用友王乐建筑集团全面预算解决方案

《用友王乐建筑集团全面预算解决方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用友王乐建筑集团全面预算解决方案（14页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第一部分 中国建筑全面预算管理系统解决方案1.实施目标1. 根据建筑行业特点，建立基于集团平台的预算体系，通过预算的编制、下达、汇总、分析和评估等环节，实现集团财务预算的集中管控。2. 能够纵向全面实现预算目标的预测、制定及调整，预算目标的分解及下达，预算目标的执行与控制，预算目标的偏差分析与偏差调整，预算考核等功能。3. 能够横向通过费用这条主线贯穿公司经营管理活动的财务预算、费用管理、资金管理等主要业务，实现全面预算管理系统与财务等相关系统的数据集成。4. 能够实现以项目预算为起点的全面预算，做到跨年、跨项目预算。5. 能够实现以预算责任中心（归口管理部门）为基本单位的计划、预算、费用汇总

2、、与控制流程。6. 能够进行预算执行分析、预算控制、预警，为业务活动提供指导及控制作用。7. 能够进行预算重大调整、局部调整、调整单调整等多种调整方式，并保留调整痕迹。8. 能够提供时间序列的年度、季度、月度分解口径。9. 能够提供并列的专业、项目、部门口径的分解方式。10. 实现与国资委预算系统、其他业务系统的数据集成。2.实施规划1、 全面预算报表体系应包括财务预算、业务预算、资金预算、国资委预算报表及项目预算报表。2、预算编制流程建议两上两下。各下级子公司完成预报表上报后，上级单位需要根据总目标对下级单位的上报数进行审定、调整，并形成下达子公司的数据；然后子公司调整预算后再次上报，上级单

3、位进行预算批复通过并确定预算目标。3、。根据中国建筑的预算现状，建议分成三个阶段，逐步完成全面预算管理体系的搭建工作：第一阶段（2011年8月-2011年底）为了达到快速准确编制预算、有效落实战略目标的目的。全面预算管理系统在集团进行一级部署，将三级以上200多家单位上报、汇总、批复完成、预算分析，与国资委集成。1、 贯彻执行统一的预算政策。2、 建立一套/多套统一规范预算管理体系并保障其贯彻执行。3、 满足预算编制、调整、执行分析等全流程需要。第二阶段（2012年-2014年）为了使预算有效贯彻执行，建立预算考核体系。实现一级预算与二级部署NC财务系统的集成，达到预算控制目的。系统采用如下方

4、法：1、采用责任会计核算方法，以预算责任主体为对象，针对其经营活动及预算执行情况所进行的日常记录和反映。2、借助系统的高度集成性，为企业集团开展预算控制、预警、报告及自调节提供支持。3、支持企业内部控制的要求。第三阶段（2014年-2016年）为了达到在公司经营战略上以预算为指导的目标，将预算延伸到业务系统，实现各个业务集成方面的工作。1、将预算延伸到业务系统，实现各个业务集成方面的工作，对企业经营战略起到指导作用。2、利用与业务系统、财务核算系统的高度耦合，为企业决策提供充分有效的预算分析数据。如下图所示：由于三个阶段持续时间、跨越性较大，因此在本方案中，主要体现第一阶段的实施内容，即在中建

5、总部一级部署预算，完成预算编制、调整整体流程。3.实施范围3.1公司范围 本次预算系统实施的公司范围包括中国建筑集团公司三级以上200多家单位，以及集团公司的各个归口部门。3.2产品范围 本次实施的产品范围为NC5.6版本计划预算的预算基础和全面预算模块。3.3业务范围 本次实施的业务范围为全面预算管理。4. 预算解决方案总体介绍4.1预算总体流程中国建筑全面预算管理总体流程可以用下图表示：4.2预算体系架构 全面预算系统自身的架构关系及其与其他系统的接口关系如下图所示： 4.3产品版本 中国建筑总部目前使用的系统是NC5.02版本，而本次实施的预算系统是新版的计划预算产品，只适用于NC5.6

6、版本以上，所以，在本次实施全面预算系统之前，建议将目前的系统升级到NC5.6版本。4.4角色及权限根据预算编制的流程，建议将用户分为以下几个角色：1、部门预算编制员：主要负责本部门预算的编制工作2、部门主管：负责对本部门的预算进行审核3、预算员：一般由财务处或者预算处人员担任，负责对各部门预算数据进行审核，如果是总部的预算员，则需要审核全集团的预算数据。4、预算主管：对预算员审核的预算数据进行复审和平衡5、总会计师：对全集团预算进行总体把控和平衡6、总经理：对全集团预算进行总体把控和平衡4.5预算体系预算主体：建议与核算主体保持一致。预算指标：建议与核算系统保持一致。预算报表：中国建筑的预算报

7、表体系在项目实施过程中由用友实施工程师及中国建筑关键用户进行具体商讨。应包含中国建筑目前现有预算报表、国资委预算、项目预算及其他需要进行编制的预算样表。4.6预算编制系统实施前，中国建筑的预算编制由总部统一部署和安排，由各单位根据自己的情况分别编制，预算指标在各公司不尽相同，且没有明确具体的费用类别，预算编制后，再逐级汇总和上报。系统实施后，由总部统一建立公共的预算指标，统一设置所有费用类型的预算样表，并下发给各单位使用，各单位分别以部门为预算主体编制管理全面预算。所有预算责任主体可以直接在系统内编制预算，并完成审批和汇总。通过系统的实施，将从预算编制开始，促进公司预算管理的标准化和规范化，同

8、时也可以使所有部门在预算系统这个统一的平台上进行预算操作，从而为公司总部监控各单位预算执行情况提供了条件。4.7实际执行系统实施前，中国建筑的实际执行数据靠财务人员手工从总账系统中进行统计，工作量较大，信息提供的周期较长，不利于发挥预算管理对公司业务发展的监督和控制作用，也无法及时满足公司领导决策的需要。系统实施后，预算执行数据将由系统自动从总账系统取数，取数操作随时可以进行，所以，该部分工作效率将会大大提高，预算执行情况可以随时提取，有力的支持公司领导决策的需要。取数分自动和手工两种，两种方式可以结合使用，自动取数指按预算表单进行定时设置，系统在规定的时间将自动执行取数动作，如同闹钟的设置，

9、可以每天执行一次，而手工可以随时进行，作为自动取数的补充方式。4.8预算分析系统实施前，预算执行情况的分析依靠财务人员手工将预算数据和实际执行数据进行对比，然后计算执行百分比，由于执行数据是财务人员从总账系统查询统计得到，所以，公司领导和各业务部门无法直接得到，只能由财务部门统计完成后，再发送给公司领导或各业务部门。系统实施后，在预算分析节点设置预算分析模型，系统自动将预算数和执行数进行组合并计算执行百分比。预算分析的对象可以按部门或项目进行月度执行情况分析，也可以将所有部门或项目进行汇总分析执行情况。如果给公司领导和各业务部门分配系统权限，则他们可以直接到系统内查询预算执行情况，而且将不受时

10、间的限制，随时可以了解预算执行情况。即使不给各业务部门分配权限，如果他们需要预算执行情况信息，财务部门也可以随时提供。中建总目前准备建立一套预算报表体系，后续会逐步建立一套完善的财务预算管理体系。所以，目前我们的预算主题分析也是集中在对部分预算报表数据的与实际执行数据的对比分析，我们在财务分析系统系统中针对企业的需求，重点对利润、收入/成本/毛利、现金流量和费用预算进行深入、详细的分析。分析的周期为月份，提供这些项目的当期月份完成、本月止累计完成的分析报表。预算分析主题的结构如下图：预算主题的结构预算主题为企业提供了以下的预算分析报表：利润预算分析表；收入、成本及毛利预算分析表；费用预算分析表

11、；现金流量预算分析表。4.8.1分析数据源数据来源：本系统的数据主要来自中建总公司的NC预算系统。报表系统作为辅助数据源。规划内容需逐步建立数据源，逐步发展形成完善体系。4.8.2分析主题根据中建总公司全面预算系统的特点，本系统从以下四个主题进行分析：编制主题分析、执行主题分析、评价主题分析、挖掘式主题分析。4.8.2.1编制主题分析中建总公司编制主题分析包括以下五个方面：中建总公司预算平衡、中建总公司项目收入预算、中建总公司成本控制预算、中建总公司现金流预算、中建总公司资本回报率预算。1. 中建总公司预算平衡预算平衡是说系统能够根据预算基准、分档分类、差额分摊等预算平衡原则，为中建总公司自动

12、提供初步审定数。平衡过程中系统自动将前三年（或多年）的决算数据和上一年（或多年）预算数据提取到该部分功能中，以作为预算平衡的基准和参考。预算保存建筑行业的多套数据，作为平衡对标分析的基准和参考；并能形成预算平衡上报的电子报告。2. 中建总公司项目收入预算建筑行业项目收入预算是对未来最可能的收入的客观判断。根据所采用具体数学方法的不同，可分为算术平均法、移动加权平均法、指数平滑法、回归分析法和二次曲线法。算术平均法：是以过去若干期的销售量或者销售收入的算术平均值作为计划期间的销售预测值。移动加权平均法：首先根据过去若干期的销售量或者销售金额，按其距离预测期的远近分别进行加权（近期的权数大些，远期

13、的权数小些），然后计算其加权平均数，并以此作为计划期的销售预测值。指数平滑法：采用指数平滑法预测计划期销售量或者销售额时，需要导入平滑系数进行运算。回归分析法：是根据y=a+bx的直线方程式，按照最小平方法的原理确定一条能够正确反映自变量x和因变量y之间关系的直线。二次曲线法：利用一元二次曲线方程建立成本预测的“曲线回归数学模型”。3. 中建总公司成本控制预算中建总公司成本控制预算可以从以下十个方面进行突破：建筑行业材料成本：一般占总成本的比重较大，尤其是通货膨胀时期。外包合同和工资成本：对于建筑行业来说，外包合同和工资成本比重以后会越来越高。建筑行业间接制造成本：做好生产计划，平衡订单与产能

14、的关系，保证自身产能利用率，降低单位固定成本。建筑行业存货：理顺供、产、销之间的关系，满足生产需求的前提下，保持最佳库存持有量，尽可能的减少资金占用，减少存货资金的机会成本，减少仓库的折旧或租金，仓管员的工资、办公费、货架费、整理费等。建筑质量不合格：建筑行业在用料和施工的任一项出现瑕疵都会造成建筑质量不合格。因此，员工必须具备严谨认真的态度，加强工程监理。建筑行业营销费用：运用“二八法则”，选择重点项目实施突破，优化现有的运输方式，物流方式。同时，须加强制度与预算方面的具体控制。建筑行业客户成本：亏损客户是我们经营的包袱。重视客户毛利、产品毛利分析，针对亏损客户须谨慎决策是否继续合作。建筑行

15、业固定资产：固定资产投资通常投资额大、回收期长、风险也较大。建筑行业职能部门费用：实施预算控制，强调预算执行的刚性，遏止预算超标仍能全额审批的现象。税收成本：财务人员应重视财税知识的储备与更新，知法守法，规避税务风险，减少违法成本。4. 中建总公司现金流预算现金流预算从以下四个方面分析：财务：严格控制费用成本和现金流。销售：收入呈负增长，需要及时追缴应收账款。其它：防止闲置资金被个人利用。重点是：如何针对经营特点做到监控现金有效收回和收回现金的有效利用等。5. 中建总公司资本回报率预算从中建总公司母公司角度看，如何加强企业集团内各公司的财务管理，特别是不同子公司、分公司的经营控制，绩效评价，以

16、发挥集团公司的整体财务集中优势，称为财务管理的首要问题。对二级公司来说其预算管理的起点是设定目标资本回报率或投资回报率、剩余收益、现金回收率等指标，并借此加强对子分公司的财务控制与考核。4.8.2.2执行主题分析1. 预警分析（1） 预算内事项预警：比例设定在80%-90%之间或更为严格一些。中建总公司材料采购支出、资本支出要分别进行总额和各项预警，接近比例可以设定在80%以下。（2） 超预算事项预警：中建总公司可以根据预算管理的重点和方向，分别进行各项和总额控制。（3） 预算外事项预警：对在期初的年度预算案中没有设定而在实际业务执行中确有发生的事项进行处理，即为预算外事项。（4） 反常事项预

17、警：在预算执行过程中，针对中建总公司建筑行业业务的运行过程中出现的预算指标异常事项、反常经济现象、超出安全范围的指标等，要及时发出预警信息，以便中建总公司的相关经理人做出决策。2. 差异分析差异分析主要在于通过事后的实际数据和预算数据的比较和分析，形成可以使用的决策信息。（1） 预算分析报告a) 综合分析报告分为内部分析报告和外部分析报告（对标企业分析报告），也可以分为预核算比较分析报告、趋势分析报告、因素分析报告。（2） 专项分析报告既包括绝对值差异分析、也包括差异值比较分析，一般按照月度、季度的时间维度进行，对差异较大的预算科目进行追踪分析，寻找原因以便改进。（3） 预算差异分析a) 针对

18、上期改进建议执行情况跟踪。根据中建总公司上期预算分析报告确定的差异原因、责任实体、改进方法、实施时间等进行执行情况的跟踪分析，确保预算分析结果和建议落实。分析不是目的，寻找差异原因、落实解决措施、达成目标才是根本。因此，每月的或者每季度的预算分析的第一件事就是，报告或者跟踪上期差异分析的落实，追踪上期问题责任的解决情况，其解决方案是否按照上期制订的时间计划执行，责任人是否按照拟订的方案实施，随着时间的延续和环境的变化是否需要更改措施或者方案，是否需要配置更多或者减少资源，上期方案通过在本期的执行和落实在本期体现的效果如何等。b) 关键指标完成情况。根据中建总公司预算考核关键指标的实际执行情况和

19、制定的预算目标，分析其完成情况、差异额、差异幅度，并进行“追根究底”的持续追踪和分解，寻找原因贯彻至最底层、最基层，利用“驾驶舱、杜邦图”等工具进行分析，找出影响预算关键指标的因素，并制订解决方案，安排责任人，限期进行落实解决。c) 影响指标完成情况的内外部因素分析。分析中建总公司预算执行结果与预算目标之间产生差异的主要原因，导致产生差异的内、外部因素及其对差异产生的影响度，确定差异产生的责任。也就是说，利用因素分析法分析影响预算差异产生的各种因素。d) 根据变动预测其趋势及规律。在预算差异分析的基础上，对中建总公司建筑行业关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断变动趋势，确定变化规律，对市场

20、、行业、企业发展前景等做出预测。4.8.2.3评价主题分析根据中建总公司全面预算系统的特点，建议评价主题分析采用平衡记分卡。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、内部营运、客户市场、人员发展。这几个角度分别代表中建总公司三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与中建总公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容： 1. 财务表现层面 财务业绩指标可以显示中建总公司的战略及其实施和执行是否对改善中建总公司盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。2. 内部营

21、运层面在这一层面上，中建总公司的管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 3. 客户市场层面 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。4. 人员发展层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三

22、个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。4.8.3展示方式针对中建总公司运营关注的预算指标，从月度的角度，通过柱状图、趋势图、饼图、仪表盘等形式分析展现，可以随时掌控企业的预算执行情况。预算执行者可以随时根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势、采取措施并做准备，控制偏差、保证计划目标的实现。关键指标监控分析：通过汽车仪表盘、红绿灯等方式，以预算或国资委下发的指标考核值为基准，分

23、析展现关键指标的执行状态。月度趋势分析：通过趋势图的形式，直观展现预算类指标各月实际执行情况变化趋势情况；月度对比分析：通过柱状图的形式，直观展现预算类指标各企业实际执行情况的对比；月度结构占比分析：通过饼图的形式，直观展现预算类指标的构成情况；4.9预算控制、预警（实际发生数从总账中取，控制在报销管理模块进行）系统实施前，缺乏预算控制的手段，预算管理仍停留在编制和分析的阶段，无法真正的将预算落到实处。系统实施后，可以在报销管理中实时的进行预算控制。当报销费用超预算时，在保存单据的操作时点即进行控制，使单据无法保存，必须进行预算额度调整后，才能继续进行相关操作。编制预算是按月进行，但是预算控制是以年为时间粒度进行控制。系统实施后，可以在系统中建立预警方案，设置预警的触发条件以及发送对象。这样在相关领导登录系统以后，就可以在登录的首页看到预警信息，从而可以对预算费用的超支提前做好准备。