家具-供应链管理

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1、论文关键词:供应链管理 核心企业 库存 控制论文摘要:在经济全球化的今天，市场竞争进一步加剧，传统的仅 仅依靠企业内部资源和竞争力的管理模式已经无法适应新的竞争形 势，供应链管理成为企业发展的方向。文章在对多家家具制造业实地 调查的基础上，从供应链管理的角度出发，分析了目前企业在库存控 制中存在的问题，创造性提出以企业为核心，将上游供应商和下游经 销商纳入企业的管理体系,用集成供应链管理的方法来降低供应链各 节点企业的库存，这对于家具制造企业在激烈的竞争中取得竞争优 势，提高盈利能力具有一定的现实意义。0引言随着全球经济一体化，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方 市场，传统的生产与经营模式对

2、市场巨变的响应越来越迟缓和被动。 由于我国企业受传统计划经济影响和供应链理论在我国发展的相对 滞后，在实际运作中大部分企业仍然是“大而全”、搞“纵向一体化”的 经营模式，库存管理面临众多问题，库存成本居高不下，严重制约了 企业竞争力的提高.1供应链管理的概念与目的供应链管理是通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设 计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、 协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴 关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化， 并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益,来满足顾客需求的整个管理过程1。它覆盖了从供应商的供

3、应商到客户的客户的全部过 程,其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户 服务等。供应链管理又是一种集成的管理思想和方法，它贯穿于供应 链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制等管 理职能。供应链管理强调企业合作，信息共享和整个供应链的优化。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一 切的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务(Right Product or Service)，按照合适的状态与包装(Right Condition and Packaging),以准确的数量(Right Quantity) 和合理的成本费用(Right C

4、ost)，在恰当的时间(Right Time)送到 指定地方(RightPlace)的确定的用户(Right Customer)。因此供应 链管理密切注意产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情 况。2目前我国家具制造业库存控制中存在的问题2.1缺乏供应链的整体观念家具制造业成立之初的定位是生产 型制造企业，没有考虑供应链管理的问题，部门之间缺少沟通，条块 分割严重，没有统一的供应链观念由于各部门都从本部门利益出发， 导致利益的相互冲突，表现在以下方面：2.1.1采购经理关心的是数量折扣、价格的波动、售货单位的情 况以及订购成本等问题，所以他喜欢订货次数不要太频繁而每次批量 要大，其结果

5、是导致大量的存货。2.1.2生产经理关心的是随着转换产品而引起的生产准备成本、废品、返工、生产的混乱和计划计划安排等事情，他喜欢长的产程和 前置时间、有充足的原材料库存、产品品种不要太多，作业储备量则 要大2.2。1。3仓库经理关心的是仓库和储藏间的货位、库存投资额、 物品的破损、周转率和保质期等问题，因此他主张小到中等批量的、 较频繁的订货来保持适当的库存水平。2。1.4销售经理关心的是及时满足顾客需要,多样化的花色品种， 以短产程来向用户提供崭新的存货和崭新工艺的精细产品，他主张不 缺货、不生产积压而未交付的订货、前置时间要短、成品要有充足的 库存。2.1.5财务经理关心的是变现能力、现金

6、管理、投资回收、避免 陈旧和最大的库存周转率，所以他主张一项可接受的缺货水准和较小 的库存投资。2。2产品设计没有考虑供应链库存管理人们在进行产品设计时 候，考虑的因素一般是产品的成本、生产过程、产品质量等因素，很 少考虑生产过程中供应链库存因素，结果产生了辛苦设计出来的预期 带来较大利益的产品，往往因为库存成本的增加、由于不合理的运输、 批发而导致不能达到预期目标。多数企业的产品设计主要考虑的是企 业的内部环境，从降低产品的生产成本出发，对企业外部因素研究考 虑较少。调查中了解到，家具制造企业为了适应顾客多样化、个性化 的要求，研究开发了不同规格、型号、用料的家具数款,并批量生产， 发往各地

7、销售。因为批量生产，降低了产品的生产成本，但是由于国内家具市场竞争的加剧，加上洋家具大量涌入中国，销售并不乐观， 大量的成品占用了大的库存，这也是成品库存高的原因之一，库存增 加导致库存费用增加，利润空间减少。2。3库存策略采用传统的库存模式一一缺乏合作与协调目前的 家具制造企业库存控制策略还是传统的库存控制模式，供应链的各级 节点企业之间因缺乏协调与合作而无法实现信息的共享，各企业都独 立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲 现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。在对一家大型家具制 造业的调查中了解到，该市万套经济适用房居民开始入住，该企业抓 住有利时机，抢占市场，

8、取得了很好的销售业绩,但由于不知道顾客的 实际消费量，仅根据订单生产，也造成了部分产品的库存增加。有一 款整体电视橱柜，设计得非常漂亮，用料全部为椴木，产品同时在百 货大楼和精品家具城销售，第一天，两地的7套全部卖出，出现了断 货，接下来的一段时间，销售得非常好，于是，这两家销售商在订货时， 以订货数的1.2倍发出订单，公司根据订单，向供应商发出了 1.5倍的 原材料订购.一年后，居民已大部分入住，产品销售锐减，造成了成 品和原材料的积压增加了 0。5倍，信息扭曲产生的效应由此可见。2。4非核心业务没有实现外包企业要取得竞争优势，必须巩固和 扩展自身的核心业务，多数企业原料的运输是由供应商负责

9、,运费包 含在购买价格里；成品的运输是公司安排送货，企业有自己的车队. 企业的年物流费用较高，主要在以下方面：车辆、仓库、办公用房等 固定资产占用，相应的维修及折旧费，发货设施，包装器械，有关人员的工资奖金费用等.车队机械化程度低、运输方式单一，在货物处理、 配载、运输计划的制订以及资产管理的实际运作方面，也缺乏切实有 效的营运保证.2.5库存结构不合理库存成本在整个物流成本中所占的比重是 非常大的，据世界银行分析，发达国家的物流成本占GDP的10%左 右，美国低于10%, “十五”期间，中国的物流成本占GDP的比重下降 到15%，每年将为全社会直接节约2400多亿元的物流成本，给企业 和社会

10、带来极为可观的经济效益。从多数家具制造企业的经营过程来 看，库存成本主要是库存物资占用的资金成本和库存的费用，调查中 了解到某家具制造企业库存物资的平均资金占用约850万元左右， 一年的库存费用最低560万元左右。而降低库存成本的前提是减少 库存又能保证生产供应，该企业目前的库存结构是这样的：原材料 60%,半成品10%,产成品30%,结构不合理，原材料和成品库存偏高， 半成品库存偏低，造成的原因主要是:从价格因素考虑批量进货及应 付不确定性因素造成原材料库存偏高.供应链中的牛鞭效应导致的 需求信息扭曲.半成品是根据需要进行加工，故库存占的比重不大. 订货提前期不确定.该企业的订货提前期为27

11、天，但有一些原料 提前期要超过30天.比如，有一种型号的防火内衬是从英国进口的， 按订单要求需要15000米，在库存还有4000多米时，就要进行订货， 提前一个月。3解决家具制造业库存控制问题的对策3.1用供应链管理的思想优化内部的组织结构在企业职能部门 中增设专门的物流部门。据调查3，我国制造企业中没有供应链管理部门的企业占该行业的比例为72.3%，零售业为80.6%，而批发业 为75。0%。就调查的企业而言，有70%以上的企业没有供应链管 理部门;而就不到30%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理 解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和 运输等，并且多数企业的物流

12、部门只是承担单一职能,而不具有统一 协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在对包括正和、 德达等几家比较大的家具制造企业的调查中了解到，没有一家企业采 用供应链管理，有的甚至把供应链理解为物流部门，这与我国企业供 应链管理水平的低下的情况是符合的，在企业成立物流部门,对物流 与供应链管理予以充分的重视，是我国企业降低库存及供应链上的其 他成本必不可少的。要根本改善这一状况，需要重新设计组织结构， 可在现有的部门基础上增加一个物流部门，把涉及供应链各个职能部 门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量。物 流部门统一管理企业的信息和库存决策，更加有效的协调各部门的工 作，使

13、公司降低成本,增加竞争能力.物流部门的工作涉及企业的销售 预测、定单处理、生产计划、采购、库存、运输、信息等内容。这些 内容与企业其他职能部门都有密切的关系，物流部门所处的地位应该 略高于各职能部门，从负责物流开始逐渐增加其范围，逐渐过渡到全 面负责公司物流、信息整合、资金流动的供应链管理部门，全面降低 供应链成本。3。2产品设计考虑供应链库存管理人们越来越清楚地认识到供 应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计，在产品开发的生命周期中，早期开发所决定的成本约占总成本的70%, 一些跨 国公司产品早期开发阶段对产品生命周期成本的影响是十分重要的. 因此，家具制造业必须在产品开发设计的早

14、期就开始同时考虑供应链 的设计问题，以获得最大化的潜在利益。针对企业成品库存偏高，半 成品库存偏低这一现状，企业一方面应批量生产规格料，降低生产成 本,把成品出售改为半成品组装，把由企业完成的一部分功能装由分 销商完成，这样减少了企业和分销商的成品库存，满足了需求的多样 性，提高了对客户的响应程度.3.3运用供应链管理方法，实现信息共享，减弱“逐级放大效应”要 减少供应链上的库存，就必须强调企业间的协作与系统化，使上游企 业、本企业、下游企业、顾客紧密地联系起来，实现信息共享，准确 掌握最终用户的需求信息。3.3。1对上游供应商实行代储制代储制就是在与供应商协商一 致的前提下，由供应商将产品发

15、送到需方，由需方代为保管，在需方 需要时由需方的仓储管理部门及时代供应商将产品送到生产现场，同 时由需方将所使用的产品办理采购入库手续，并收取一定代储费用的 仓储管理模式4。由于物料在使用时才转归企业所有，使企业的物 料实现了零库存，减少了流动资金的占用；实现了最大节约，避免装 卸、搬运以及库存等费用。对供应商而言，减少了保管及有关人员的 费用，避免了供应的盲目性。3.3。2对下游分销商（零售商）实行VMI管理由于供应链各个环 节都是各自管理自己的库存，都有自己的控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生 了信息扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用

16、户的需求5。 为了消除牛鞭效应的影响，一个重要的途径就是需要改变信息共享和 库存管理的方式,VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库 存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系 统能够获得同步化的运作。3。4实现信息化共享的技术支持企业通过对上游供应商实行代 储制，对下游分销商（零售商）实行VMI，以企业为核心，将上游原 材料供应商、下游经销商紧密地结合在一起，实现了信息的共享，而 要使他们作为一个整体来运作，只有通过Internet/Intranet才能很好 的实现，我们可以在企业中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系 统。3.5运输米用第三方物流

17、米用第三方物流可以为企业解决以下 不足：降低物流成本；扩大企业业务能力；集中精力，强化主业；缩 短出货至交货时间；增加车辆和减少油耗费用；提高企业的运作柔性； 减少库存。企业选择第三方物流可以提高自身的核心竞争力，但选择 标准应该放在第三方物流服务商的服务质量、人员素质、价格和信息 处理水平等关键因素上。还要考察有关的绩效指标，如运输计划中的 需求满足率；运输过程中的货物及时发送率、货物准时送达率、货物 完好送达率、运输信息及时跟踪率；客户服务中的客户投诉率、客户 投诉处理时间、回单返回及时率，运输/库存破损赔偿率等,通过考 评，把结果反馈给第三方物流企业，与之一起共同探讨问题产生的根源，并采

18、取相应的措施予以改进。这样公司才能更好的与第三方物流 商合作，以降低库存和运输费用，增强其供应链绩效。4实施供应链管理的预期效应4。1 VMI的实施将为家具制造企业带来如下的效应从为库存 采购转变到为订单采购，一切活动由客户订单驱动，减少了交易的成 本；同时采购计划与制造计划并行进行，采购工作的重点在于协商各 种计划的执行；采购的物资直接进入制造部门,减少采购部门的工作 和无效劳动.适时、动态、准确地掌握存货的库存信息，摆脱过去 库存严重积压而缺货率仍在上升的尴尬局面，库存占用的资金趋于合 理。供应商与采购及制造部门实现信息共享，减少了信息失真，提高 了应变能力.采购资金的规划将会更准确、更有

19、预见性；采购付款 的节奏得到更为有效的控制;同时大大地加速了资金的周转速度。 企业不但能有效地减少库存水平，还可以牢牢的控制住分销渠道.4.2 VMI的实施对分销商而言有如下好处库存由供应链上游 企业管理，自己可以放开手脚进行核心业务的开发。库存管理成本 会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。对供应商的产品由 事后把关改为事前参与、事中控制、适时监督,促进供应商质量的改 善和供货及时。4.3家具制造业实施供应链库存管理的预期效益估计以家具制 造企业为核心企业重新进行库存设计，假如库存重新设计前供应商拥 有两个库存，其中一个库存专门为企业提供原材料；企业拥有两个原 材料库、一个半成品库和一个

20、成品库，成品库主要供应分销商成品，半成品库偏小，成品库偏大，结构不合理；分销商的库存有两个，均 为成品库。库存重新设计后，企业取消了一个原材料库，由供应商在 企业设立库存;供应商的库没有减少，但是由于实现了信息共享，供应 商对企业的原料需求情况能够及时了解，避免了大量的库存，使得库 存量减少；企业由于在产品设计时考虑了供应链问题，使得库存结构 趋于合理，表现为成品库存减少，半成品库存增加；同时，供应商管 理库存使得分销商的库存减少，供应完全由该企业掌握，成品库减少 了一个。通过以上分析，以该家具制造业为核心企业的供应链各节点企业 的库存减少。综上所述，用供应链管理的理念和方法解决企业的库存问题

21、，对 现代企业而言具有非常现实的意义，它将有助于降低企业的库存水平 和提高供应链的反应速度，提升企业竞争力.参考文献：1Shoshanah Cohen,Joseph Roussel.The Five Disciplines For T op Performance o 2006。1.2 用VMI提升供应链的库存管理水平”物流配送，2002, (5).3 隋明刚。综述：供应链库存成本研究的现状及其发展趋势。 物流技术，2000, (5).4 美埃米。朱克曼著，陈颖奇译.供应链管理.华夏出版社，第一版,2004。5美威廉J。史蒂文森(William J。Stevenson)著，张群，张杰译。运营管理。机械工业出版社，第一版，2005.-博才网寸博才网