冲突与谈判培训讲义(PPT 37页)

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1、 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突与谈判第15章 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突 冲突的定义冲突的定义 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突 目标不一致 对事实的解释存在分歧 对行为预期的不一致 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突观念的变迁原因：沟通不良 人们之间缺乏坦诚和信任

2、管理者对员工的需要 和抱负缺乏敏感性传统观点冲突是有害的，是应该避免的。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突观念的变迁人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。相互作用观点融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.功能正常的与功能失调的冲突功能正常的冲突有利于群体目标实现、提高群体绩效的冲突。功能失调的冲突阻碍群体的工作绩效的冲突。(消极的)(积极的)2007 Prentice Hall Inc.All righ

3、ts reserved.冲突的类型任务冲突 与工作的内容和目标有关。关系冲突着重于人际间的关系。过程冲突 指向工作如何完成。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突的过程E X H I B I T 151 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段1：潜在的对立或失调 沟通沟通 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。结构结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性 领导风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度 个人个人 价值系统的差异 人格类型

4、2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段2：认知和人格化知觉冲突一方或多方意识到产生冲突的条件存在。情感冲突冲突中卷入了情绪，造成焦虑、紧张、挫折或敌对感。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段3：行为意向合作性：一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度行为意向以某种特定方式从事活动的决策。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突处理的行为意向的维度E X H I B I T 15-2Source:K.Thomas,“

5、Conflict and Negotiation Processes in Organizations,”in M.D.Dunnette and L.M.Hough(eds.),Handbook of Industrial and Organizational Psychology,2nd ed.,vol.3(Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1992),p.668.With permission.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段3：行为意向竞争寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一

6、方的影响。协作冲突双方均希望满足各方利益。回避逃避或抑制 冲突。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段3：行为意向 迁就一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上。折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段4：行为冲突管理运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突强度的连续体E X H I B I T 153Source:Based on S.P

7、.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.9397;and F.Glasi,“The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,”in G.B.J.Bomers and R.Peterson(eds.),Conflict Management and Industrial Relations(Boston:Kluwer-Nijhof

8、f,1982),pp.11940.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突管理技术解决冲突的技术 问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素改变结构因素E X H I B I T 154Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.5989 2007 Prentice Hall Inc.All

9、rights reserved.冲突管理技术解决冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者E X H I B I T 154(contd)Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.5989 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段5：结果 功能正常的结果功能正常的结果 提高群体工作绩效 提高决策质量 激发

10、革新与创造 调动群体成员的兴趣与爱好 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 鼓励自我评估和变革的环境 创造功能正常的冲突创造功能正常的冲突 奖励异议与惩罚冲突回避 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.阶段5：结果 功能失调的结果功能失调的结果 带来了不满 群体绩效下降 沟通迟滞 群体凝聚力降低 群体成员之间明争暗斗 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.谈判谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。BATNA谈判理论达成谈判协议的最佳选择方案；某人为通过达成谈判协议

11、可接受的最低值或结果。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.谈判策略综合谈判寻求一种能得到双赢结果的处理办法。分配谈判对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在零和条件下操作。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.分配谈判与综合谈判E XHIBIT 15-5Bargaining Distributive IntegrativeCharacteristic Bargaining Bargaining Goal Get as much of pie Expand the pie as possibl

12、eMotivationWin-LoseWin-WinFocusPositionsInterests InformationLowHighSharing Duration of Short term Long termrelationships Source:Based on R.J.Lewicki and J.A.Litterer,Negotiation(Homewood,IL:Irwin,1985),p.280.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.谈判区的标示E X H I B I T 156 2007 Prentice Hall Inc.A

13、ll rights reserved.谈判过程E X H I B I T 157BATNA谈判理论达成谈判协议的最佳选择方案；某人为通过达成谈判协议可接受的最低值或结果。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.谈判中的一些问题 心境和人格特质在谈判中的作用心境和人格特质在谈判中的作用 积极心境的谈判者比那些心境一般的谈判者能获得更好的谈判结果 人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响 谈判中的性别差异谈判中的性别差异 虽然男性进行谈判时结果更好，但是男性与女性在谈判时没有差异 当女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格 并没有明显的差异

14、 女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境意大利人、德国人、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来意大利人、德国人、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好像是虚情假意。以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天像是虚情假意。以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心。缺乏耐心。英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多印度管理者习惯

15、于英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多印度管理者习惯于打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题 时，印度人会觉得美国人没有认真在听。时，印度人会觉得美国人没有认真在听。美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事这样的问题这样的问题:“这个这个 周末过得怎么样周末过得怎么样?”美国人会觉得没什么，美国人会觉得没什么，但在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个但在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个人生活是完全不相干的两回事

16、。人生活是完全不相干的两回事。E X H I B I T 158Source:Adapted from L.Khosla,“You Say Tomato,”Forbes,May 21,2001,p.36.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.第三方谈判调停人 中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促成谈判协议。仲裁人运用权威来达成协议的第三方。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.第三方谈判顾问专业技术纯熟且公正无偏的第三方，他试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来

17、敦促问题得以解决。和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.冲突与组织单元的绩效E X H I B I T 159 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.运用竞争 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）当需要当需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）当该问题

18、对组织的前景极为重要，而你又知道自己是当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是正确的时正确的时 当你知道自己是正确的时当你知道自己是正确的时 当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时当为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.运用协作 当发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷当发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时时 当你的目的是为了学习时当你的目的是为了学习时 当你需要融合不同人的不同观点时当你需要融合不同人的不同观点时 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时当你需要把各方意见合并到一

19、起从而获得承诺时 当你需要调整情感，防止其影响组织关系时当你需要调整情感，防止其影响组织关系时 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.运用回避 当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时解决时 当你认识到不可能满足你的要求和关心时当你认识到不可能满足你的要求和关心时 当问题解决后带来的潜在破坏性将当问题解决后带来的潜在破坏性将 超过它能获得的利超过它能获得的利益时益时 当收集信息比立刻决策更重要时当收集信息比立刻决策更重要时 当其他人能更有效地解决冲突时当其他人能更有效地解决冲突时 当这一问

20、题与其他问题无关或是其他问题的导火索时当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.运用迁就 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时点，并能表现出自己的通情达理时 当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时持企业时 当你为了对以后的事情建立社会信任时当你为了对以后的事情建立社会信任时 当别人胜过你，造成的损失会最小时当别人胜过你，造成的损失会最小时 当融洽与稳定至关重

21、要时当融洽与稳定至关重要时 当你允许下属从错误中得到学习从而发展时当你允许下属从错误中得到学习从而发展时 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.运用折衷 当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时造成潜在的破坏性时 当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；当一个复杂问题可以达成暂时的和解时当一个复杂问题可以达成暂时的和解时 当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时 当合作或竞争办法都不成功时，它可

22、以作为一项备用当合作或竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用方案方案 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.通过站在打印机上，通过站在打印机上，Tom Alexander 可可能正在使用哪一种解决冲突技术能正在使用哪一种解决冲突技术?权威命令提出一个更高目标资源拓宽折衷本章小测：冲突由于打印机内置强度超额使得组织竞争力受到威胁，Tom Alexander通过将会议的焦点转移到整个组织的竞争力上，指示与会者把方向对准保持组织竞争力这一最高目标上。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.假设你是一个坚定的

23、民主党人，你的叔叔是一个共和党党员。每次他看到你，就想 挑起有关政治上的争论或者是“那些愚蠢的自由派”方面的争论。根据本章所学，你应该采用以下哪种冲突处理的行为意向对付他？本章小测：冲突 与旁边的同学讨论，在什么情况下你应该采用迁就的行为意向（当你与你的叔叔谈话时）。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.与旁边的人讨论BATNA与抵制点这两种观点。两者之间有何相似与不同之处？本章小测：谈判9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.8.2822.8.28Sunday,August 28,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。7:05:087:05:087:

24、058/28/2022 7:05:08 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.8.287:05:087:05Aug-2228-Aug-2212、故人江海别，几度隔山川。7:05:087:05:087:05Sunday,August 28,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.8.2822.8.287:05:087:05:08August 28,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年8月28日星期日上午7时5分8秒7:05:0822.8.2815、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年8月上午7时5分22.8.287:05August 28,202216、行动出成果，工作出

25、财富。2022年8月28日星期日7时05分8秒7:05:0828 August 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午7时5分8秒上午7时5分7:05:0822.8.289、没有失败，只有暂时停止成功！。22.8.2822.8.28Sunday,August 28,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。7:05:087:05:087:058/28/2022 7:05:08 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.8.287:05:087:05Aug-2228-Aug-2212、世间成事，不求其绝对圆满，

26、留一份不足，可得无限完美。7:05:087:05:087:05Sunday,August 28,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.8.2822.8.287:05:087:05:08August 28,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月28日星期日上午7时5分8秒7:05:0822.8.2815、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年8月上午7时5分22.8.287:05August 28,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年8月28日星期日7时05分8秒7:05:0828 August 202217、空山新雨后，天气晚来秋。上

27、午7时5分8秒上午7时5分7:05:0822.8.289、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.8.2822.8.28Sunday,August 28,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。7:05:087:05:087:058/28/2022 7:05:08 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.8.287:05:087:05Aug-2228-Aug-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。7:05:087:05:087:05Sunday,August 28,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.8.2822.8.287:05:087:05:08A

28、ugust 28,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月28日星期日上午7时5分8秒7:05:0822.8.2815、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年8月上午7时5分22.8.287:05August 28,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年8月28日星期日7时05分8秒7:05:0828 August 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午7时5分8秒上午7时5分7:05:0822.8.28MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉