企业管理创新与项目式管理-项目管理在企业中的创新运用

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1、 企业管理创新与项目式管理 -项目管理在企业中的创新运用项目管理在企业中的创新运用 主讲人：云南财经大学国际工商学院主讲人：云南财经大学国际工商学院 刘尔思刘尔思 教授教授 博士博士8/24/20221 教师简介教师简介 刘尔思，云南财经大学国际工商学院院长，博士，毕业于澳大利亚刘尔思，云南财经大学国际工商学院院长，博士，毕业于澳大利亚悉尼科技大学，经济学教授，硕士生导师，管理科学与工程学科带头人。悉尼科技大学，经济学教授，硕士生导师，管理科学与工程学科带头人。主要从事企业财务管理、企业投融资技术、企业战略管理、区域特色经主要从事企业财务管理、企业投融资技术、企业战略管理、区域特色经济、政策性

2、金融、房地产开发与经营等方面的教学和科研工作。尤其对企业济、政策性金融、房地产开发与经营等方面的教学和科研工作。尤其对企业投资和融资、区域特色经济、房地产开发经营等有较深入的研究，取得多项投资和融资、区域特色经济、房地产开发经营等有较深入的研究，取得多项成果成果。8/24/20222内容内容:1.1.什么是项目管理什么是项目管理 什么是项目 什么是项目管理2.2.企业管理创新与项目管理企业管理创新与项目管理3.3.项目管理的特征和原则项目管理的特征和原则4.4.项目管理的内容项目管理的内容5.5.项目管理的运作项目管理的运作8/24/20223一、什么是项目管理一、什么是项目管理1 1、什么是

3、项目、什么是项目o当我们打开电脑时，发现一个奇妙的现象：所有的信息都被分隔为不当我们打开电脑时，发现一个奇妙的现象：所有的信息都被分隔为不同的系统，每个系统都有独立的收索引擎，每一个收索引擎都涵盖不同的系统，每个系统都有独立的收索引擎，每一个收索引擎都涵盖不同的信息。这一现象是怎么形成和得来的？同的信息。这一现象是怎么形成和得来的？o没有到过长城的人都知道长城是什么样子，但是，没有到过长城的人没有到过长城的人都知道长城是什么样子，但是，没有到过长城的人很少考虑长城是怎么建造的。因为长城的宏伟壮观不到现场亲临体验很少考虑长城是怎么建造的。因为长城的宏伟壮观不到现场亲临体验是没有感觉的。那么，到过

4、长城的人是怎么思考长城是怎么建造的呢？是没有感觉的。那么，到过长城的人是怎么思考长城是怎么建造的呢？或者我们退回或者我们退回20002000年，你是长城建造大臣，你应该怎样来建造长城？年，你是长城建造大臣，你应该怎样来建造长城？o企业家最清楚企业是怎样创办和运营的。策划、审批、投资、施工、企业家最清楚企业是怎样创办和运营的。策划、审批、投资、施工、安装、调试、管理、筹资、采购、质检、营销、分配、技术、专利、安装、调试、管理、筹资、采购、质检、营销、分配、技术、专利、劳资、福利，等等、等等。事实上，企业管理就是一个复杂的运营系劳资、福利，等等、等等。事实上，企业管理就是一个复杂的运营系统，这些系

5、统就象电脑内部的程序或软件，每一项工作都被分配在不统，这些系统就象电脑内部的程序或软件，每一项工作都被分配在不同的系统中，每一个系统都有专门的人员进行同的系统中，每一个系统都有专门的人员进行,各项工作之间都不重复各项工作之间都不重复和自己的目标体系。和自己的目标体系。8/24/20224 基本概念基本概念对项目的初步认识对项目的初步认识 简单而言，所谓项目就是我们只做一次、一个系统、一个目标和一定简单而言，所谓项目就是我们只做一次、一个系统、一个目标和一定时间限制的工作。从开始到结束，都能生产成果。时间限制的工作。从开始到结束，都能生产成果。项目结构项目结构 每一个项目的产出都是重要的，独一无

6、二的，不可重复的；每一个项目的产出都是重要的，独一无二的，不可重复的；每一个项目都有新的开始和不同的结束；每一个项目都有新的开始和不同的结束；每一个项目产出的结果都不尽相同；每一个项目产出的结果都不尽相同；每一个项目管理的过程都可能不同、不能复制。每一个项目管理的过程都可能不同、不能复制。项目与生产流程的区别项目与生产流程的区别 如汽车设计与流水线生产与项目的区别如汽车设计与流水线生产与项目的区别 项目与企业发展项目与企业发展 使命价值观目标或方向方法与策略使命价值观目标或方向方法与策略企业发展企业发展 技术创新成本控制管理营销文化技术创新成本控制管理营销文化项目管理项目管理8/24/2022

7、5 基本概念基本概念项目的特点项目的特点o一次性：一次性：一个完整的项目是一次生产管理的投入；一个完整的项目是一次生产管理的投入；o目的性：目的性：时间目标、成果目标、其他需满足的要求时间目标、成果目标、其他需满足的要求o独特性：独特性：每一个项目都有自己的特点，不重复；每一个项目都有自己的特点，不重复；o周期性：周期性：有开始和结束日期；有开始和结束日期；o约束性：约束性：范围、时间、成本；范围、时间、成本；o依赖性、冲突性：依赖性、冲突性：o多职能性。多职能性。8/24/20226 基本概念基本概念项目的定义项目的定义l美国项目管理协会（美国项目管理协会（Project Managemen

8、t Institute,PMIProject Management Institute,PMI）认为：）认为：项目项目是一种被承办的旨在创造某种产品或服务的临时性努力。是一种被承办的旨在创造某种产品或服务的临时性努力。l德国德国DIN69901DIN69901认为：认为：项目是指在总体上符合如下条件的惟一一项项目是指在总体上符合如下条件的惟一一项任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。具有专门的组织。lHarold Kerzner Harold Kerzner 认为：认为：项目是有一个特定计划内容完成的

9、具体目标，项目是有一个特定计划内容完成的具体目标，有确定的开始和结束日期，有经费限制，消耗人力和非人力资源，有确定的开始和结束日期，有经费限制，消耗人力和非人力资源，多职能的活动和任务。多职能的活动和任务。(Project Management)8/24/20227 基本概念基本概念l我们的认为我们的认为：项目是由一些独特的、复杂的相关活动项目是由一些独特的、复杂的相关活动构成的一个系统，有一个必须在特定时间和预算之内根构成的一个系统，有一个必须在特定时间和预算之内根据规划完成的目标和任务。据规划完成的目标和任务。l项目基本判断：项目基本判断：“当今社会，一切都是项目，一切也都将成为项目”这种

10、项目化的发展趋势正在改变组织的管理方式。8/24/20228 基本概念基本概念2 2、什么是项目管理、什么是项目管理 -简单而言就是对项目的管理。简单而言就是对项目的管理。所谓项目管理所谓项目管理-对只做一次、不重复工作的任务管理。即有对只做一次、不重复工作的任务管理。即有计划、有任务、有资金、有期限、有团队、有开始、有结束、有计划、有任务、有资金、有期限、有团队、有开始、有结束、有成果的一项工作的管理。成果的一项工作的管理。项目管理的内容项目管理的内容-对项目环境、项目任务、项目团队、项目计对项目环境、项目任务、项目团队、项目计划、项目资金、项目目标和成果的管理。划、项目资金、项目目标和成果

11、的管理。项目管理的对象项目管理的对象-人、财、物、时间、环境、信息、风险、成人、财、物、时间、环境、信息、风险、成果。果。8/24/20229项目管理的核心项目管理的核心 基本概念基本概念项目管理的核心项目管理的核心关系人管理关系人管理（经理人、协作人、项目成员）经理人、协作人、项目成员）授权管理授权管理（资金、资产、人事权、处置权、经营权、组织权）（资金、资产、人事权、处置权、经营权、组织权）激励管理激励管理（股权、现金、荣誉、层级、其他）（股权、现金、荣誉、层级、其他）过程管理过程管理（开始结束的过程即生产资料、生产工具、生产成品）（开始结束的过程即生产资料、生产工具、生产成品）责任管理责

12、任管理（企业目标、个人目标、社会责任、环境责任）（企业目标、个人目标、社会责任、环境责任）协同管理协同管理（目标协同、责任协同、风险协同、利益协同、）（目标协同、责任协同、风险协同、利益协同、）8/24/202210 基本概念基本概念 项目管理的起始项目管理的起始 8/24/202211 基本概念基本概念 项目管理的运作项目管理的运作 时间运作时间运作环境运作环境运作8/24/202212 基本概念基本概念项目管理的冲动项目管理的冲动 风险冲突投入冲突收入冲突管理冲突价值冲突项目管理8/24/202213 基本概念基本概念3 3、项目管理多重要、项目管理多重要 项目是独一无二的项目是独一无二的

13、 投入是由项目组成的投入是由项目组成的 成本是由项目构成的成本是由项目构成的 收益是由项目形成的收益是由项目形成的 创新是由项目带动的创新是由项目带动的 成败是由项目决定的成败是由项目决定的 8/24/202214 基本概念基本概念4 4、关于项目的运行、关于项目的运行 项目运行由项目生命周期来决定。项目周期是指项目从开始到项目运行由项目生命周期来决定。项目周期是指项目从开始到结束所经过的项目阶段的集成。结束所经过的项目阶段的集成。8/24/202215 基本概念基本概念5 5、项目管理成为创新企业的重视、项目管理成为创新企业的重视 自自2020世纪世纪8080年代以来，项目管理的学术与实践领

14、域发展迅猛。时至今日，项年代以来，项目管理的学术与实践领域发展迅猛。时至今日，项目管理已经活跃在几乎每个组织的运营活动中，无论是营利性组织还是非营目管理已经活跃在几乎每个组织的运营活动中，无论是营利性组织还是非营利性组织，无论是工程浩大的项目还是日常企业工作中的生产经营活动，项利性组织，无论是工程浩大的项目还是日常企业工作中的生产经营活动，项目管理几乎无处不在。目管理几乎无处不在。1 1）新兴的管理科学）新兴的管理科学 X-Y-Z-P 管理模式的变迁管理模式的变迁2 2）国际经济一体化）国际经济一体化 精密生产与虚拟组织到供应链、生产链、价值链的形成精密生产与虚拟组织到供应链、生产链、价值链的

15、形成 3 3）管理得到收益）管理得到收益 思科的感受思科的感受 微软的经历微软的经历 谷歌的成就谷歌的成就 (低成本低成本,低风险低风险,高收益高收益,高扩张高扩张)4 4）变革与创新）变革与创新 更多的机会更快的决策更活的投资更好的项目更好的管理更多的机会更快的决策更活的投资更好的项目更好的管理8/24/202216 基本概念基本概念o案例分析案例分析 案例一案例一 南洋教育集团的管理8/24/202217南洋学校背景 1994年，山西南洋国际学校在太原市开学；1995年，建成大同南洋国际学校；1996年，建成洛阳、无锡南洋国际学校；1998年，在成都、青岛筹建兴办了两所南洋国际学校及成都南

16、洋学院；1999年，昆明南洋学校建成。同时，北京南洋大学也正在筹建当中。短短几年，南洋正以每年新建2所学校的速度迅速拓展教育产业。南洋集团经过10年的发展，曾经在全国拥有10所学校，资产高达13亿元，被称为中国民办教育的“航空母舰”。然而，2005年底到2006年初的短短数月内，曾经红极一时的南洋教育集团在各地的10所学校接连倒闭，师生被分流，南洋教育模式宣告失败。8/24/202218南洋教育集团主席任靖玺履历 o南洋教育集团前董事局主席、中国教育学会理事、中华职业教育社理事。o山西运城人。做过小商贩、包工头和生产大队的副业队长。改革开放后,当过采购员、汽车司机、厂长、经理。曾是当地第一位百

17、万富翁。上世纪80年代中期南下海南，曾供职于新闻媒体，后自主创业,从事房地产开发与经营等。1993年,投入4000万元资金创办南洋学校，由此专注于教育领域的发展。o1986年-1987年 就职于中国经营报社山西记者站；o1987年-1990年 历任海南经济报社副社长、社长；o1990年-1997年 创办海南南洋发展集团,任董事长、总裁；o至2003年12月止,担任南洋教育集团董事局主席。8/24/202219南洋集团的管理模式南洋集团的管理模式总部总部山西学校山西学校山东学校山东学校北京学校北京学校辽宁学校辽宁学校云南学校云南学校四川学校四川学校集资方式集资方式内部管理模式内部管理模式市场扩张

18、方式市场扩张方式8/24/202220南洋集团管理构成南洋集团管理构成总部总部财务负责人财务负责人人事负责人人事负责人科研负责人科研负责人后勤负责人后勤负责人市场负责人市场负责人财务部财务部人事部人事部科研部科研部后勤部后勤部市场部市场部员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工昆明昆明北京北京西安西安员工员工员工员工8/24/202221案例讨论o这种管理模式的优缺点这种管理模式的优缺点?o导致这一管理模式失败的根源？导致这一管理模式失败的根源？8/24/202222案例二案例二 松下：摒弃传统管理模式构建超制造业管理松下：摒弃传

19、统管理模式构建超制造业管理 o企业介绍：1918年，松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品.经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。8/24/202223o企业介绍：在1990年以前，松下公司是以传统管理模式构建制造业，然而随着经济社会和国际经济一体化的发展，公司体制和传统的管理模式逐渐成为公司盈利的阻力。进入2000年后松下更遭遇80年未见的巨亏，2001财年亏损超过4000亿日元。8/24/202224股东大会 董事会监事会 总经理财

20、务部人力部总经理工作部企业文化部生产技术部市场部财务总监电视机冰箱产品一产品二销售部 生产制造科生产技术科采购科市场推广科业务服务科同左档案室会计成 本 监控媒体公关设计科广告宣传科子公司分公司生产线松下传统管理模式松下传统管理模式质检部8/24/202225松下传统管理模式的弊端1.事业部制结构冗杂，权责不明晰，人员过多，不利于管理；2.决策程序繁杂、反映慢、坐失机会、增加大量不必要的支出；3.人力资源浪费、低效率、官僚作风盛行；4.单个产品分类的降低了公司上层管理的职能；5.部门各自为政，互不关联，难于协调。8/24/202226松下的改革o中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。

21、虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。“创生21计划”具体采取了两大措施解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效官僚模式，以项目部制分权、授权，平衡激励，重新恢复增长。o第一步是解构：削减管理层，实现向扁平化项目制网络式组织的转型。o第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了项目组织构建的激励战略决策8/24/202227股东大会 董事会监事会 总经理财务部人力部总经理工作部企业文化部生产技术部市场部财务总监销售部 生产制造科生产技术科采购科市场推广科业务服务科档案室会计成 本 监控媒体公关设计科广告宣传科项目

22、公司项目公司大营销与项目公司大营销与项目公司NationalPanasonic质检部8/24/202228松下改革后新管理体制的优点o将原有8个事业部整合为一个大型事业部和2个大制造中心，促进了人才、物资、信息的顺利交流。将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少资源浪费。o松下彻底废除以单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。o使各制造中心为项目管理单位，提高项目的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益。8/24/202229案例三案例三 德龙的成功与失败 国信的改革与发展 8/24/202230二、二、企业

23、管理创新与项目管理企业管理创新与项目管理 （一）一）企业经营与项目经营企业经营与项目经营 （二）（二）企业管理与项目管理企业管理与项目管理 （三）（三）项目管理与管理体制项目管理与管理体制创新创新8/24/202231 经营企业与经营项目经营企业与经营项目（一）企业生产经营与项目经营（一）企业生产经营与项目经营 1 1、企业生产经营流程企业生产经营流程 投资投资-生产生产 再投资再投资再生产再生产 营销营销-服务服务-分配分配 每一个经营流程都是一个管理流程；而每一个管理流程都由不每一个经营流程都是一个管理流程；而每一个管理流程都由不同的项目体系构成，都存在不同的项目管理。同的项目体系构成，都

24、存在不同的项目管理。8/24/202232 经营企业与经营项目经营企业与经营项目企业传统管理结构总经理生产部人力资源部市场部劳动人事办公室财务部生产、采购核算、控制行政管理销售、服务8/24/202233 经营企业与经营项目经营企业与经营项目2 2、项目经营流程、项目经营流程 项目计划项目计划-项目任务项目任务项目运作项目运作-项目控项目控制制项目完工项目完工项目验收项目验收-项目交付项目交付-项目结项目结束束(完成任务完成任务)8/24/202234 经营企业与经营项目经营企业与经营项目案例：项目经营案例：项目经营 某餐饮连锁店的经营管理模式某餐饮连锁店的经营管理模式。讨论：讨论：一个餐饮店

25、管理与多个餐饮店的管理区别一个餐饮店管理与多个餐饮店的管理区别总部店分店一分店四五、六分店三分店二8/24/202235 经营企业与经营项目经营企业与经营项目分析结论：多个项目经营构成了企业经营多个项目管理形成了企业管理 讨论：上述结论的得出依据什么呢？项目管理与企业管理有何区别？8/24/202236 经营项目与项目管理经营项目与项目管理（二）项目经营与项目管理（二）项目经营与项目管理 1 1、项目管理的产生项目管理的产生 1）现代企业经营的变化现代企业经营的变化 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 产品需求多样化飞速膨胀产品需求多样化飞速膨胀 产品质量要求越来越高产品质量要求越来越高

26、 信息化促进消费变化信息化促进消费变化 -冲突加快管理变革冲突加快管理变革 -贸易壁垒五花八门贸易壁垒五花八门 -企业竞争变化复杂企业竞争变化复杂8/24/202237 职能式（传统）管理模式概述职能式（传统）管理模式概述 经营项目与项目管理经营项目与项目管理 职能式管理模式职能式管理模式 8/24/202238职能式管理结构 总经理总经理部门经理部门经理职员职员/资源资源职员职员/资源资源职员职员/资源资源部门经理部门经理职员职员/资源资源职员职员/资源资源职员职员/资源资源部门经理部门经理职员职员/资源资源职员职员/资源资源职员职员/资源资源项目协调项目协调职能式组织结构示意图职能式组织结

27、构示意图8/24/202239o该组织结构层次清晰，结构分明，每一个成员都有自己明确的上司，职能部门内部有明确界定的职责和权利。o充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费，从而降低成本；o该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，积累经验，从而提高业务水平；o沟通浅短，对于部门内部的问题反映迅速；o有利于从整体协调企业活动。o该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。优点：优点：8/24/202240o由于管理团队成员通常情况下是专职的，因此，他们不会主动承担以己无关的责任和风险，而且，管理团队成员是由职能经理派遣的，具有

28、一定流动性，导致权责难以明确，给企业管理带来了一定困难；o 管理团队成员专事于职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；o 当不同职能部门发生利益冲突且因部门经理的权利限制难以协调时，可能会影响企业整体目标的实现。o部门是管理团队的活动和关注重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和企业的整体利益，具有一定的局部狭隘性；o由于企业做大极易产生“管理疲劳症”-制度越严密，效率越低下；管理越严谨，冲突越激烈；文化越建设、成本越扩大；控制越集中风险越增大，等等。缺点：缺点：8/24/2022412）项目式组织结构）项目式组织结构o与职能式组织结构相反，项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其自己

29、的技术人员和管理团队;o按照项目来划分所需资源（有任务、有资源、有期限、有项目经理，对上直接接受企业主管或部门经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务）；o有独立的管理系统和管理方式；o每个项目之间相对独立运行。8/24/202242项目管理模式经营项目与项目管理经营项目与项目管理8/24/202243项目管理构成 总经理总经理项目经理项目经理职员职员/资源资源职员职员/资源资源职员职员/资源资源项目经理项目经理职员职员/资源资源职员职员/资源资源职员职员/资源资源项目经理项目经理职员职员/资源资源职员职员/资源资源职员职员/资源资源项目式组织结构示意图项目式组织结构示意图项目协调项目

30、协调8/24/202244优点优点 o目标明确且统一指挥。在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能式组织结构中的那样具有双重身份，通常都是专职人员，因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理；o行动一致。每个部门都是为项目而组建的，部门的目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；o利于控制。项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的乡音，从而保证了项目的成功实施；o沟通快速。项目经理可以

31、避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的官僚作风和失真与延误；o有利于绩效与风险机制构建，形成新的劳务关系。绩效与风险与项目成败相关，促进有限责任的独立主体向多元主体（合伙制）转化。8/24/202245缺点缺点 o机构重复及资源的闲置。每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时，由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下；o不利于企业专业技术水平的提高。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技

32、术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高。o不稳定性。项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而建立，也随着项目的结束而解体。项目成员缺乏一种事业上的保障。8/24/2022462 2、推动企业采取项目管理的动因、推动企业采取项目管理的动因1)1)传统管理的突破传统管理的突破 六种因素迫使企业管理者认识到项目管理的必要性：六种因素迫使企业管理者认识到项目管理的必要性：经营项目与项目管理经营项目与项目管理8/24/202247 经营项目与项目管理经营项目与项目管理2 2）风险存在）风险存在 企业发展的四个阶段企业发展的四个阶段 孵化孵化-创业创业-成长成长-成熟成熟

33、 管理过程的四个阶段管理过程的四个阶段 谨慎谨慎-创新创新-满足满足-排他排他 企业成长的宿命企业成长的宿命 自主自主-自信自信-自负自负-自毁自毁 上述三者为何关系？上述三者为何关系？一个企业成功意识的演变一个企业成功意识的演变 自我奋发自我奋发-自我强化自我强化-自我肯定自我肯定-自我赏识自我赏识-自我崇拜自我崇拜-自我封闭自我封闭 8/24/202248 三、项目管理的本质和特征三、项目管理的本质和特征 经营项目与项目管理经营项目与项目管理 1 1、项目管理的内容、项目管理的内容 一是要素构成内容一是要素构成内容 对项目、关系人、资源、目标、时间对项目、关系人、资源、目标、时间 需求与供

34、给需求与供给 的管理的管理 二是管理方式内容二是管理方式内容 计划、组织、协调、控制、激励和创新的管理计划、组织、协调、控制、激励和创新的管理8/24/202249 经营项目与项目管理经营项目与项目管理2 2、项目管理的本质、项目管理的本质 系统独特性系统独特性 活动一次性活动一次性 成本约束性成本约束性 效率主导性效率主导性 风险分散性风险分散性 项目管理本质项目管理本质8/24/2022503、项目管理核心、项目管理核心 经营项目与项目管理经营项目与项目管理风险客户关系绩效与技术成本时间资源8/24/202251 经营项目与项目管理经营项目与项目管理项目管理的对象项目管理的对象项目或被当做

35、项目来处理的运作，其适用对象是项目，特项目或被当做项目来处理的运作，其适用对象是项目，特 别是大型的、复杂的项目、技术含量高、跨行业的项目；别是大型的、复杂的项目、技术含量高、跨行业的项目；项目管理的职能项目管理的职能对组织的资源进行计划、组织、指挥和控制，任务是对项对组织的资源进行计划、组织、指挥和控制，任务是对项 目及其资源的计划、组织、协调何控制；目及其资源的计划、组织、协调何控制；项目管理的系统项目管理的系统根据根据“整体整体-分解分解-综合综合”的原理，可将系统分解的原理，可将系统分解 成许多成许多 单元，然后汇总、综合成最终的成单元，然后汇总、综合成最终的成 果；果；项目管理的创新

36、项目管理的创新项目具有一次性的特点，故项目管理既要承担风险，又必项目具有一次性的特点，故项目管理既要承担风险，又必 须发挥创造性，这是与一般重复性管理活动的区别。须发挥创造性，这是与一般重复性管理活动的区别。4 4、项目管理的特征、项目管理的特征8/24/202252 经营项目与项目管理经营项目与项目管理4 4、项目管理的职能、项目管理的职能组织资源配备实施控制指导计划8/24/202253 经营项目与项目管理经营项目与项目管理5 5、项目管理的原则、项目管理的原则 任务明确 充分授权 责权统一 自成体系 阶段控制 完工检测 激励兑现 8/24/202254 经营项目与项目管理经营项目与项目管

37、理6 6、项目管理中的利益关联者、项目管理中的利益关联者l组织中的项目利益关联者组织中的项目利益关联者l产品或市场中利益关联者产品或市场中利益关联者l资本市场中利益关联者资本市场中利益关联者l服务的利益关联者服务的利益关联者8/24/202255 经营项目与项目管理经营项目与项目管理7 7、项目管理的参与者及其关系整合、项目管理的参与者及其关系整合 项目发起人（项目发起人（企业经营者或股东）企业经营者或股东）项目经理项目经理（内部（内部CEO)CEO)项目员工项目员工(独立员工）独立员工）项目风险控制者项目风险控制者（中介或企业专业部门）（中介或企业专业部门）项目资源供应者（项目资源供应者（生

38、产资料、技术、劳动力、资金供应生产资料、技术、劳动力、资金供应 商、政府部门、其他机构）商、政府部门、其他机构）项目受益者项目受益者（销售商、消费者）（销售商、消费者）关系整合：关系整合：目标的一致性、利益的相关性、风险的共担性、行动的统一性。目标的一致性、利益的相关性、风险的共担性、行动的统一性。8/24/202256 四、管理管理的内容四、管理管理的内容 组织再造的内容组织再造的内容 体制创新的内容体制创新的内容 管理再造的内容管理再造的内容8/24/202257 项目管理的内容项目管理的内容 1 1、组织再造的内容、组织再造的内容o项目本身作为一个组织单元，需要围绕项目来组织资源；项目本

39、身作为一个组织单元，需要围绕项目来组织资源；o项目管理的组织是临时性的，需要临时性组织；项目管理的组织是临时性的，需要临时性组织；o项目管理的组织是柔性的，需要柔性管理；项目管理的组织是柔性的，需要柔性管理；o项目管理的组织强调其协调控制职能；项目管理的组织强调其协调控制职能；o项目管理的方法项目管理的方法有网络图法，目标管理法，全面质有网络图法，目标管理法，全面质量管理法，运用电子计算机进行项目信息处理等方法；量管理法，运用电子计算机进行项目信息处理等方法；o项目管理的领导。项目管理的领导。8/24/202258 项目管理的内容项目管理的内容 项目组合管理内容框架项目组合管理内容框架 （建筑

40、项目为例）（建筑项目为例）8/24/202259 2、体制创新的内容体制创新的内容 1）传统管理模式改进的条件）传统管理模式改进的条件 企业规模扩张且分散企业规模扩张且分散 企业跨行业、跨区域经营企业跨行业、跨区域经营 企业技术及知识产权管理复杂企业技术及知识产权管理复杂 企业面临超压竞争企业面临超压竞争 项目管理的内容项目管理的内容8/24/202260 项目管理的内容项目管理的内容2）传统管理模式改进的原则）传统管理模式改进的原则 目标明确目标明确 团队构建团队构建 完整授权完整授权 阶段考核于控制阶段考核于控制 责任激励与处罚责任激励与处罚8/24/202261改进模式内容改进模式内容-

41、项目制管理项目制管理总经理销售经理采购经理开发经理生产经理采购部门开发部门生产部门销售部门员工项目经理1员工员工员工员工员工员工员工项目经理28/24/202262 改进结构图改进结构图8/24/202263 项目管理的内容项目管理的内容 1 1）部门再造的内容部门再造的内容 行政部门行政部门办公室人事部办公室人事部-财务部财务部 生产部门生产部门生产部市场部销售部采购部生产部市场部销售部采购部 项目部项目部 辅助部门辅助部门研发部后勤部事业部工会研发部后勤部事业部工会 3、管理再造的内容、管理再造的内容8/24/202264 三、项目管理与管理体制三、项目管理与管理体制以项目管理为主线的业务

42、模式改造以项目管理为主线的业务模式改造：8/24/202265 项目管理的内容项目管理的内容2 2）业务再造的内容）业务再造的内容 业务范围界定业务范围界定 项目业务目标项目业务目标(社会、经济、战略）社会、经济、战略）项目任务（具体工作、期限、财务指标）项目任务（具体工作、期限、财务指标）实施保障条件（授权与资源配置）实施保障条件（授权与资源配置）时间进度（任务进程）时间进度（任务进程）责任边界（风险和威胁控制）责任边界（风险和威胁控制）8/24/202266 项目管理的内容项目管理的内容3)3)管理再造的内容管理再造的内容 任务分配与合同关系构建任务分配与合同关系构建 任务分配任务分配-团

43、队构建团队构建-资源配备资源配备-绩效确定绩效确定-分配分配-激励约束激励约束 任务执行与控制任务执行与控制 计划计划-任务任务-组织组织-授权授权-职责职责-资源资源-运营运营-控制控制 任务收尾、结束、激励兑现任务收尾、结束、激励兑现 目标验收目标验收绩效评估绩效评估-市场（消费者）评价市场（消费者）评价-客户评价客户评价-可持续评价可持续评价-效益实现效益实现 8/24/202267 项目管理的内容项目管理的内容4 4）管理合同约束与创新）管理合同约束与创新 项目合同的关键企业与团队的关系；团队与个人的关系。项目合同的关键企业与团队的关系；团队与个人的关系。职能管辖职能管辖企业与团队的关

44、系企业与团队的关系 总承包关系总承包关系 任务包关系任务包关系 合伙关系合伙关系 股份关系股份关系 团队与个人关系团队与个人关系 计件关系 计时关系 协同关系 链式关系 8/24/202268五、项目管理运作五、项目管理运作 内容内容：1、项目管理的种类和方法项目管理的种类和方法2 2、项目管理流程、项目管理流程3 3、项目任务管理及其运作项目任务管理及其运作8/24/202269 项目管理运作项目管理运作1 1、项目管理的种类和方法、项目管理的种类和方法 1 1）部门型项目管理）部门型项目管理 事业部经理 X部门X部门X部门项目经理项目经理项目经理分项目分项目分项目班组班级班级班组班级班级班

45、组班级班级8/24/2022702）事业部型项目管理项目事业部业务组供应组生产（工程）组质量控制组研究开发组销售组8/24/202271 项目管理运作项目管理运作3）管理型项目管理 具体方式具体方式o项目角色管理模式项目角色管理模式o纯项目组织纯项目组织 管理模式管理模式o矩阵项目组织矩阵项目组织 管理模式管理模式o传统项目组织管理组合模式传统项目组织管理组合模式o影响型项目组织管理模式影响型项目组织管理模式8/24/202272 项目管理运作项目管理运作（1 1）项目角色模式）项目角色模式优点优点 缺点缺点 责任明确责任明确 不易协调不易协调 任务具体任务具体 成本高成本高8/24/2022

46、73（2 2）纯项目组织模式）纯项目组织模式项目管理运作项目管理运作8/24/202274 项目管理运作项目管理运作纯项目组织的优缺点纯项目组织的优缺点8/24/202275 六、项目经理工作条件六、项目经理工作条件（3 3）矩阵式组织矩阵式组织 8/24/202276 项目管理运作项目管理运作矩阵项目管理的优缺点矩阵项目管理的优缺点8/24/202277（4）组合管理模式）组合管理模式 项目管理运作项目管理运作 优点优点 缺点缺点 层级分类明确层级分类明确 层级多层级多 任务具体任务具体 职责分散职责分散 易于控制易于控制 成本高成本高 8/24/2022784 4）项目内部责任范围）项目内

47、部责任范围责任图是表示组织结构中团队责任的图形。它表明了组织结构中责任范围，并表示了责任和相互关系 项目管理运作项目管理运作8/24/2022792 2、项目管理的流程、项目管理的流程项目目标导向型组织流程项目目标导向型组织流程 项目筹划项目启动项目实施项目协同项目控制项目收尾项目验收管理导向8/24/202280项目任务导向型组织流程项目任务导向型组织流程 财务流程产品交付流程任务分配流程 用工流程采购流程生产（施工）流程 质量控制流程8/24/2022813 3、项目任务管理极其运作、项目任务管理极其运作 项目目标管理项目目标管理 项目计划管理项目计划管理 项目任务管理项目任务管理 项目经

48、理管理项目经理管理 项目进度管理项目进度管理 项目资源管理项目资源管理 项目冲突管理项目冲突管理 项目风险管理项目风险管理 项目成果管理项目成果管理 项目的质量管理项目的质量管理 项目的项目的HSEHSE管理管理8/24/202282 项目管理运作项目管理运作1)项目目标管理 2)-做目的明确的事做目的明确的事3)目标定义-项目投入和运作的目的以及可能取得的效果。4)目标的构成-社会目标-企业目标-经济目标-财务目标5)目标的内容-投入、产出、效益、时间、规模6)目标管理控制-时间的一致性、技术的完整性、结构的合理性、收益的 7)同步性、价值的同一性、文化的协调性8)目标的评价（SWOTSWO

49、T技术：综合项目的优势、劣势、机会和威胁等各方面，技术：综合项目的优势、劣势、机会和威胁等各方面，多角度对项目风险进行分析识别）多角度对项目风险进行分析识别）8/24/202283 项目管理运作项目管理运作2 2）项目计划管理）项目计划管理 -开始就做正确的事开始就做正确的事 定义定义-完整地设计所需要完成的工作，以使工作能够顺利推进 计划的构成计划的构成-委托、起动、控制、进度、连续性、收尾、验收 计划的内容计划的内容-总计划、分析计划（核心计划、辅助计划）；进度计划、阶段计 划；财务计划、资源计划、分配计划；计划控制计划控制-建议期、论证期、设计期、筹划期、审批期、开工期、执行期、完 成期

50、、验收期、结束期控制 8/24/202284 项目管理运作项目管理运作3)项目任务管理 -抓住关键的事做 定义-项目目标的具体工作和责任 任务构成-数量、质量、产量、销量、绩效等等 任务内容-总任务、任务包、子任务、里程碑 任务控制-任务分解，任务程序、任务落实、任务监控、任务调整8/24/202285 项目管理运作项目管理运作4）项目经理管理 -找合适的人做事 定义-负责管理项目的责任人负责管理项目的责任人 技能构成-组织协调能力、决定（决策）的能力、风险识别和裁决能力、亲和与组织协调能力、决定（决策）的能力、风险识别和裁决能力、亲和与 沟通能力、公共关系能力、学习能力、创新能力沟通能力、公

51、共关系能力、学习能力、创新能力 工作内容-项目实施计划、监督与控制，保证项目在预算内按时达到预期结项目实施计划、监督与控制，保证项目在预算内按时达到预期结 果；果；任务分派、协调、关爱、奖惩；任务分派、协调、关爱、奖惩；计划、组织、指导、协调、控计划、组织、指导、协调、控 制、收尾制、收尾 控制-正式权力控制（权力控制（指挥权、人事权、财权、技术决策权、设指挥权、人事权、财权、技术决策权、设 备，物资，材料备，物资，材料 的采购与控制权）；的采购与控制权）；非正式权力控制非正式权力控制：（专家性权力、素质性权力、能力影：（专家性权力、素质性权力、能力影 响力、人际关系影响力）；响力、人际关系影

52、响力）；绩效控制；风险控制；分配控制。绩效控制；风险控制；分配控制。8/24/202286 项目管理运作项目管理运作5）项目资源管理 -用有限的资源做事 定义-项目运作所需条件 内容-人类、物力、财力、时间、空间、信息、政策、公共关系 方法-计划、授权、评估、调整 控制-任务进度、时间进度、绩效进度8/24/202287 项目管理运作项目管理运作6）项目进度管理 -在规定的时间里做事定义-根据项目目标和任务的时间安排内容-筹划期、建议期、论证期、审批期、设计期、开工期、执行期、完成 期、验收期、结束期 方法-计划、组织、指导、协调、控制、收尾计划、组织、指导、协调、控制、收尾控制-关键线路控制

53、、甘特图控制、网络图控制、里程碑法8/24/202288 项目管理运作项目管理运作一些常用工具的编制一些常用工具的编制 甘特法甘特法 8/24/202289 项目管理运作项目管理运作里程碑法里程碑法8/24/202290 项目管理运作项目管理运作7）项目冲突管理 -在冲突中做事定义-项目运行中的各种矛盾和问题内容-人力资源、设备设施、资金支出、费用控制、技术权衡、优先与程序、管理与 授权、进度计划、责任与权益、个性与品格、目标与环境。方法-建立冲突解决政策和程序、利用正式授权和非正式授权、利用上级、直接、快速决断控制-构建组织和团队观念、争论与沟通控制、理解与同理心、信任的建立、计划 的严肃性

54、。8/24/202291 项目管理运作项目管理运作8）项目风险管理 -小心低调做事定义-目标实现的不确定性、可能发生的危害。指识别、分析项目风险并做出积极反应指识别、分析项目风险并做出积极反应的的 系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估及监控、达到降低项目系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估及监控、达到降低项目 风险，减少风险损失，甚至化险为夷，变不利为有利的目的。风险，减少风险损失，甚至化险为夷，变不利为有利的目的。内容-方法、人员、预算、时间周期、类型级别和说明、控制标准、汇报形式、跟方法、人员、预算、时间周期、类型级别和说明、控制标准、汇报形式、跟

55、踪、处置。踪、处置。方法-风险规避、风险接受、风险减轻、风险转移、风险分担风险规避、风险接受、风险减轻、风险转移、风险分担控制 （后表）8/24/202292 项目管理运作项目管理运作风险成因风险成因风险控制风险控制8/24/202293 项目管理运作项目管理运作9）项目成果管理 -结局不要做错事 定义-完成项目工作所获得具体结果的管理。内容-成果定义、成果计算、项目收入核算、项目费用清算、目 标评估、价值评估方法-评估-验收移交结束-分配控制-成果确定的范围控制、成果的评估原则、程序和评估认定 选择、验收程序、移交确定、结束的法律文本、分配控制 和程序。8/24/202294 项目管理运作项

56、目管理运作10）项目质量管理 -用心去做事定义-是主管或授权人对项目运行和项目成果的品质、规格、技术经济指标 和时间进度与项目成果计划的统一性管理。内容-质量管理计划、具体操作说明、检查表格、质量标准化输入、质 量检验检测、形态、结构、内容和指标图形，质量体系和观念意识；方法-质量理念和意识，效益、成本分析流程图，质量基准测定，流程试验 设计，验收评价；控制-通过审计改进目标，供应链和人员技术标准，财务监控标准，时间 选择与路径标准；8/24/202295 项目管理运作项目管理运作11）项目（HSEHSE）管理 -好事不要做成坏事定义-项目关系人的健康、安全和卫生管理内容-设施、设备安全、人员

57、安全、财务财产安全、信息安全、卫生与 防护，应急；方法-安全意识、安全体系、安全防护、安全应急处置预案；控制-预测、程序、规范（不得变通）、强制、检测。8/24/202296 谢 谢！8/24/202297十二、十二、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导项目的组织方式项目的组织方式项目领导方式项目领导方式项目领导中的授权项目领导中的授权项目领导中的激励项目领导中的激励项目相关方的管理项目相关方的管理项目经理权威的权变项目经理权威的权变8/24/202298 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导o项目经理是项目管理活动的核心，也是项目团队活动的项目经理是项目管理活动的核心，也是项

58、目团队活动的核心，其对项目团队的组建与领导，直接决定了项目的核心，其对项目团队的组建与领导，直接决定了项目的成败。成败。一一 项目的组织方式项目的组织方式 8/24/202299 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导 1)、平行团队：是最普通的一类团队，它存在于任何类型的企业中。组成平平行团队：是最普通的一类团队，它存在于任何类型的企业中。组成平行团队的目的是为了解决某个特定问题；行团队的目的是为了解决某个特定问题；特点：在于它对成员而言是兼职性的，团队的成员只把他们部分或有限的特点：在于它对成员而言是兼职性的，团队的成员只把他们部分或有限的时间投入团队的工作中时间投入团队的工作中

59、 2)2)、过程团队：或者称为工作团队，是公司集体配合的主力军。它属于持久、过程团队：或者称为工作团队，是公司集体配合的主力军。它属于持久性的全职团队，由队员共同承担某项工作或过程。性的全职团队，由队员共同承担某项工作或过程。特点：大多数情况下，这种小组由接受过类似培训或教育的人组成，他们特点：大多数情况下，这种小组由接受过类似培训或教育的人组成，他们的目标比其他类型的团队更加单一。的目标比其他类型的团队更加单一。3)3)、项目团队：这种类型的团队是与平行团队相对而言的，它要求队员在项、项目团队：这种类型的团队是与平行团队相对而言的，它要求队员在项目的持续其内投入他们全部的工作时间；目的持续其

60、内投入他们全部的工作时间；特点：项目团队一般包括了整个企业内具有各种功能和身份的成员。特点：项目团队一般包括了整个企业内具有各种功能和身份的成员。1、项目组织的类型及其特点、项目组织的类型及其特点8/24/2022100 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导1)1)组织规划的输入：组织规划的输入：项目层次项目层次组织层面、技术层面、人际组织层面、技术层面、人际层面层面/人员需求人员需求 制约因素制约因素执行组织的组织结构；集体执行组织的组织结构；集体协商条款；项目管理小组的偏爱；预期的人协商条款；项目管理小组的偏爱；预期的人员分配；员分配；2、项目组织结构设计要素：、项目组织结构设

61、计要素：8/24/2022101 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导 任务和职责的分配；任务和职责的分配；人员管理计划、人员管理计划、组织表组织表 详细说明详细说明包括：组织的影响力、职务说明、培包括：组织的影响力、职务说明、培训要求训要求2)组织结构的设计组织结构的设计8/24/2022102 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导o人员组织包括：得到所需的人力资源（个人人员组织包括：得到所需的人力资源（个人或团队），并将其分配到项目中去工作。或团队），并将其分配到项目中去工作。3、项目人事设计要素、项目人事设计要素8/24/20221031)人员组织的输入：人员组织

62、的输入：人员配置管理计划人员配置管理计划-是对人员组成情况的事先安排，包括人员的类型、数是对人员组成情况的事先安排，包括人员的类型、数量、到位时间、使用方式等方面的规划；量、到位时间、使用方式等方面的规划；人员组成说明人员组成说明-主要考虑：工作经验、个人兴趣、个性、人员利用主要考虑：工作经验、个人兴趣、个性、人员利用 吸收经验吸收经验2)人员组织的输出：人员组织的输出：项目人员分配、项目组名单项目人员分配、项目组名单3)人员组织手段和技巧人员组织手段和技巧 协商协商可以与以下人员协商：负有相应职责的部门经理；执行组织中的可以与以下人员协商：负有相应职责的部门经理；执行组织中的其他项目管理小组

63、；高层管理者其他项目管理小组；高层管理者 预先分配预先分配在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况包括：在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况包括：该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议承诺的一部分；该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议承诺的一部分；该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定；该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定；临时雇用。临时雇用。十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导8/24/2022104 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导1)1)、项目经理应具有人事

64、否决权、项目经理应具有人事否决权2)2)、确定项目组织的一般职能：、确定项目组织的一般职能：4、项目职能设计原则：、项目职能设计原则：8/24/2022105 3)、尽量参与项目组成员的职位设计、尽量参与项目组成员的职位设计 设计一个有效的项目组，项目经理应该做到以下几点：设计一个有效的项目组，项目经理应该做到以下几点：n列举项目的所有作业与任务；列举项目的所有作业与任务；n合理、自然地为所有作业、任务分组；合理、自然地为所有作业、任务分组；n去掉重复或多余的部分；去掉重复或多余的部分；n将列出的条目组合为将列出的条目组合为“工作工作”n将工作与完成工作所需的技能联想起来；将工作与完成工作所需

65、的技能联想起来；n将工作与工作承担者成功完成任务所需的自主权联系起来将工作与工作承担者成功完成任务所需的自主权联系起来十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导8/24/20221064)项目经理应考虑项目组的人员背景因素项目经理应考虑项目组的人员背景因素 这种具体要求包括：这种具体要求包括：n理想的学历，但是要注意这一要求是否是必要的或仅理想的学历，但是要注意这一要求是否是必要的或仅仅是仅是“具备了更好具备了更好”n是否需要工作资历；是否需要工作资历；n理想的背景用从事某类工作的年数来表示；理想的背景用从事某类工作的年数来表示；n有的职位需要口头表达能力和数理知识有的职位需要口头表达能

66、力和数理知识n个性特征；个性特征；n特殊要求，如愿意出差特殊要求，如愿意出差5)项目经理应考虑项目组不同团队角色的配置项目经理应考虑项目组不同团队角色的配置8/24/2022107 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导o团队建设活动团队建设活动o奖励和表彰体系；奖励和表彰体系；o人员安排人员安排o人员培训；人员培训；5 项目团队的组织建设项目团队的组织建设 8/24/2022108 十、十、项目实施的组织与领导项目实施的组织与领导1 1、项目领导的特点、项目领导的特点 依靠非职位权力进行工作是项目经理领导工作最显依靠非职位权力进行工作是项目经理领导工作最显著的特点；除此之外，项目经理还应该掌握以下几著的特点；除此之外，项目经理还应该掌握以下几点：点：1)1)运用卓越的项目管理能力进行领导工作；运用卓越的项目管理能力进行领导工作；2)2)运用业务、技术能力的运用业务、技术能力的“多能多能”来开展管理工作；来开展管理工作；3)3)利用必要的政治手段补充职权的不足；利用必要的政治手段补充职权的不足；4)4)建立良好的人际关系；建立良好的人际关系；二、项目领导方式二、项目领导方式8