经理人的战略修炼

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2、/42.shtml工厂生产管理学院52套讲座+ 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml经理人的六项战略修炼编者的话：忽视战略就会给公司带来劫难。然而，要制定出对的的战略，重要的是要有对的的战略理念、竞争理念。就像在战争中同样，虽然是性能最先进的武器，也不能解决仗如何打的问题。本书作者将典型战略名著孙子兵法中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合IBM公司、美国电话电报

3、公司、菲利普莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界出名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应当把握的六项战略原则。营销大师菲利普科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多种国家，为无数的CEO和管理者提供了战略洞见。绪论 六项原则和本书的筹划孙子兵法的应用本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问导言在中国，第一种皇帝秦始皇就研究过孙子兵法，她正是运用这些原则才在约公元前2第一次统一了中国。21个世纪之后，毛泽东运用孙子兵法在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。孙子的思想对毛泽东有关游击战的论述也产生了影响，后者

4、又对从东南亚到非洲直到美洲的共产主义革命提供了战略指引。孙子兵法大概于公元760年被引入日本，日本的将军们不久将它奉为至宝。三个最出名的日本武士织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通孙子兵法，正是这些思想使得她们把日本从一种封建割据的国家转变为一种统一的国家。在西方，孙子兵法于1772年初次出目前欧洲，它被当时的一种耶稣会传教士翻译成为法语。鉴于拿破仑对一切军事事物均有的浓厚爱好和对中国文化的浓厚爱好，她很也许读过孙子兵法并受到该书的影响。利德尔哈特(B.H.Liddell Hart)她的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展作为英国军事历史学家也惊讶于孙子兵法所提出的军事哲学的深刻性和指引性。令

5、她感触最为深刻的是，孙子的思想和她自己的战争理论极其相似；她觉得如果孙子兵法可以被参与第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接受的话，那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。孙子兵法里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。速度是成吉思汗以及她的蒙古游牧部落获得胜利的一种基本因素。罗马人巧妙地运用结盟来“形敌”，使得她们可以扩张并巩固其帝国。孙子兵法所论述的秘密行动和使用计谋的原则在第二次世界大战中的许多重要战役中被普遍应用，不仅日本将它运用于偷袭珍珠港，并且盟军在法国登陆的确切地点上误导德军也是这些原则的成功运用。运用智慧是美国在古巴导弹危机中取胜的核心因素。越南共产

6、党以避实击虚的原则来求得生存，苏联红军也使用避实击虚原则在斯大林格勒给德国第六集团军以消灭性的打击。近来，孙子论述的原则又在沙漠风暴中得以检查，美军通过控制领空来监视伊拉克军队的行动并掩护自己军队的行动，施瓦兹科普夫将军(H.Norman Schwartzkopf)在袭击地点上愚弄了萨达姆侯赛因。施瓦兹科普夫威胁要在伊拉克军队的东部以两栖方式展开攻打，实际却迂回到西部袭击伊拉克军队，因此以很少的伤亡获得了美丽的胜利。计谋、速度和袭击敌人的弱点全是孙子兵法中的理念导致了作战中惊人的成功。 孙子兵法在公司中的应用本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问导言目前，孙子兵法的魅力早已经超过了

7、军事领域而延伸到了工商业领域中，由于工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲，孙子兵法在无数有关战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。流行电影华尔街讲述了一种公司兼并和歹意收购的故事，影片中的恶棍格登哥库和年轻英雄巴德福克斯之间的较劲借用的就是孙子兵法中的智慧。在飞速发展的亚洲工商业界，孙子的战略原则被视为神明，无数的CEO们运用这些原则使她们的公司走向了繁华。经商和战争同样，都是建立在士气和装备基本之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了

8、孙子的教导的价值。遗憾的是，对于许多但愿从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读孙子兵法之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的论述直接应用到当今的公司中来，却并不是一种简朴的任务。孙子兵法是根据军事主题来安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后，发现这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一种更为直接的桥梁，我开始写作这本书。这本书取材于孙子兵法，我将它们加以重新组织以便可以更好地揭示其中有关竞争战略的历史性的洞见，并将这些原则以可读性更强、更具有实用性和操作性的方式应用到工商业领域。

9、我的但愿是，人们可以运用本书中的原则来制定战略，从而使她们自己的公司更具有竞争力。这是非常重要的，因素重要有如下两点：一方面，越是具有发明性的竞争越会为公司的股东发明繁华，越能为顾客提供低价的、更好的产品和服务。并且，竞争战略的改善并非总是意味着一种公司必须从另一种公司手中夺走一块蛋糕，发明性地运用战略更也许导致产生一种更大的蛋糕。汉堡王在1993年终对自身经营状况的彻底检查，鼓励了她们通过竞争来提高自身的产品质量和服务水平。麦当劳为顾客提供了更多选择，她们将其产品整合推出了“超值套餐”，并且还提高了服务水平。温迪斯(Wendys)在其创始人大卫托马斯(David Thomas)指挥下发起了一

10、场营销闪击战。当宝洁公司的止痛药新产品艾立服投放市场时，它和其竞争对手的广告战的确提高了整个止痛药市场的销售额。的确，从全球的角度来看，当一种产业或一种国家的竞争最剧烈和最有发明性时，在这个市场上的公司往往也可以在其他市场获得更大的成功。一种市场上的竞争越有发明性，公司生存和繁华的机会就越多。基本上来说，发明性的竞争意味着生活水平的提高。另一方面，公司的领导者通过运用孙子兵法中的原则并进行更有发明性的竞争，就可以避免由于迟钝的战略思维导致公司缩减规模而给公司带来的巨大损失。就像第一次世界大战中由于部分将军缺少战略远见而牺牲了数百万士兵的生命同样，在这第一次全球大竞争中，许多公司也发生了类似的悲

11、剧。虽然有些规模缩减是必要的，但太多公司的缩减规模给数百万人的生活带来了负面影响，这是缺少战略远见的公司领导者的失误导致的成果。我相信，这本书中的原则如果被公司的经营者和管理者广泛采用，将有助于避免在将来发生更多的公司悲剧。 公司和军事模式本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问导言在这个强调组织扁平化、团队和授权的时代，有人也许会质疑，一篇有关战争的文章如何可以运用到当今的公司中呢？有许多论述都觉得军事模式目前已经不合时宜了。事实上，公司战略最初就是由军事战略演变而来的。在本书中，你会看到古代和现代的军事组织形式和战略是如何成功实行的，而许多公司对这些组织形式和战略直到目前才开始有

12、所理解。从中国古代将领在战争中将骑兵和步兵混合使用开始直到目前，军队已经成功地解决了职能交叉的协调和团队协作的问题。从瑟诺芬时代的波斯人远征开始，军事领导者就已经聪颖地解决了纪律约束与授权委派之间的平衡问题。在拿破仑时代，通过协调众多军队的行动，使士兵在作战时可以在精确的时间和地点达到目的地，将军们就已经成功地解决了对远隔千里的众多将士进行控制和协调的问题。从美国南北战争开始，军事指挥官就通过辛勤的工作把产业革命所带来的新的技术优势运用于战争之中来获得竞争优势。营销学权威菲利普科特勒、艾尔雷斯和杰克托特撰写的文章和书籍，解释了军事战略在公司中的运用。近来，许多像“参军队中产生的新想法”这样的文

13、章也证明了这一观点。威廉姆帕格尼斯(Lt. William Pagonis)将军在成功地完毕了海湾战争的后勤保障之后写出的搬动大山海湾战争中的领导和后勤中的经验一书获得了巨大的成功，这是又一种真实的军事模式富于活力的证明。六项原则和本书的筹划本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问导言为了将孙子兵法转用到工商业中，我摘录了我觉得在孙子兵法中最重要的和关系最为密切的战略原则，并在如下各章论述。这些原则是：1、不战而全胜：占领但不毁坏市场2、避实击虚：攻其不备3、计谋与先知：最大限度运用市场信息4、速度与备战：以速度战胜对手5、塑造对手：运用战略掌握竞争6、以特质为基本的领导能力：在动乱

14、时代的有效领导7、运用竞争艺术于实践每一章中都讨论了这些原则如何应用于现实公司，并以有效地使用了这些原则的公司作为的例子。最后一章论述如何将这些原则付诸实践。在孙子永恒的思想基本之上提供了一种发明致胜战略的系统措施。这本书完全涉及了孙子兵法，其原文作为插入语来引用。 第1章 不战而全胜-占领但不毁坏市场战略目的：不战而全胜本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第一章许多城邦、国家和帝国是通过合理运用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此，她们才干得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，而最后繁华兴旺数百年。公司就像国家同样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如

15、何来判断一种公司与否成功呢？西方的观点是，公司存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，公司存在首要目的是为了给公司的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目的，公司都必须要生存和繁华。因此，就像获得成功的国家同样，成功的公司是那些在开始时也许规模很小，但最后却可以达到长期的生存和繁华的公司。如果一种公司的目的是生存和繁华，那么公司的战略目的应当是什么呢？孙子的劝告是：必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。(III。11)公司的战略目的必须是“以全争于天下”占领你的市场。你必须要拟定所要追求的市场，并致力于在这些市场中获

16、得相对的市场优势地位。通过这样做，公司将可以保证生存和繁华。在这方面，许多公司都可以作为例子，她们起初都像是一株小秧苗，通过发明性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续近年成功地进行经营。她们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成对她们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。对市场的支配可以以多种形式浮现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有重要市场份额的公司更可以对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们可以制定行业原则并对运作范畴进

17、行界定。可以占有重要市场份额的公司更有也许享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。此外，大量数据和研究表白，市场份额与赚钱能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增长收益、减少单位成本，从而增长赚钱能力。如果一种公司可以合适地达到相对支配市场，那么公司繁华最后就会实现。在1970年代和1980年代的日我司为上述观念提供了例证，她们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营公司就像进行战争同样。日我司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不管在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日我司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲

18、和亚洲的市场。这就为日我司提供了可以影响它们各自行业的能力并可以保证自身的生存，虽然是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。在美国，通用电气公司的杰克韦尔奇规定公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被发售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它可以在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和重要的战略制定者比尔盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反映就几乎无法采用行动。微软和通用电气公司都运用这个战略获得了成功和繁华。通用电气公司，一种价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的

19、利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得较好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。有人也许会以瑞士作为例子，觉得相对地支配市场对于公司的生存和繁华而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁华了数百年，但它并不是通过谋求扩张和支配地位，而是通过发明一种强大的防御来实现生存和繁华的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得袭击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还运用她们的中立国地位为全球的交战国服务，她们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了核心性的作用。瑞士运用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一种较

20、好的自我防御的位置。同样，拥有低市场份额的公司，如果在行业中可以找到可防御的位置并且具有长期的利润，那就的确可以生存。她们的确通过理解自己的优势和劣势并运用战略为自己发明了生存和繁华的空间。然而，这些类似瑞士的公司的生死取决于具有市场支配力的公司的喜好。就像世界上重要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小“瑞士”为实现自己的目的服务，还是消灭她们。虽然小公司在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一对的的措施，就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目的。太公曰：“疑志不可以应敌。”(III。23孟氏) 完整地占领你的市场本文选自经

21、理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第一章尽管市场份额和行业支配地位是你的最后目的，但在追求过程中也不可盲目。用兵之法，全国为上，破国次之。全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。(III.1和III.2)最佳的政策是在达到胜利的时候，天下还能保持“完整”。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应当破坏行业利润。下面是某些公司的经营者自觉得正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。在1993年4月此前，菲利普莫利斯公司(Philip Morris)拥有“万宝路”(Marlboro)这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美

22、国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一种品牌的收入远远超过了象坎贝尔索普(Campbells soup)这样大规模的出名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元-如果万宝路是一家独立的公司，那么这样大的利润额足以使它在财富100强中名列前茅。然而，由于某些打折销售的香烟品牌的浮现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普莫利斯公司的CEO批准将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%。这个战略是以俄勒冈州一种市场的测试为基本的，市场测试觉得这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有

23、持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反映；也没有可以使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采用什么样的反映。竞争对手最后决定如何行动不久就一览无余了。随着行业内的其他重要竞争者的疯狂降价，不久就没有人可以赚到钱了。菲利普莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反映是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅减少了134亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普莫利斯公司25年来第一次不能增长它的分红。为了恢复赚钱能力，菲利普莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工(将近员工总数的8%)并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普

24、莫利斯公司CEO的裁减筹划，她只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手攻打的战略仅仅建立在降价基本上，是很难从中获益的。航空业是另一种通过剧烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前，航空公司除了降价之外尚有其他某些竞争手段。但是，在放松管制和像人民快运(PeopleExpress)这样的竞争者(重要特点是机票便宜、服务简化)进入市场之后，竞争的性质就发生了变化。1980年代，兼并、接管、破产和重组风起云涌。1990年代初期，在重要航空公司之间浮现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司(American Airlines)的CEO罗伯特克兰度试图通过取消折扣、简化费用构造来恢复行业健全的定价时，

25、其他航空公司却选择了对她的建议不屑一顾。相反，她们的反映是更大幅度的降价。自从放松管制之后，120家航空公司走向破产，从1989年到1993年，整个航空业损失了120亿美元的利润；从1989年到1995年，整个航空业解雇了100000名员工，同步，未被解雇的员工的工资也被迫削减。事实上，在1989年到1993年间，只有一家航空公司可以持续赚钱那就是西南航空公司(Southwest Airlines)。在航空业中因价格战而引起的问题也同样打击了飞机制造业。象波音公司这样的大公司也损失惨重，从美国本土的航空业订购的飞机数量来看，1989年是1800架，而在1993年已经降到了350架，这迫使波音公

26、司削减了数千个职位。事实上，到1996年，飞机和零部件制造业已经损失了250000个职位，其中大部分因素是航空业的问题所导致的。虽然消费者也受到了折磨。尽管机票价格的减少使更多的人可以乘坐飞机，但大部分旅客对此行业却并不满意。员工数量的减少和报酬的削减减少了为消费者提供的服务水平，并且，航空服务人员和消费者的怨气都在上涨。新型的飞机为了节省成本，机舱的空间比本来小了将近一半，乘客们感到拥挤不堪。而远远超过服役年限的老飞机的大量使用，使得乘客对飞行安全性的紧张大大增长。从这个成果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功原则，也没有达到东方的成功原则-她们既没有提供利

27、润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取“整个天下”对你毫无意义。战略就像生活同样，你做出你的决策，然后，决策造就你。孙子兵法觉得：兵者凶器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人轻行者也。(I.1李筌)中国古代的兵圣都曾对战争所带来的可怕力量敬而远之，由于这种力量会引起许多意想不到的境况发生。因此，也不应当容易地就进行公司间的“战争”，必须在仔细权衡过竞争对手的也许反映，预测了也许浮现的成果并具体理解了行动的风险和收益之后方可行动。孙子对此有许多论述：战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。百战百胜非善之善者也；不战而屈人之兵，

28、善之善者也。(IV .9；III .3)因此，战略目的应当不仅是在保持行业不受损害的基本上获得市场支配地位，还要做到“不战而胜”。 不战而全胜本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第一章你也许会觉得这是一种荒唐的题目，一本题为孙子兵法的书，为什么孙子会觉得“不战而胜”最佳呢？同样，这也恐怕不该是致力于争夺市场份额的公司的重要任务吧，倘若如此的话，不与竞争对手进行争夺，又如何赢得整个行业呢？孙子兵法提供了更多的真知灼见：不贵杀也。争胜于白刃之前者非良将也。战者危事。故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。以计取之。(III.1李筌；6贾林和王皙；10孙子和李

29、筌)这一点可以从两种流行的游戏之间的区别来得到阐明：亚洲人爱慕的围棋和西方人喜欢的国际象棋。在国际象棋中，目的是通过消灭对方的棋子而努力吃掉她的“国王”，事实上，我们常说的“将死”来自于波斯语中的“shah mat”，意思是“国王死了”。在游戏的开始，棋盘上布满了棋子，但最后国际象棋的棋盘就像是中世纪的古战场，星星点点地分布着某些“死子”，“国王”被擒获，棋盘上除了不多的几种子还在，其他的地方已经空空如也。但古老的围棋却与此相反，它来源于40前的中国。围棋中的取胜者要通过至少的子力来占领最大面积的地盘(无论黑子白子都是如此)。交手的双方都可以通过包围对方的子来占领地盘。在围棋中，吃掉对方的子对

30、于占领地盘这个目的而言则是次要的了。在高手对局中，一般没有几种子会被吃掉。与国际象棋不同，围棋一开始棋盘是空的，双方轮流出子来占领地盘。棋手根据需要将棋子放在棋盘上的任何一种位置，要在获得地盘和过度扩张领土之间进行权衡。最佳的方略是“围空”，也就是先占领一块比较空旷的地盘，随着棋盘上棋子的不断增多来袭击对方比较孤立的棋子。如果棋手只满足于防御一小块地盘是不能最后获胜的，它必须要以攻为守，使对手始终处在防御状态。对于高手来说，游戏结束时，棋盘上的棋子数量只需要足够控制最大面积的地盘就行了。在商战中，应当遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应当谋求用最小的投资获得最大的市场幅员，而不是通过无

31、休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会由于消灭了你的竞争对手而获得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁华。这种措施会使你拥有一种不受损害的完整行业，可以使你的公司控制一种健康的行业而不是伤痕累累的行业。更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之。是谓胜敌而益强。(II。18-20)有许多种措施可以实现“不战而全胜”。对竞争性行业的研究表白，那些精心设计的、间接的、不易被察觉的袭击更不易引起对手的竞争性反映。显然，任何可以迟延或不引起对手竞争性反映的成功的袭击行动，都能使袭击者赢得市场份额。更进一步讲，那些对防御者来说是出其不意的袭击，或者防御者难以

32、做出有组织的反映的袭击，将延缓或是避免她的竞争性反映。例如，研究表白，尽管对于防御者来说，对新产品的侵入有能力在短短半年内就做出反映，但典型的反映时间却是十一种月。事实上，某些袭击甚至在四年内仍然没有引起反映。相反，大张旗鼓的袭击、被觉得具有重要威胁的袭击(例如直接指向防御者最重要的市场的攻打)、以及那些被防御者觉得自己可以成功地做出反映的攻打大多会引起一种强烈的竞争性反映。此外，研究还发现，价格上的竞争极易激怒对方，相对于其他竞争形式来说，防御者更容易对价格战作出反映。价格攻打比其他形式更为迅速而直接地受到回击。很明显，如果但愿不战而胜，就必须使用可以顺利地获得市场份额，同步对行业不导致损害

33、的战略和方略。总之，必须牢记的是，获得市场支配地位只是手段，生存和繁华才是最后目的，不能为了战斗而战斗。战斗会消耗有限的资源，如果消耗一空，最后只能是不堪一击。就像我们看到的作为例证的烟草和航空业同样，必须避免直接的价格对抗，由于剧烈而漫长的价格战会消灭一种行业。间接攻打和不战而胜意味着你的公司将使用更少的资源，并且对整个行业没有丝毫的损害，这样才有也许在一种健康的行业中获得支配地位并保持繁华，而不是在一种千疮百孔的行业中苦苦求存。至于如何做到这点并占领市场，则要由孙子兵法的其他原则来解释。 第2章 避实击虚：攻其不备避实本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章避实击虚。这是孙

34、子兵法的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中可以在四天之内打败了伊拉克，并且几乎没有人员伤亡。在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目的，那么“避实击虚”就是达到这个目的的核心。通过集中你公司的资源来袭击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争措施。让我来给你举一种公司的例子。从1990年开始，凯马特(Kmart)花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛(Wal-Mart)进行较劲的战略。当时，沃尔玛正从乡村

35、地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接攻打，减少了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增长可以带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接攻打战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同步，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：“这非常简朴，在便宜方面没有人可以超过我们。”在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO辞职。

36、这位CEO对沃尔玛优势的直接攻打给公司导致了巨大损失：使凯马特的市场份额从35%下降到23%，利润下降或为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增长了一倍，达到了40%；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势成本构造上与其较劲，因而失败了。它没能在运营成本上获得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说：“全面的价格战意味着她们破产会比我们快5%。”将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。(III.9)这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简朴推理，这种思路极具诱

37、惑力，并且始终误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增长研发和营销费用来获得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手某些较好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作变化的含义是：如果我们的竞争对手可以生产出一种较好的棒棒糖(或是相机、汽车等等)，那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来攻打。AT&T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计算机行业的联系变得更快密，AT&T开始迷恋于用自己的计算机特长向IBM、DEC、惠普(Hewlett-Packed)以及其他计算机公

38、司发起攻打。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的珍贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT&T的经营者肯定感到可以保证成功。通过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，AT&T的经营者结识到盼望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美元歹意收购NCR，收购价格比NCR的市价高了20%，AT&T试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但仍然没有成功。1994年，AT&T又用全球信息系统(GIS)替代了NCR的品牌，但愿这第三次攻打可以得到回报。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T损失了30亿美元，其中的15亿美元被AT&T从账上钩消，解雇了8500多

39、名员工，被GIS所取代的NCR又改回了本来的名称。显然，AT&T的错误在于采用了竞争模仿战略，并且直接正面地攻打重要的竞争对手，导致它变成了一种不成功的正面攻打战略的实例。兵非益多也，惟无武进。以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜负哉？(IX.45；VI.18)AT&T的惨败阐明了以强对强竞争措施中的问题，既然它不具有发明性也不是建立在袭击竞争对手劣势基本上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源可以支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，并且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但一般的状况是，竞争

40、对手都顽强地回绝认输。无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的成果都是失败，消耗了珍贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最后被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以发明新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一种小小的失误好象都只是一种小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。这就是施乐公司(Xerox)在几年前的写照，她们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字解决器市场上已有的竞争对手。凭借她们出名的帕罗奥图(Palo Alto)研究中心提供富有市场前景和潜力的

41、产品的能力，以及从利润丰厚的高品位复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过袭击象IBM这样的公司的最强项来扩张进入其他业务领域。在每一轮攻打中，她们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中，她们丧失了进入低端复印机市场的机会。与此同步，佳能公司(Canon Co.)瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被袭击。她们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处在萌芽期的个人计算机市场获得了巨大的个人成功，这其中涉及协助苹果计算机公司开创了这个产业的某些人。想想看，如果施乐

42、公司除了拥有高品位和低端复印机业务之外，还发明了个人计算机市场，那它目前又会是如何一番景象？尽管施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了袭击竞争对手的优势而不是劣势，它不仅丧失了在原有市场上获取高利润的机会，并且丧失了在新市场上发展的潜在机会。如果你向竞争对手的优势进行袭击，虽然你的资源比竞争对手的多余好几倍并且有坚强的意志，成功的也许性仍旧很低。因此，最后成果不是一场发明性的竞争而是一场破坏性的竞争，虽然最后你胜利了，但在这种状况下的胜利又有什么意义呢？你也许的确打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，虽然你目前注意到了其他的机会，

43、但可以用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面攻打概念的另一种名称是“埋头(headsdown)方式”的因素。当你的脑袋低下去的时候，想看清周边发生的事情的确主线不也许。其用战也胜，久则钝兵挫锐。夫兵久而国利者，未之有也。(II.3，7) 击虚本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章那么，你作为一种战略制定者如何才干成功呢？你如何来掌握这条原则呢？水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。(IV.20张预)千万不要错误地觉得应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面攻打竞争对手来证明你自己。

44、想想看，虽然是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢？在商业上，作为一种战略家，你可以有几种途径来效仿这种措施，并发明出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。一种途径就是袭击竞争对手价值链上最弱的部分。如果她们在制造环节非常强，而在分销方面比较单薄的话，那么就去袭击这一点。增强你的分销渠道来吸引她们的顾客，尚有更好的措施就是劝诱她们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，她们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日我司就是运用向竞争对手价值链的单薄环节攻打获得胜利的，她们运用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量

45、。如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司构成，而你的公司是市场上的重要角色，有一种措施可以获得成功。那就是，不要试图通过袭击其他几家大公司来从她们手中夺取市场份额，相反，应当一次一种地袭击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围重要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。这就是沃尔玛对付西尔斯(Sears)、凯马特和其他某些大零售商的措施。沃尔玛的成功是多种因素综合的成果，其中许多因素是运营层面上的。然而，沃尔玛成功的一种重要的战略因素在于她们选择了象妈妈和宝宝(Mom&Pop)这样处在小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进行正面较劲。她们凭借其巨量的

46、采购和简洁的分销措施来减少成本，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其重要竞争者。用自己的优势袭击竞争对手的弱势，还可以采用其他措施。行千里而不劳者，行于无人之地也。出空击虚，避其所守，出其不意。(VI.6孙子和曹操)你的公司也可以通过发明新的产品，袭击市场空隙或者是进入新的地方市场来“出空击虚，避其所守。”就像这些例子中表白的那样，作为“第一种行动者”为了获得竞争优势而发动先发制人的袭击，就会获得优势。故意思的是，在亚洲的围棋游戏中，先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让水平差某些的人执先手，也可觉得执后手的人贴一定数量的子作为补偿。就像前面提到

47、的，你的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的袭击：通过独特的市场细分获得新的顾客(如CNN，MTV和ESPN)、占领重要的零售区位、引入拥有独占权的生产过程、为你的产品增长具有经济附加值的服务、或者保有独占的原材料和零部件的供应。图2.2列出了一种更为完整的清单，它简介了价值链上那些具有先发制人机会的环节。苹果电脑公司成功地发起了一场先发制人的行动，在其他个人电脑销售商行动之前，她们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中，她们发明了一种非常忠诚的顾客基本。惠普公司保持在打印机市场竞争中领先地位的理念是，实行先发制人的行动，使自己的已有产品过时。提供具有新性能的改善产品来取代仍然成功的

48、产品，使得惠普公司虽然在技术转型时期也能保持技术领先。 在边界点上击虚本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章另一种虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出目前两个作战单位的责任区交界处。(见图2.3)(略)在这些边界区域，双方的责任范畴也许并不明确，协调存在困难，也许会浮现缺口，虚弱就会产生。一种好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的攻打。这样会使她们之间的缺口加大，使狡猾的袭击者将她们各个击破。就像两个作战单位在边界点上的协调也许会遇到麻烦同样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手

49、的边界，你就可以获得优势。这些边界也许发生在竞争对手的价值链上，例如在研发部门和制造部门之间、在制造部门和分销部门之间、或在营销和研发部门之间。这些边界也许是地理上的，例如在销售区域和制造场合之间；也有也许出目前竞争对手和其商业伙伴之间；尚有也许是精神或思想意识上的，例如竞争对手对其市场边界和其他市场的相邻之处的界定。运用这些就可以找到竞争对手易被袭击的致命的虚弱之处。 袭击心理上的弱处本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章对于你的袭击的成功来说，攻打并不一定是物质上的。袭击也可以在心理层面上进行，把攻打目的指向并集中于竞争对手的思想。故上兵伐谋。另一方面伐交。另一方面伐兵。

50、其下攻城。怒而扰之。佚而劳之。(III.4李筌，III.5-7；I.22，24)以计算机此类高科技行业作为例证，可以较好阐明向竞争对手的战略和筹划发起攻打的方略。如果你仔细考虑一下就会发现，这是向竞争者攻打的耗费资源至少的手段。它们几乎并不需要什么投资，只要你能较好地运用，就会是一种很有效的方略。这就是为什么孙子兵法坚持觉得“上兵伐谋”的因素。 选择袭击点集中袭击力：重点突破本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章正如你所看到的，使用“避实击虚”的原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有也许成为发明性战略的障碍。重要的是在对的的场合运用合适数量的资源，特别

51、是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一种小小的推动，雪崩似的成功就会到来。故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25张预)第二次世界大战中的德国军队将这种攻打的重点称为schwerpunkt。其含义是“引力的中心”，指的是可以集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须拟定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，F-117A“隐形”轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限度地运用了这个雷达无法发现的秘密武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31%的空袭任务。我已经指出许多可以实行袭击的潜在位置，你必须拟定哪个虚弱之处是你可以最有效地实行

52、攻打的。这需要在你所选择的虚弱之处的易袭击性和竞争对手因你的袭击所受到的损害之间进行权衡。显然，最佳的“击虚”之处应当不仅是竞争对手极其容易受到袭击之处，并且如果袭击成功的话，会对对手导致重大损害之处。这个弱点就应当是你重点突破的地方。你必须在这里及时地汇集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一种非常好的例子。沙漠风暴的重要攻打力量是第七集团军，她们的使命是从伊拉克军队的右翼发起攻打并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一种集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最单薄的地方，同步这个地方也

53、是多国部队对伊拉克军队导致最严重伤害的地方。西南航空公司的非老式的、低成本的航线，是集中资源于袭击点的一种绝好的商业例子。当西南航空公司在一种新的机场开辟一条新的航线时，她们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，她们就在本地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司导致的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在核心的时间和地点集中了自己的优势。这些措施使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都发明了历史记录，也使得她们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。在这一点上，你也许会觉得孙子兵法的理念意味着你不应当努力去改善自身组织中有缺陷

54、或失败的部分。实际并非如此。竞争是一种相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺少培训，你也必须保证她们得到培训；资源也应当用在这些改善方面。然而，你的绝大部分资源都应当集中于巩固那些可以攻打竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才干得到最有效的运用。平均分派资源以使你的组织中的每一种部分的功能都达到“世界水平”是在挥霍资源。世界上没有一种公司有足够的资源来这样干。要记住，想让每一种地方都强大就意味着没有一种地方强大。 选择袭击点集中袭击力：重点突破本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章正如你所看到的，使用“避实击虚”的

55、原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有也许成为发明性战略的障碍。重要的是在对的的场合运用合适数量的资源，特别是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一种小小的推动，雪崩似的成功就会到来。故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25张预)第二次世界大战中的德国军队将这种攻打的重点称为schwerpunkt。其含义是“引力的中心”，指的是可以集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须拟定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，F-117A“隐形”轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限度地运用了这个雷达无法发现的秘密武器，

56、在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31%的空袭任务。我已经指出许多可以实行袭击的潜在位置，你必须拟定哪个虚弱之处是你可以最有效地实行攻打的。这需要在你所选择的虚弱之处的易袭击性和竞争对手因你的袭击所受到的损害之间进行权衡。显然，最佳的“击虚”之处应当不仅是竞争对手极其容易受到袭击之处，并且如果袭击成功的话，会对对手导致重大损害之处。这个弱点就应当是你重点突破的地方。你必须在这里及时地汇集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一种非常好的例子。沙漠风暴的重要攻打力量是第七集团军，她们的使命是从伊拉克军队的右翼发起攻打并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆

57、斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一种集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最单薄的地方，同步这个地方也是多国部队对伊拉克军队导致最严重伤害的地方。西南航空公司的非老式的、低成本的航线，是集中资源于袭击点的一种绝好的商业例子。当西南航空公司在一种新的机场开辟一条新的航线时，她们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，她们就在本地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司导致的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在核心的时间和地点集中了自己的优势。这些措施使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都发明了历史记

58、录，也使得她们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。在这一点上，你也许会觉得孙子兵法的理念意味着你不应当努力去改善自身组织中有缺陷或失败的部分。实际并非如此。竞争是一种相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺少培训，你也必须保证她们得到培训；资源也应当用在这些改善方面。然而，你的绝大部分资源都应当集中于巩固那些可以攻打竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才干得到最有效的运用。平均分派资源以使你的组织中的每一种部分的功能都达到“世界水平”是在挥霍资源。世界上没有一种公司有足够的资源来这样干。要记住，想让每一种地方都强大就意味着没有一种

59、地方强大。 最后需要考虑的事情本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第二章作为一种战略家，你不仅需要拟定竞争对手的劣势以及袭击之处之所在，并且在状况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免攻打也是至关重要的。例如，一种新的机会也许看起来非常有前景。一种新兴的市场看起来正在形成，你的公司里的某些人会说，对于你来说进入这个市场是非常重要的。她们坚持觉得进入这个市场是“战略的需要”，或者这是“生存的基本”。采用行动的压力是非常大的。但是，在对形势进行了研究之后，你发现这个市场既有的竞争对手太强大了，此时难以袭击。你作为一种战略家，就必须可以立场坚定并克制自己作出立即实行那些注定要失败的攻打

60、的决定。无邀正正之旗，无击堂堂之陈。故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。(VII.25-26)你必须等待，直到你找到了对方的劣势来攻打。兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜。(III.16杜牧)你必须意识到这不仅不是攻打的最佳时间，并且也并不是攻打的最佳地点。途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。(VIII.11贾林)考虑到进行战争的极大风险，必须仔细权衡潜在的收益和也许的损失。在权衡的时候，一定不能感情用事，而要深思熟虑。要记住，明智的战略家是不会容易发起攻打的，除非胜利

61、已是囊中之物。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。(IV.19)第3章 计谋与先见之明理解竞争对手本文选自经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问第三章要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做：“一定要从熟知敌情的人那里获得情报。”必须“摸索对方的具体状况。”作为理解竞争态势的起点，应当从基本的状况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制导致本。这些就是事实-它们给你提供了进行分析的基本。然而要意识到仅有这些事实是不够的。你必须进行进一步分析，必须将这些事实与你获得的可以告诉你对手的战略的信息结合起来

62、。这些信息可以从对手自身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公示中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀她们的方略是多么杰出以及她们将如何实行；你可以根据这些信息来理解她们的筹划。并且，要仔细观测对手以往的行为；过去它对袭击是如何反映的？它是如何发动和实行袭击的？它在采用行动之前，管理层发出过什么信号？事先与否有告示？她们进行了什么投资？与否招进了新的人才？应当努力寻找这些信号。众树动者，来也。鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。轻车先出，居其侧者，陈也。(IX.20，22，23，29)目前你已经理解到两件事：竞争对手可以做什么，以及目前她的攻

63、打筹划。然而，这还是不够。你还要懂得对手的经营者对你的行动将如何反映。辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。(IX .25-28)为了弄清晰这些事，你应当去探究在事实和表面信息下更深层次的东西直达对手经营者的思想。懂得对手能做什么是不够的，还应懂得它将做什么。你必须尽量多的理解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和她的设想。凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。(XIII.16杜牧)你不仅要找出对方管理公司的经营者的名字；还要懂得她们从哪里毕业、她们的经历、她们从哪里获得信息、她们对这个行业的见解、她们乐意承当的风险限度、多种经营目的对她们的重要性、以及她们的抱负。你还要懂得竞争对手内部在战略上与否有不批准见，以便你可以运用。汉王