JMS-P3.5 采购/订购商的选定和签约采购/供货商的选定成本的折冲能力与采购/供货商签约JMS-P4.3 成本信息的收集活用收集成本信息成本信息系统采购/供应商的经营管理指标采购/供应商的生产规模和能力采购/供应商的技术能力采购/供应商评价采购和供应商管理采购和供应商管理JMS-P3.8 发订单/收货的物流管理沟通和采购/订购厂商的伙伴关系对采购/供应厂商的指导和支持对采购/供应商的改善程度的评价沟通收货的方式物流管理零配件发放管理交货期管理现场管理与改善现场管理与改善公司的中长期规划和年度方针JMS-P4JM

63、S-P4.1 工厂方针管理JMS-P4.2 制造方针管理JMSP4.3 人才JMS-P4.45SJMS-P4.5 生产计划JMS-P4.6对应需求变化的能力JMS-P4.7追求生产效率JMS-P4.8改善活动的组织机制贯彻的现场管理通过进行彻底改善来降低成本P6制造质量P5 设备保全P3对采购/定购厂商的管理F6安全工厂（事业部）的中长期规划工厂（事业部）运营的组织机制把握工厂（事业部）的现状风险管理制定方针推进方针的执行方针的实施状况和评价/反省组织机制和计划现场（职场）的整理/整顿产品/在制品/材料的整理/整顿现场（职场）环境素养收集订单信息生产能力的把握和确保负荷调整过程周期时间的把握计

64、划变更的对应进度管理（结果型的异常管理）异常管理（流程型的异常管理）解决问题的速度作业的标准化少人化物流/空间的效率设备的效率零部件/材料的包装削减库存职员的效率人才规划人才培养启蒙/启发活动收集订单信息流动化小批量化多能工化人与设备的灵活性（弹性）改善的目标与计划改善步骤的标准化改善活动的支持体制改善技能的提高小团体活动在有需求的时候，廉价地（以适当的价格）安全地生产优质产品JMS-P5.1方针，体制，计划方针与目标 推进体制推进计划 实施状况和成果的确认JMS-P5.2 人才培养JMS-P5.5 记录/手册管理JMS-P5.5 记录/手册管理 设备资料的保管保全记录JMS-P5.4 专门保

65、全JMS-P5.3自主保全设备保全设备保全设备改善公司的中长期计划和方针公司的中长期计划和方针保全教育体系 保全教育计划教育材料取得资格技能评价点检手册 操作手册设备清扫 掌握停顿时间/次数维持与提高活动日常的定期点检设备的定级和保全方式 计划保全作业顺序/测定器具保全费用的管理初期管理JMS-P6.1 方针管理JMS-6.2 人才培养JMS-P6.3 初期质量管理JMS-P6.7 不和谐状态的对策和防止再发JMS-P6.6 质量确认经营理念、中长期规划制造质量和设计质量的完全一致F3 质量保证制定方针方针的评价与反省 JMS-P6.5 条件管理JMS-P6.4 作业标准的遵守制造品质制造品质

66、过程质量控制（人）（标准）（设备）质量管理教育的远景/方针质量管理教育计划教育体系 初期管理计划重要特性的明确化 量产试验工序能力评价量产化的可行性判断初期流动管理的解除 设计变更时/工序变更时的确认条件设定点检傻瓜式（FP）测量器具管理接收检查工序检查首产品检查、首料确认，尾料确认出货检查出货产品的监督检查和可靠度确认 质量记录/可追踪性异常问题的处置不合适产品的处理控制解析能力QC工序表作业标准书 （作业要领书）标准的遵守发生变更时的管理标准的维护自律神経持、新自律神経持、新構築！構築！、（歯車）、（歯車）関合探究関合探究自社、（工程）間自社、（工程）間関合？関合？构筑具有自律神经的全新的流程管理构筑具有自律神经的全新的流程管理!流程管理，就是探索流程管理，就是探索“齿轮齿轮”的啮合关系的啮合关系在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的关联？关联？认识认识所说的浪费（所有不产生附加价值的东西）所说的浪费（所有不产生附加价值的东西）浪费的种类浪费的种类可以判定为浪费可以判定为浪费用眼易于确认用眼易于确认 生产过剩的浪费生产过