乐扣乐扣竞争战略分析

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1、乐扣乐扣竞争战略分析一乐扣企业竞争战略1. 企业介绍乐扣乐扣（以下简称乐扣） 是专门生产新概念密封容器的韩国企业。 现今正向全世界 90 多个国家出口产品，并在世界密封容器领域中取得了不俗的成绩。如今，乐扣几乎已经成为中国人心中保鲜盒产品的代名词。 乐扣乐扣新概念密封容器，以其完美的密封性保存烹饪材料及各种食物， 使其保持新鲜。 乐扣乐扣还给中国消费者带来了全新的保鲜、 收纳理念， 积极宣传了健康生活理念， 深受广大消费者喜爱。2. 竞争战略（ 1） 差异化战略从 90 年代开始，塑料生活制品因与电冰箱、微波加热配套而渐渐兴盛，但50 多年来技术进步不大，软盒盖和硬盒身难以严密合缝，极易漏水和

2、串味，同时样式单一、 风格千篇一律， 市场上各种品牌保鲜盒差异不大。 公司创始人金俊一由此发现了巨大的商机密封式保鲜盒， 并做出了“找到一种市场最需要而公司能生产的拳头产品”的想法。他对这种产品的要求是首先全世界人都要用；其次产品只需要一种颜色，减少企业的投入。1998 年，公司开发的新型保鲜盒上市；由于其打开和关闭时发出“啪啪”脆响，起名为 LOCK LOCK(乐扣乐扣 ) 。与传统易渗漏的保鲜容器相比，乐扣乐扣除了 100完全密封性外，食物储藏时间为同类密封容器的五倍以上；利用多种大小的保鲜盒还能节省厨房和冰箱 40以上的空间；另外，盒盖中四面锁定装置已通过韩国生活环境试验研究院 300

3、万次的测试，也就是说，即使人们每天使用 10 次，其寿命也能维持 821 年。新型保鲜盒迅速捕捉到市场空白，在韩国推出一年后即实现盈利，为其征战海外市场开了好头。“当消费者使用了我们的产品后， 感觉到与别的产品不一样， 这才是最重要的。”金俊一表示，“我们70的时间用于介绍与其它产品的区别，30用于诉讼。”而且乐扣乐扣盒体与盒盖接触的部分，有专利保护。2000 年，企业在全球 57 个国家申请了相关专利。 2003 年，公司的年销售额从 1997 年的 1000 万美元猛增至 1 亿美元，占据了韩国 74的市场份额。而至 2010 年，乐扣在中国已申请专利超过 200 项。乐扣乐扣通过其简洁的

4、设计以及独一无二的良好密封性，迅速打开市场， 产品的差异化可以说是乐扣成功的关键。（ 2） 集中化战略保鲜容器作为一种日常生活用品，将目标市场定位于高端塑料厨房用品市场，主要消费群体是家庭主妇，公司的产品、渠道、价格和促销都紧紧围绕这一市场的需要，同时在不同国家根据国情不同及时针对目标市场进行经营策略的调整。在产品方面，乐扣初入中国华东市场时销售平平，公司为此对中国的目标市场进行研究，针对中国多为独生子女家庭的现状开发出了面向这些娇生惯养的独生子女的奶瓶等婴儿用品； 针对南方人饮茶习惯开发的塑料茶杯也一度成为销量最佳的单品。可以说，正是因为乐扣一直紧紧将目标对准高端塑料厨房用品市场，产品设计致

5、力于满足目标市场的各方面需求，才能够成功在消费者心中树立了保鲜盒第一品牌的形象。（ 3）灵活的渠道策略乐扣一直目标市场的消费行为习惯， 对销售渠道进行设计和调整。 乐扣面向的主要消费群体是家庭主妇， 而在韩国，许多家庭主妇对电视购物频道几近痴迷。在韩国和许多西方国家， 电视购物观念深入人心， 成为可以与大型商场、 减价超市竞争的渠道“第三势力”。 同时，乐扣产品的特点也需要依靠人的详细讲解使消费者了解和接受其产品差异性。 针对这些情况， 乐扣积极与口碑良好的电视购物平台合作，在销售出大量产品的同时也成功地完成了产品的前期宣传和推广。2001 年，在美国最大的电视购物 QVC频道首播乐扣乐扣产品

6、时， 1 日之内销售了 7 万套和 6 万 7 千套。 2004 年 3 月在德国 QVC电视购物频道，创下了在播放当时每分钟销售 466 套的记录。另外，考虑到韩国家庭主妇的口口相传是推动产品销售的重要渠道，企业还组建了一支由家庭主妇组成的15000 人的志愿者队伍。这些志愿者都是乐扣乐扣的忠实用户， 她们经常在超市、 店面、或者自己家里向别人展示如何充分利用到乐扣乐扣的便利。但是在进军中国时， 针对中国市场对电视销售信赖度较低的情况，乐扣调整策略，将电视购物更多定位为“先遣队”，发挥前期宣传功能。与此同时，乐扣乐扣采用多店铺策略，向包括大卖场、团购、直营店、百货店、网络销售在内的几乎所有类

7、型的流通渠道渗透，通过打造全方位的渠道体系，增加销量。二竞争战略存在问题1. 价格更为低廉的赝品和模仿产品不断出现。虽然公司针对关键技术申请了专利，但是各种模仿产品的出现还是源源不绝。仅仅在上海市场，就有 200 多种乐扣乐扣的模仿产品，而且价格更为便宜。这些模仿产品也成为了公司扩大市场的最大竞争对手， 金俊一表示， “我们 70的时间用于介绍与其它产品的区别， 30用于诉讼。 ”模仿和跟风成为了企业需要解决的一大问题。2. 技术研发成本过高，产品创新压力大。乐扣产品的差异化来自于其各项技术的创新， 如密封性等。但是随着越来越多的竞争者加入该细分市场， 以及保鲜盒产品密封等技术的提升， 存在产

8、品差异化变小或趋同的风险。 保持乐扣的差异化就需要企业不断创新， 投入大量的研究和时间。乐扣开发和完善一项产品需要 3 年半左右的时间， 可能带来高成本的风险。另一方面，竞争者推出模仿产品可能只需不到半年，创新压力非常大。3. 狭小的目标市场不能满足企业扩张规模。仅到 2003 年，乐扣已经占据了韩国市场74%的市场份额， 2009 年，中国市场销售额达到 3.3 亿美元，超过韩国本土，成为其全球第一大市场； 2010 年，中国市场更占到其全球销量的五分之二。 可以说，乐扣如今在中国和韩国市场已成为当之无愧的保鲜容器第一品牌。但是实际上，集中化策略主要适用于资源力量有限的中小企业或出席进入新市

9、场的大企业， 如今乐扣已经有了雄厚的资源力量和较高的品牌知名度， 市场增长空间已经不再巨大， 目前狭小的细分市场已经不能满足企业扩张的需要， 企业完全可以利用现有资源拓展新的市场，扩张企业规模。三竞争战略优化对策1在设计和宣传推广产品时，注重强调产品的不可复制性，使消费者产生乐扣产品独一无二的品牌印象，以打击和防范只能模仿产品外形而很难学到技术的竞争对手。同时加大通过法律手段打击赝品的力度，对典型案例在媒体和网络上进行报道和宣传，即可减少跟风模仿的竞争者，同时对消费者的购买行为产生积极影响。2设计出几款经典款产品作为企业主打产品，延长产品的生命周期，加大对这类产品的宣传和推广，减轻产品技术创新

10、压力。寻找具有潜力的新市场进行调研， 研究企业进入的可能性，尽量选择厨房用品的相关市场， 从而可以充分利用企业现有资源， 减少开发成本和风险，同时可与现有市场相辅相成， 在保持和扩大原有保鲜容器市场的情况下，慢慢扩大企业规模。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、

11、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。3