杀菌剂公司企业经营战略制度

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1、泓域/杀菌剂公司企业经营战略制度杀菌剂公司企业经营战略制度xx有限公司目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 项目基本情况4三、 技术竞争态势类的技术创新战略7四、 企业技术创新战略的基本模式14五、 技术创新战略决策应考虑的因素15六、 企业技术创新战略的实施18七、 企业收缩型战略的适用条件20八、 企业收缩型战略的含义21九、 企业发展型战略的特点与优势、风险21十、 企业发展型战略的类型23十一、 法人治理结构39十二、 项目风险分析49十三、 项目风险对策51十四、 人力资源配置分析52劳动定员一览表52十五、 发展规划54一、 公司简介（一）基

2、本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：段xx3、注册资本：1150万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-2-147、营业期限：2014-2-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观

3、念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8390.096712.076292.57负债总额3646.242916.992734.68股东权益合计4743.853795.083557.89公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入43813.2635050.6132859.94营业利润9725.847780.677294.38利润总额8707.086965.666530.31净利润6530.3

4、15093.644701.82归属于母公司所有者的净利润6530.315093.644701.82二、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约59.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29216.90万元，其中：建设投资21238.42万元，占项目总投资的72.69%；建设期利息568.20万元，占项目总投资的1.94%；流动资金7410.28万元，占项目总投资的25.36%。（六）资金筹措项目总投资

5、29216.90万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）17621.02万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11595.88万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：62700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：50943.09万元。3、项目达产年净利润（NP）：8586.63万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.81%。5、全部投资回收期（Pt）：5.98年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：25440.41万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积39333.00约59.

6、00亩1.1总建筑面积71121.99容积率1.811.2基底面积23206.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩342.242总投资万元29216.902.1建设投资万元21238.422.1.1工程费用万元17905.602.1.2工程建设其他费用万元2896.212.1.3预备费万元436.612.2建设期利息万元568.202.3流动资金万元7410.283资金筹措万元29216.903.1自筹资金万元17621.023.2银行贷款万元11595.884营业收入万元62700.00正常运营年份5总成本费用万元50943.096利润总额万元11448.847净利润万元8586.

7、638所得税万元2862.219增值税万元2567.2210税金及附加万元308.0711纳税总额万元5737.5012工业增加值万元19453.3513盈亏平衡点万元25440.41产值14回收期年5.98含建设期24个月15财务内部收益率21.81%所得税后16财务净现值万元8287.34所得税后三、 技术竞争态势类的技术创新战略（一）领先型技术创新战略领先型技术创新战略是以生产技术为中心的战略，以强大的技术实力为基础，并保持后续的研发能力，始终处于行业技术的领先地位。例如以Intel，IBM、高通等为典型的领先战略创新型公司，其共同点是在基础科研方面投入较大，在业绩取得辉煌的时候也能保持

8、持续的科研资金投入。IBM和贝尔实验室每年都花费几十亿美元的科研经费，用于技术创新，因此一直保持创新领先的优势。领先型技术创新战略的特点是：（1）研发的独立性。这些企业往往有自己比较成熟的研发团队，有自己的实验室，并拥有大量该领域基础科研的专利，对于后续的研发不需要依赖于外部的技术和科研力量。它能自己独立自主地实施从技术向产品的一个完整的转化过程。（2）不可预见性。科研在风光的外衣之下是一副沉重担子。这些产品在投入科研的时候都是没有百分百的可预见性的，高风险、高回报，投入的资金往往占到企业营收的相当一部分，而科研是一个和时间赛跑的过程，一些企业往往等不到研发出新产品就已经被市场淘汰。但是一旦能

9、在一个恰当的时间持续推出科研成果，就能垄断这个领域的市场，从而拥有更多的资金扩大优势。实施领先型技术创新战略的企业需要具备的条件是：（1）企业必须具备良好的管理体制和人员配备。这是一家企业具有发展潜力的基础。（2）具有较强的科研和开发的能力。即具有成熟的研发团队和较好的人才储备以及适应时代的人才引进、培养和选拔机制。（3）具有强大的资金实力。技术创新需要投入大量的资源，特别是资金的支持，不具备资金实力，领先创新是纸上谈兵。（4）具备专利保护和分享能力。一个好的企业能通过将专利的应用与研发人员的积极性联系起来，同时保护好专利也是公司保证科研成果的必要途径。（二）追随型技术创新战略追随型技术创新战

10、略是指企业不以抢先研究和开发新技术、新产品为技术战略中心，而是采取追随方式，对市场上已出现的新技术、新产品进行迅速模仿和改进，并迅速占领市场，以跟上技术发展的步伐，减少技术领先企业对其造成的威胁。所以，追随型技术创新战略是企业以降低风险为基础来提高技术实力和产品的创新战略。换句话说，就是在领先型企业首先发布产品之后，追随型企业通过自己的研发团队对其产品和技术进行开发和升级，这样的一种方式大大降低了追随型企业研发的风险，同时能紧跟技术发展的步伐，具备相当的市场竞争力。追随型技术创新战略的特点是；（1）目标的追随性和赶超性。追随型技术创新战略的初始目标具有明显的追随性，在一段时间内，就技术的整体水

11、平而言往往处于从属的位置。在这期间企业将瞄准国际国内的先进技术或新技术，通过技术吸收、消化、创新，使本企业跟上世界技术发展的潮流和趋势。但企业实施技术追随战略，其终极目标是逐步缩小本企业的技术水平同国内甚至国际同行业的差距，最终达到赶上和超过国内外同行的先进技术水平的目标。可以说，企业实施技术追随战略的目标是明确的、积极的、有力的。（2）过程的适应性和跳跃性。由于实施追随型技术战略的企业和率先行动者在技术上存在差距，因此，企业在实施战略过程中就是一个不断缩短距离、不断适应的过程。如企业需要逐步适应率先行动者的技术标准、技术要求、制度壁垒、相关工艺技能等。过程的跳跃性同目标的赶超性是一致的。所谓

12、跳跃，指的是从一种低水平的技术体系向技术上有重要突破和根本变化的高水平的技术体系跨越。这就需要企业的技术改革要连续发展，最终达到技术结构总体的最迅速和最大幅度的进步。（3）方法的主动性和创新性。实施追随型技术创新战略，企业应该是主动的、自觉的。企业将通过采取一系列有效的、主动的、积极的方式方法，如加快技术改造的步伐、加强生产与科研结合、建立相关的保障机制等来实现技术追随的目标要求。企业在吸收、消化新技术的基础上，要着眼于创新，创造出更符合本企业技术发展要求的或是在国内外具有领先地位的技术。追随型技术创新战略的优势是：（1）风险优势。与率先创新企业相比，选择追随型技术创新的企业在技术创新能否成功

13、、技术转化为产品是否具有市场、市场是否稳定、技术突变等方面面临的危险要小得多。（2）成本优势。选择追随型技术创新战略，企业在产品技术研发方面会少走弯路，这样就为企业节省了许多的研究费用。追随型企业需要做的更多的是改进产品。（3）消费者优势。追随型企业可以通过比较市场上的产品，了解消费者的需求，以更快的速度与更合理的方向对产品进行改进，相比而言，这样做会比领先型企业更能把住消费者的脉搏。（4）生产优势。追随型企业可以通过引进的技术，结合本企业的生产能力，迅速生产。一旦率先行动者的技术老化，追随者可以通过技术市场来引进新的技术，从而确定生产规模。追随型技术创新战略的不足是：（1）晚于领先型企业进入

14、市场。由于“落后”一步，其产品进入市场会面临较大的进入障碍，能够占有的市场容量也很有限。（2）领先型企业已经占据了技术的高地。追随型企业必须“跨过高地，另觅高山”，快速进行技术方案的改进并拥有自己的注册专利是产品占有市场的重要前提。（3）受专利保护的制约。受专利保护的技术在相当长时期内不允许随便仿制。这在一定程度上会造成消费者对后来者产生一定的排斥。所以，追随型企业只有在找到合适的市场切入点时才可以进攻，否则可能会带来反效果。实施追随型技术创新战略的企业需具备以下几方面的条件：（1）具有很强的技术和市场情报力量。技术创新“跟着走”虽然是条捷径，但也并非是一蹴而就的易事，要求“跟着走”的信息一定

15、要灵，企业能够迅速了解其他企业的研究动向和最新成果，否则，就会跟不上。我国的国产手机也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创新战略，由于在跟踪的过程中犯了大公司病，反应迟缓，动作不快，结果产品出厂时已届市场饱和点，致使事倍功半，留下了长久的遗憾。这一教训十分深刻，企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。（2）具有较强的吸收、消化和创新技术的能力。能够在分析他人技术成果的基础上，因时、因地制宜地进行改进和创新，强大的研发团队是必不可少的。同时，企业要有快速应对营销的实力，即具有素质优良的营销团队、扎实的生产团队和成熟的销售渠道，能在产品研发完成后的最短时间内将产品呈现在消费者的眼前。（三）模仿

16、型技术创新战略模仿型技术创新战略是指企业不以研发新技术、新产品为技术创新战略中心，而是通过学习率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进一步开发。模仿型企业的创新能力相比前三者而言要薄弱一些，其创造产品的途径还是在用领先者的一套技术。模仿创新战略的特点是：（1）模仿的追随性。企业最大限度地吸取率先者成功的经验与失败的教训，吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然，这种战略不是简单模仿的战略，而是巧妙地利用追随和延迟所带来的优势，化被动为主动、变不利为有利的一种战略。（2）研究开发的针对性。模仿创新的研究开发不仅仅是对率

17、先者技术的模仿，更是对率先者技术的完善或进一步开发。该战略的研究开发活动主要偏重于破译无法获得的关键技术、技术秘密以及对产品的功能与生产工艺的发展和改进。（3）资源投入的中间聚积性。集中力量在创新链的重要环节投入较多的人力物力，也就是在产品设计、工艺制造、装备等方面投入大量的人力物力，使得创新链上的资源分布聚积于中部。（4）被动性。这主要是指竞争的被动性，包括技术积累、营销渠道和实施效果等方面的被动，这是由模仿创新者只做先进技术的跟进者决定的。实施模仿型技术创新战略的企业需要具备的条件是：（1）非常敏锐的技术信息的嗅觉。通过对市场产品变化情况的了解，能及时掌握技术更新的程度，进而及时调整步伐，

18、引入先进的技术，弥补技术上的劣势。（2）足够的其他优势。模仿型企业可能是原材料的掌握者，拥有相对便宜的成本，具有成本优势，或者政策优势。例如，蒙牛乳业公司，通过提出的建造“奶都”的想法，获得了政府的支持，将其推上了与伊利同等的地位。另外，当产品的技术已经很成熟的时候，模仿者可以通过对自己生产工艺的改进和创新打造出自己的优势，从而超越前者在该产品上建造的技术优势。实施模仿型技术创新战略存在的问题是，企业技术创新的后续能力不足。当技术领先型企业有了技术上的突破时，就会在瞬间拉开与模仿者之间的差距，模仿者要经过相当长的一段时间的摸索才能弥补。而这样的一个时间差可能给领先型企业在市场扎根提供了机会。所

19、以，从长期来看，如果不发展自己的技术力量就会始终受制于人。四、 企业技术创新战略的基本模式（一）市场导向战略模式市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向，围绕市场机会进行技术创新。企业把技术创新的努力方向建立在选择好的行业基础上，在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增长方式。采用这一战略模式的企业的具体表现为：（1）对新产品、新行业非常敏感，并且反应强烈。（2）注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，会马上模仿，不放过可能的市场机会。（3）注重引进，不注重企业核心能力的培养。（二）资源导向战略模式资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投资收益率

20、而进行技术创新，技术创新在很大程度上取决于企业的内部特点，具有实力或者竞争优势比发现机会更加重要。这是因为是否能够把握机会，最终还是取决于企业是否能进行相应技术创新，是否具有技术优势。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。需要强调的是，并不是所有的企业都可采用资源导向的技术创新战略模式，这是因为采用这种战略的企业要有一定的技术创新资源和能力，特别是要有核心能力，只有这样才能在已有的竞争优势基础上通过技术创新不断获取新的竞争优势。五、 技术创新战略决策应考虑的因素企业有多种技术创

21、新战略方案可供选择，在进行战略决策时，一般应综合考虑和分析以下因素：（一）国内外科学技术发展的总趋势当前国际形势总的特点是：和平与发展是当今世界的主流，各国特别是大国都在加紧调整自己的经济和科技战略，增强以经济和科技实力为基础的综合国力。经济和科技实力的较量已逐步成为国际竞争的焦点；增强经济实力的关键在于增强科技的实力，促进本国科技的发展已成为许多国家尤其是大国的重大国策；世界科学技术迅猛发展，以发展高科技为特点的新的科学技术革命正出现高潮；增加科技投入，以加快科技发展速度，抢占高科技的制高点，从而抢占未来国际竞争的制高点，已成为世界各国尤其是大国发展的大趋势。（二）国家的科技发展战略和技术政

22、策技术创新直接或间接受到国家技术创新政策的影响，技术创新政策是维系和促进技术创新的保障因素。一方面，在很多情况下，技术创新社会效益大大高于企业收益，企业付出的技术创新成本在很多情况下很难得到充分的补偿，导致缺乏参与此类活动的动力，这就需要政府通过直接参与或变革相应的制度加以解决。另一方面，在特定情况下，为了占领未来国家间竞争的制高点，政府需要对新兴产业和具有战略地位的产业加以刺激和培植，而这些新兴产业或战略性产业大多数是技术密集型的。在当前科学技术迅速发展的大趋势下，我们国家特别重视科学技术的发展，以高度的紧迫感制定了各种发展政策。我国企业特别是大型企业在制定和选择技术创新战略时，必须以国家的

23、科技战略及其一系列产业政策为依据，在国家整体科技战略的贯彻中发挥主力军的作用。（三）竞争对手的技术状况和技术创新战略企业要在未来的市场竞争中取胜，必须知彼知己。首先要“知彼”，要掌握对手的技术状况：对手目前的技术处于什么水平，目前正在开发什么技术，技术上有何特征与优势，实行的是哪一种技术创新战略，其技术创新战略目标是什么。企业只有在掌握了各个竞争对手的技术状况和技术创新战略之后，才能准确确立自己的技术创新战略及目标。例如我国一些企业在国内众多竞争对手面前，技术处于领先地位，有自己的技术优势，但与国际上的一些著名跨国公司的技术实力相比，又有很大的差距，无优势可言。对我国的大型企业来说，必须实施“

24、赶超型”的技术创新战略，明确追赶目标，分步骤地追赶，在今后一定时期内努力达到国际先进水平。（四）企业技术队伍和职工技术素质选择技术创新战略还必须充分考虑本企业的技术队伍及其素质状况。选择自主开发型技术创新战略，必须立足于自己的科研机构和实力雄厚的科技队伍；即使选择引进型或改造型技术进步战略，也应有自己较强的技术队伍承担起吸收消化或技术改造的任务；技术队伍及其素质较弱的企业，在选择某种技术创新战略时，要相应地安排员工培训，尽快地提高其技术素质，以适应实施技术创新战略的要求。例如在引进技术中，必须从自身技术队伍和员工素质出发，考虑企业有无能力消化吸收。如果企业盲目引进，脱离了自己的实际，缺乏必要的

25、专门人才，或与员工素质不相匹配，就会使引进的技术不能发挥应有的作用。六、 企业技术创新战略的实施企业实施技术创新战略，一般应抓好以下环节的工作：（一）发挥现有技术的优势，创造新的优势当企业选择好某一技术创新战略并付诸实施时，应注意发挥企业现有技术已经存在或可能存在的优势。例如有些企业拥有技术装备的优势，另一些企业拥有专利技术优势、技术信息优势；一些企业拥有技术人才优势；一些企业拥有自然资源优势；一些企业拥有传统技术优势；另一些企业拥有高新技术优势；一些企业拥有设计技术优势；一些企业拥有加工技术优势等。这些技术优势的发挥都有助于企业技术创新战略的顺利实施。同时企业还应注意创造新的技术优势，把过去

26、企业的技术劣势设法转化为优势；把那些只是潜在的优势转化为现实的优势；把名义上的优势转化为实际的优势；把相对的优势转化为绝对优势；把企业技术优势转化为商品优势和经营优势，使企业真正立于不败之地。（二）培育人才优势，发挥人才优势企业之间的产品竞争，实质上是技术的竞争和人才的竞争，企业拥有人才，就比较容易开发新技术和新产品。因此，企业一方面应从社会上源源不断地招聘所需的各类技术人才。同时，也要善于从企业内部发现人才。对各类人才用其所长，避其所短；通过各种途径培养和提高人才的素质，形成本企业的人才优势；努力调动人才的积极性，把人才的优势转化为技术优势和商品优势，使企业在技术竞争中取胜。（三）搜集最新技

27、术信息，力争技术开发的主动权实施技术创新战略是一个比较长期的过程，在这段时间中将会出现一系列的新技术，会对企业之间的竞争格局产生重大影响，谁及时掌握了新技术信息，谁就在技术开发中处于主动地位，因此，要重视这项工作。应比较全面地了解与本企业密切相关的新产品、新材料、新工艺、新设备、新能源等方面的技术信息，掌握这些方面的新动向、新趋势，为企业技术开发决策提供可靠的依据。凡企业能够创造条件进行开发的，就需及时跟上，走在竞争对手前面，把握好开发新技术的主动权。（四）建立技术储备，抢占高新技术制高点建立技术储备是实施技术创新战略的一个重要内容，是从时间序列上保证企业技术系统具有持续竞争力的重要条件。所谓

28、技术储备，就是指企业通过技术开发所取得的作为成果形态的、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。企业有计划地开发技术，首先应该建立起几代并存、持续不断的群体技术，即设想一代、设计一代、试验一代和可投入生产一代的技术。其次，每代技术之间要有一个层次性，即后一代的技术和产品同前一代相比具有不同程度的创新性，以保证企业技术系统的运行进入一个新的层次，使企业具有持续的竞争能力。最后，企业技术开发最理想的目标就是力争在同行业中处于最前沿，努力抢占高新技术的最高点，领导本行业技术的新潮流，满足用户和消费者发展、变化的新需要，并使企业技术创新战略的实施带来可观的经济效益，为国家和社会创造更多的新财富。七、

29、企业收缩型战略的适用条件（1）外部环境的变化。企业采取收缩型战略往往是由于外部环境变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济的调整紧缩引起某一行业的供应、生产、需求等方面突发性、暂时性的衰退。行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小和资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况。（2）企业经营的失误。采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。企业经营失误，如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力，于是企业被迫采取紧缩型战略。（3）新的发展机会。选择

30、收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。为谋求更好的发展机会，企业需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略。八、 企业收缩型战略的含义收缩型战略，也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，收缩财务

31、开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。九、 企业发展型战略的特点与优势、风险（一）企业发展型战略的特点企业发展型战略强调的是充分利用内部条件和外部环境条件，把握机遇，运用各种资源，求得企业的快速成长壮大。发展型战略的特点是：（1）资源投入量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。市场占有率的增长是衡量成长的一个重要指标，实施发展型战略的企业，其发展速度不一定比整个社会的经济增长速度快，但其产品的市场占有率增长要较快。（2）发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且更要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费。因为，实施发展型战略的企业倾向于通过创造本

32、身并不存在的产品或服务的需求，来改变外部环境并使之适合自身。企业要真正实现既定的发展目标，仅仅靠适应环境是不够的，影响或改变环境以有利于自身发展才更为重要。（3）容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润。实施发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。如重视市场开发、新产品开发，在管理模式上力求具有竞争优势，以创新和管理效率作为竞争手段，获取超额利润。（二）企业发展型战略的优势与风险企业发展型战略的优势：（1）企业可以通过发展扩大自身价值，这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。（2）企业能通过不断发展变革创造更高的经营效率与效益，避

33、免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。（3）保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取发展型战略，而企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略，那么就有可能在未来的发展中失去原有的竞争优势。企业发展型战略也存在风险，主要表现为：（1）在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在做每一个战略选择之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。（2）过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力在实质上出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增的机构、设备、人员等还未能形成一个有

34、机的、相互协调的系统。（3）有可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，因而不能使企业达到最佳状态。十、 企业发展型战略的类型企业发展型战略可分为三类：密集型战略、一体化战略和多元化战略。（一）密集型战略密集型战略，也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定细分市场，如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于目标更加聚焦，企业可以集中精力追求成本降低和差异化经营，以使自己具有更强的竞争优势。密集型战略的优

35、点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。密集型战略的缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一，如果长期维持这种战略，就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急剧变革的时代，顾客爱好的不稳定性在增加，竞争的强度和复杂性在增长，这些都给实行密集型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。1. 市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如，可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途

36、、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。其原因有两点：一是现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持，因此，充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。二是市场渗透战略是其他发展战略实施的基础。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产品、新市场，而主要是通过开发活动获得更大利润。由此，新产品、新市场的“新”不仅仅是一定时期内的特点，经

37、过一段时间的经营后会成为现有产品、现有市场，必然要进入向市场的进一步渗透阶段，从而实施市场渗透战略。只有这样才能充分挖掘产品、市场的潜在价值，以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是：（1）实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险就最小，所需投入资源就最少。（2）当产品在市场上处于引入期和成长期，一些消费者由于对产品的信息了解不充分，会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下，实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额。（3）实施

38、市场渗透战略，企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，又提高了行业进入壁垒，有力阻止了潜在竞争对手的进攻，有利于企业维护和巩固其市场定位。（4）当产品进入成熟期，市场总容量相对饱和时，企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴输入新的活力并获成功，其收益相当可观，曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主

39、要在于：（1）消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；（2）与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场；（3）企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；（4）除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：（1）企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高；（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；（4）历史上销售额与营销费用高度相关；（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势。2. 市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即利用现

40、有产品或服务寻找新的市场，满足新市场对产品的需要的战略。其特点是没有开发新的产品，而是对市场进行重新细分和对现有的资源进行重新整合后，寻找新的机会，由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是：（1）企业现有产品生产过程的性质导致难以生产全新的产品，因此，需要开发其他市场；（2）市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场；（3）现有市场或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种：一是开辟其他区域市场和其他细分市场。如：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。

41、二是在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。三是开拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种：一是把现有产品推向新的目标市场，增加销量。例如，原来只在城市销售的产品，也可以销往农村；原来只在妇女中销售的产品，可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。例如，某洗涤剂原用于洗发，后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装，于是又开辟了新的市场，大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作为消毒杀菌剂来销售的，经过一段时间后销售停滞，企业后来提出其作为“漱口药”的

42、新观念，加大宣传与促销，使该产品的销路大为改观，这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如，商业信函作为传统业务在萎缩，但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它的功能，促进其发展，即针对收费服务行业（银行、电信、保险、水电、煤气、证券等）开发邮送用户账单业务，开发了信函业务的新功能，收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形：（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.产品开发战略产品开

43、发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合，即在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品，其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此，实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有某些合理的原因采用该战略。产品开发战略适

44、用于以下几种情况：（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营实践中，国内外许多著名的公司曾成功地采用了密集型发展战略。美国可口可乐公司在其发展初期，曾长期采用该战略，一直以一种口味、一种包装（玻璃瓶装）将产品行销全世界，获得了极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。（二）一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略按

45、照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。1. 横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化战略，是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。比较适宜采用横向一体化战略的情形主要是：（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在

46、行业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处：（1）能够吞并和减少竞争对手；（2）能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡；（3）能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。企业实行横向一体化战略的主要缺点：（1）企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；（2）企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。法国电信是横向一体化战略的典范，它通过不断的兼并和控股等方式开拓和扩大了市场。2. 纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化战略和后向一体

47、化战略。（1）前向一体化战略：指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。（2）后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营力。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建

48、设。在PC互联网服务领域，就用户流而言沿着“终端一操作系统一互联网客户端提供商一平台厂商一互联网服务开发/提供商”路径进行的产业链布局称为前向一体化；反之则称为后向一体化。企业实行纵向一体化战略的优点：（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；（2）控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。例如：对于一些原材料制造企业来说，前向一体化进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异性，从而摆脱价格竞争中的不利因素；而对一些产品制造企业而言，通过前向一体化战略，获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高

49、企业产品的市场适应性和竞争力。企业实行纵向一体化战略的缺点：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒。在行业不景气时会加大企业的经营风险，有时会使企业将其有限的资源投入到更有价值的地方；（三）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是相对企业专业化经营而言的，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。企业采用多元化战略的动因主要是：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；（2）企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨行业发展经营；

50、（3）原有市场饱和，寻求新的利润增长点；（4）分散经营风险，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险；（5）降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要有三点：（1）对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，可能会导致管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，由此而产生经营和管理上的混乱。跨行业、大规模的经营一旦某个环节出了问题，容易形成连锁反应而问题被成倍放大。（2）多元化战略的实施可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。（3）由于资源分散，可能引发企业的新业务上不去，老业务元气大伤。特别

51、是当新业务不能形成规模、成长缓慢时，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡，由此可能会拖垮企业。由此可见，并非所有企业都能实行多元化战略，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的：（1）主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；（2）准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；（3）进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；（4）新行业与主业有一定的关联。一般而言，企业在面临下列情况时可以实施多元化战略：（1）当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会；（2）企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务；（3）企业已经形成了自己的核心竞争力，能够围绕自己

52、的核心竞争力来实行多元化。海尔集团是我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先地位。在此基础上，海尔于1992年从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，之后逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力跻身于全国同行业前三名。海尔多元化经营的成功经验有：一是多元化经营的重点要放在企业熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营；二是主要运用无形资产（品牌、管理方法），及相同的营销渠道来盘活存量资产，以此实现多元化经营，从而达到

53、低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。1. 相关多元化战略相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。例如，企业在不同业务之间可以分享共同的技术，在此情况下，企业在技术和新产品开发上就可以更好地节约成本，降低新产品进入市场的时间。再比如，当产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就具有市场相关性。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关

54、多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。（1）同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。（2）水平多元化战略。即企业利用现有产品市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类的战略选择。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联。例如远洋房地产公司通过开展物业管理、房地产金融、养老业务等，从一个以房地产住宅开发为主业的公司转变为相关多元化多种业务

55、齐头并进的综合性投融资集团，形成了较为成熟的体系与盈利模式。相关多元化战略有以下优势：（1）可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果；（2）能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响，降低成本；（3）可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。2.非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金

56、流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。例如，美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等非相关多元化战略的优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；（2）可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应；（3）当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。非相关多元化战略最主要的缺点：企业规模的膨胀带来管理上的复杂化。十一、 法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行

57、为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持

58、异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。4、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。5、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（3）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，

59、逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（4）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。6、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。7、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事

60、1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违反本条规

61、定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更换，任期3年。董事任期届满，可连选连任。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。董事可以由高级管理人员兼任。第九十五条董事在任期届满以前，除非有下列情形，股东大会不得无故解除其职务：（1）本人提出辞职；（2）出现国家法律、法规规定或本章程规定的不得担任董事的情形；（3）不能履行职责；（4）因严重疾病不能胜任董事工作。董事连续2次未能亲自出席，也不委托

62、其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与公司同类的业务；（7）不

63、得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。（11）董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的信息真实、准确、完整；（5