车间干部做好日常管理应有的观念ppt课件

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1、1“车间干部”做好日常管理应有的观念编制：刘箫 2013年7月15日2 前 言 你身处什么样的圈子，你就会遇到什么样的人；你结交了哪些朋友，你的脾性也会慢慢接近这样的人；你处在什么位置，站在什么高度，决定了你是怎样的视野，内心多大的格局，你就可以看到多大天空。你没有碰到你期望的人，是因为你还没有准备好你自己。3 前 言 一个人品位的高低，往往是由他身边的朋友决定的。和什么样的人在一起，你就会有什么样的人生。和勤奋的人在一上进心，你就不会懒惰；和积极的人在一起，你就不会消沉。如果你身边尽是消秃废，目光短浅的人，他们就会在不知不觉中偷走你的梦想，使你越来越颓废，越来越平庸。4 前 言 好工作不见得

2、薪水高，却让你进步。你在工作中被逼得不断习，就算现在没机会，以后也会给大家抢。相反，薪水高但学习不到东西，不能算好工作。因为它八成没变化，十年后的你跟今天没有差异。它非便不能给你前途，在单位也可能被淘汰，所有月薪加上学习价值，才是真正的薪资获得。5 前 言 你不会发现到自己有多强大，直到有一天你发现你身边的支点都倒下了，你还没有倒下。没人能打倒你，除了你自己，学会后上自己的耳朵，不去听那些熙熙攘攘的声音。这个世界上没有不苦逼的人。真正能治愈自己的，只有你自己。601品质三不原则让我们把工厂变客厅埋头苦干之余，更要抬头看看关心与爱心，激励与士气经常站在对方的立场看问题不要变呆人020304050

3、6目 录707穿着雨鞋赛跑的人不可靠的数据与假数据，害人不浅解决问题不要蛮干那么卖力为何没有绩效从些上班没烦恼虽千万人吾往矣，不要一味当好人0809101112目 录8不制不良品不流出不良品不接受不良品一、品质三不原则9一、品质三不原则听起来好像是蛮有道理的，你认为如何呢？周质量分析会后，总装车间的张主任气冲冲地发直牢骚：“很奇怪呀！这次的客户投拆明明就是氧化车间的内锅没氧好所造成，怎么也扯到我这来？而且老总还要我限期提交改进对策，真是岂有此理。再说，我们只是负责组装的，只要组装没有问题就没我的事，至于上工序品质不良是上工序的事，改进对策应该由上工序提出才对，我们组装没问题，还提会改进方案，老

4、总有没搞错丫？”10一、品质三不原则2.一知半解最危险！由上述个案来看，可以这么说，这位总装张主任对于品质的观念是一知解，而且是太过于本位主义，我们先看下面的一个例子：你到一家餐厅吃饭，装潢讲究，音乐浪漫，环境优美，菜肴的料理亦色香味俱全；突然间，发现一盘菜中有虫，便向餐厅反应，但是厨师却振振有词的回答：“噢！原来是菜虫丫！这是菜农的事，我是厨师，只管做菜，菜中有虫那不关我的事”。你听了厨师这般解释你满意吗？他讲的有道理吗？这个餐厅的品质会有改善吗？为什么？理由很简单：菜虫固然是菜农的事，然而，身为餐厅的厨师也应该把菜洗干净呀！怎么可以把菜虫也一起煮下去呢？无论你的料理手艺再怎么高明，但是菜中

5、有虫，不就前功尽弃了呢？那有客人愿意吃有虫的料理呢？11一、品质三不原则 因此，当客人抱怨菜中有虫时，你应该感觉到难为情，很没面子才对，甚至于要有一种强烈的反应“今后我该如何保证端出来的料理没有虫或其它任何杂质”，而不是推卸责任地说“以后只要菜农的菜不要有虫就好了，到时不管怎么扯也扯不到我厨师的头上来”。以上只是很简单的道理，但是在工厂中，相信还是有很多主管不太了解。12一、品质三不原则3.改善不良：对于不良品，必须从以下三方面来追根究底以防止再次发生：不再制不良品 即每一个工程要做好所谓的5MIE，确实遵守作业标准（SOP），不制造不良品。一旦发现有不良品或有不良的征兆时，应予以隔离，绝对不

6、让它流出到客户手中或是下一工程，也就是“杜绝不良品的流出”。不接受不良品 当下一工程发现上工程有不良流下为时，应立即退回，更不可替上工程修理，以迫使上工程设法改善。或许你会说：“我可以不制造不良品，但是上工程的不良我怎么能够发现，怎么会知道呢？”不错！要做一个让客户满意的产品，尤其在工程复杂时，的确不容易，但是请别忘记；什么事都可能，只在于你是否有心要去改善。13一、品质三不原则4.改善的六大原则：（1）要有“品质不良，人人有责”的心态观念 大家辛苦制造出来的产品，一旦因为品质不良而遭受抱怨时，应该要感觉到“不好意思”才是。而且更应该要有“为什么会如此”以及“要如何才能再防止发生的”积极心态。

7、难解难分对不能存在有“好幸运！这是上工程的责任，与我无关”的错误观念。（2）提供上一工程你所需要的品质要求：你所要求的品质是什么？图面，规格等，都应该明确，以便上工程提供你所满意的产 品。（3）掌握上一工程的制造情况：经常前往上工程了解他们的过程，或是要求上工程提供有关工程状况的报告，譬如说:“当原料或制程条件有所更改时，上工程应主动知会下一工程，以便下工程采取适当的应变措施。”14一、品质三不原则（4）掌握上工程交下来的品质：上工程的产品就是下工程的原料，其品质影响下工程甚巨，不能掉以轻心，必须实施严格的进料检验，同时要求上工程提供其品质数据；如有不良，应予以退回，万万不可不闻不问，照单全收

8、。（5）经常将品质状况回馈给上一工程：对于上工程所交下来的制品，在本工程进行检验或是在使用过程当中之品质状况，应尽速回馈给上一工程，以便进行最佳之调整与改善。(6）不本位，不推卸责任：身为部门主管，不要怕责任，当有任何客户抱怨时，最重要的是：找出问题发生之原因所在，进一步设法消除它，做到再发防止。绝对不是要找出责任者之加经责骂或处罚，因为一味地处罚或责骂，对于品质的改善是没有帮助的。15二、让我们把工厂变客厅1.事在人为：“把客厅变工厂”：相信大家都已经听说过，也看过，可能在你我家的隔壁就有很多的客厅变成工厂的例子。如此，全民生产或许增加了不少个人的收入，但是其衍生出来的各种污染，如噪音，废水

9、，垃圾，以及占据了大半走廊，马路等等，也的确给社区带来不少环境与居住的问题。把“客厅变工厂”并不是要各位在工厂内摆设沙发，放置老人茶具与电视机以便躺着干活，而是希望大家能够把工作场所整理得像家里客厅一般的干净，明亮进而消除浪费，提高效率；这是不难办到的，只在大家心中想不想，愿不愿意而已！很多人认为“工作场所嘛！脏乱是理所当然的，若要干净，怕脏，还能做什么工作？或是认为在工作当中出现脏乱以有什么关系，反正下班前收拾打扫一下就是了”。16二、让我们把工厂变客厅是要在脏乱的环境中忙上忙下，满身污黑才算是认真工作吗？在整洁的工作场所在有条不紊的工作，做出来的产品品质才会高级。相反的，在脏乱的环境中工作

10、，不要奢望有好产品出来。17二、让我们把工厂变客厅2.以厂为家工厂内，机台，设备上覆盖着厚厚的灰尘，四周地板上更是油污满地，工作人员早已司空见惯，见怪不怪。想当初刚刚安装好的新机器尚未使用之前，机台与地板不是干干净净，一尘不染吗？为什么使用不久后就变成这副德性呢？不能避免吗？不能使期干净吗？想想看：我们自己的车子停放在自家的车库内，一旦发现有漏油的现象，是否也会见怪不怪呢？相信大家一定非常在意，会赶紧找出漏油处，或请保养厂检修，并且把它擦拭干净，为什么？是否因为这是我的车，而那是老板的机器？是否因为这是我的家，而那是老板的工厂？因此，要把工厂变成客厅般的干净与整洁，应该是件很容易的事，就看是否

11、有这个“心”。如何只一眼就可以看出一家公司的管理水平?18二、让我们把工厂变客厅我们可以由一家公司内工厂的整理与整顿情形，一眼看出其内部的管理水平是属于 一 流，或二流，甚至于三流的，因为：“在脏乱的场所是绝对制造不出优良品质的产品出来的，也不可能提供好的服务！”有些工厂到处都张贴着“品质第一”，“安全第一”，甚至于一些“整理，整顿”的标语，漫画，看板，海报等，（反正就是标语满天飞，有没有效果尚且不知，但是先花下大笔制作经费倒是真的）然而：。19二、让我们把工厂变客厅u 抬头一看，蜘蛛网布满在天花板各角落。u 噪音响亮，让人心浮气躁。u 工具箱像个垃圾桶；里面装满了破铜烂铁，又脏又破的手套，螺

12、丝，螺帽，锈铁钉更是数都数不清。经常为了找一支工具而翻箱倒柜，甚至整箱倒出，状似寻宝。u 至于机器设备就更不用说了。在这种杂乱的情况下，无论你如何卖力：想提高生产效率，或做出好品质的产品与服务；无非是缘木求鱼，比登天还难!(5)要把工厂变成客厅其实并难，不论你现在的厂房与设备是新的还是旧的，只要按照下述5S的作法去进行，必能获得满意的结果。20二、让我们把工厂变客厅首先，将所有的物品区分为两大类；“要”与“不要”，不要的就尽量丢掉它，不要像收破烂似的，舍不得丢。经过此一划分，你将发现工厂中好多早已不要的东西，曾经占用了厂房的大半空间。墙壁上的铁钉，贴着的海报也不可放过，只要是属于“不要的”，必

13、须将之拔除干净。把“要”的东西以最简便 的方式放好，让使用者能一目了然，“好取又好放”是其基原则！万万不可让使用者不方便，降低工作效率，造成反效果，就不是我们的初衷了。经常打扫，设备上的灰尘，油污要打扫干净，清洁用具本身要整齐摆放在固定位置，不可往墙角一丢了事。（干部没有事先安排固定的摆放位置，是用具乱摆的主要原因）21二、让我们把工厂变客厅设法维持上述努力的结果，保持干净，不让污物与杂乱再度发生：可在门品处放置脚踏板，防止鞋底灰尘之带入。随时检修漏油处，使之不再漏油。消灭蜘蛛不再吐蜘蛛网，否则你一味地清扫，蜘蛛也不甘示弱地日夜吐丝结网，我们哪有这么多的闲工夫来与蜂蛛磨菇。还有最重要的一点，就

14、是：22二、让我们把工厂变客厅 每一个人要养成遵守标准，爱好整洁的习惯，而且是发自内心的深处，不是被动的，不是应付的，如果有人仍然我行我素，到处乱丢垃圾与随地吐谈，（尤其是“随地吐谈”，最为外国人看不起！在英语中，是没有“吐谈”这两个字的），制造污染，一味地认为脏乱是天经地义的事，那么无论你怎么整理，怎么大扫除也都是无济于事的。个人内心的教养不好，凡事必定敷衍，做事无法彻底，因此教养乃成为5S中最关键，最重要的一环。做任何事情，你认为不可能就不可能，你认为可能就可能。将工厂变客厅，不是口号，更不是理想，而且一件很严肃的问题，要做好它必须从个人的教养做起，同时还得动员公司全体人员，尤其是部门主管

15、，必须以身作则，带头参与，有系统，有计划，有决必，有耐心地去执行，如此才能够把工厂变成客厅。23三、埋头苦干之余，更要抬头看看1.案例 身为包装车间的陈班长，负责产品的出厂检验与装箱作业，属下有20余人。身为班长，做起事来比谁都卖力，认真，作业员在工作当中不时地请教陈班长，问东问西，也够辛苦的。每当某个工序上的产品堆积时，班长立即前往协助，与作业员一起工作。虽然天天辛苦，但是效率始终起不来，偶而还会出现混装与包装不良等品质问题，因遭受车间主任甚至于生产经理的批评，为什么？2.诊断 刚好公司因为有个项目要进行，请了一位企业界有经验的人士来公司指导，车间主任借着这个机会，要求这位“前辈”来车间进行

16、诊断。诊断结果，认为车间欠缺有效管理。怎么说呢？24三、埋头苦干之余，更要抬头看看&现场虽然贴有作业标准，但是作业员根本就没有按照标准书上的规定去操作，有了问题，就直接按照班长的意思去做，而且还发现，贴在看板上的作业指导书，与目前在生产的产品不一致，是上个不同产品的指导书。&负责成品检验的作业员，不清楚一天下来到底检出多少不良，被检验员打下来的不良品，随便堆放一旁，没有分类，也没随时记录，车间内也看不到任何关品质的统计数据。&问起陈班长，平时有没给员工进行相关的培训，陈班长回答到：“生产任务都完成不了，哪还有多余的时间培训，再说，包装车间的这些员工都是老资格，即使闭着眼睛也能做出来，那需要什么

17、培训”。25三、埋头苦干之余，更要抬头看看u 在欠缺作业标准的情况下，难怪不良率降不下来；u 在欠缺品数据的情况下，难怪不良率降不下来；u 因为没有情报的回馈，前工程怎能知道要如何调整与改善呢？不良率当然降不下来，效率当然上升不了；u 在没有接受培训的情况下，难怪员工的素质提升不起来。总归一个结论，陈班长每天辛苦的工作，“埋头苦干”，但缺乏“抬头看看”，这不是基层干部应有的作法。26三、埋头苦干之余，更要抬头看看3、10项（有效管理+妙方）身为基层干部，属下有不明白或困惑之处，马上给予指导与解决，这是正确的作法，但是更应该抬头看看，彻底消除发生问题的真因才更重要。那么应该抬头看看什么呢？至少下

18、列10项不可缺的：看看大家有没在聊天或是偷懒，如有，应予以规劝。看看大有有没有遵守作业标准，如果没有，应立即加以纠正，绝不姑息，否则生产越多，不良越多。看看哪个工序没有作业标准或是标准不明确，例如判定标准，包装作业标准等，如果没有标准，任谁也做不出均一品质来；尤其是检验，当标准不明或是欠缺时，如何能判定产品的良窳。看看作业员对于标准的了解够不够 如果不够，尽速给予指导或培训，否则纵使有再好的标准，但是由于了解不够，无未能遵照标准作业，则标准岂不形同虚设？27三、埋头苦干之余，更要抬头看看看看生产出来的产品是否合乎标准 当作业员都有遵守标准作业时，那么做出来的产品应该是属于良品才对，否则就是标准

19、订得不妥或是不详，应予以修正。当然，前提是作业员必须遵守标准作业，否则标准将越修越乱。看看各段作业有无堆积或待料，有无流程不平均。如有，应先查明是何原因：v如果是由于人员安排不平衡，则应给予适当的调配。v如属设备的问题，应通知保全人员前来修复。v如果是原料供应不及，要马上连络供料部门尽速供应物料。看看设备有无异常之外：如温度太高，有杂凌晨，或有异常震动等，应尽速通知保全人员检修，不可勉强使用而导致难以修复的地步。28三、埋头苦干之余，更要抬头看看看看每日的产量是否足够？如不足，应调派人员支援或加班完成，或是留待明天赶出，发需加班，则应迅速通知所属，事先做好有关之准备，免得届时怨声载道，难以执行

20、。特别要注意的；要查明原因，为何生产进度会落后，否则一再加班赶货，徒增加班工资与能源的消耗。看看品质状况如何：品质如有异常，先通知前段工程以便做出最快速度的应变处理。要获得品质情报之先，必须设计出适用的查检表，为了不增加使用者的太多麻烦，在设计时，应考虑机台，人员或不良项止的层别，尽量使记录简单化，省力化，并说明清楚使用查检表的目的。再将各人的查检表中整理成品质报表，每日呈送上级，以便 回馈前工程，做为调查或改进之参考。看看作业员的工作态度与心态，或是身体状况：29三、埋头苦干之余，更要抬头看看 如有问题，应适时与之恳谈，了解原因，并请上级协助解决，千万不可置之不理，更不可动不动就骂人，甚至于

21、认为是“异类”而加以排斥。属下一般都是遵守即定规定的事项，终日埋头工作，很少看到事情的全貌。因此，身为基层干部者；除了安排计划，分配工作，指导部属，以身作则，带头工作之外，还要经常抬头看看，发掘问题，寻打真因，解决问题，万万不可与属下一样整天埋头苦干，卷入“忙与盲”的漩涡中打转。30四、关心与爱心，激励与士气！1、马斯洛的五大需求理论：v任何一家公司，无论员工数量有多少，而员工的工作态度与工作意愿将严重影响到公司的业绩甚巨。然而，“人”为何要努力工作？只要我不迟到，不早退，一天八小时即使不努力工作也是可以的呀！主管们与公司的法令规章也不能拿我怎么样。但是如果每个员工的存着这种心态，则公司的业绩

22、必定会受到严重影响。v因此，如何使员工积极工作，是个很严肃且极得要的课题。根据马斯洛的需求理论：“人为了满足需求，才努力工作”；人类具有五大需求：即和理需求，安全需求，社会需求，自尊需求与自我实现的需求。31四、关心与爱心，激励与士气！每一个人有每个人不同的需求，即使同一个人在不同的时候也有不同程度的需求。然而在现阶段里，一般员工的需求已经逐渐不单是在于满足生理上需求而已，所谓的生理上需求，简言之，就是要吃得饱，穿得暖。2、满足员工自尊的需求：一般员工在获得工作上合理的待遇，福利与安全感之后，目前最感需要的是“更高层次”的需求，即“被人肯定，尊重，享受，激励与赞美，正是可以让员工满足这方面的需

23、求，进而努力工作。3、一个小故事的启示：中午时间，有一家面店的老板娘正在忙着招呼客人，而她的小孩从学校回家，刚一进门就兴高采烈的向其妈妈说：”妈妈！我今天的作业得到甲上，妈！”可是他的妈妈却忙着招呼客人未予理会。小孩重复了好几回同样的话，最后他的妈妈终于开口说了：“好了，好了，快进去吧，烦死了！”只见小孩满脸的失望，低着头，泯着小嘴慢吞吞的走开。32四、关心与爱心，激励与士气！当这个小孩从老师的手上接回作业本翻开一看，是“甲上”时，其快乐的心情是不言可喻的，他一定盼望着早点回家告诉爸爸妈妈以分享快乐，至少可以从爸爸妈妈那儿得一些赞美与鼓励。不料去大失所望，小孩心理一定是在想；好不容易得了甲上，

24、但是妈妈却一点都不高兴，我以后也不用这么认真写作为了。从此，这个小孩的读书精神可能就大打扣了。反之，如果小孩的妈妈是这样子说呢-“真的呀！甲上，好棒丫！现在店里客人多，待会让妈妈再看看“，那么这个小孩一定非常高兴，他觉得他的努力有了成果，至少已经获得了妈妈的欢心，他会继续努力读书。4、你是个好主管吗？在企业内上班也是一样；对属下不要太吝于关心与鼓励，当属下有好的表现时，应适时给予适当的赞赏，属下一定会更加努力工作的。有些主管就是吝异给部属赞美与鼓励，部门有了绩效时，毫不客气地认为是自己的功劳，部门一有差错，就一味地推给属下，他不知道什么叫赞美，什么叫鼓励，但是当有人向他赞美时，他会乐得合不拢嘴

25、来，在这种主管底下做事，要提高士气，难啰！33四、关心与爱心，激励与士气！其实，赞赏是最划算的一种鼓励员工的方式，又不用花你一毛钱，何乐而不为！5、你的作法是以下有一些例子，提供主管参考事例：昨晚刚刚办完一场规模甚大的品质竞赛提升活动，凡事很难十全十美，总有一些待改进之处张主任：老李，昨晚活动的气氛糟透了，你应该多用点心，不能马马虎虎应付了事了丫！陈主任：老李，昨晚辛苦了，回家很晚了吧！办得很好，只是气氛上差了一点，在这方面下次我们多下 点工夫吧！事例：当属下请了病假或因家里有事，请假后回到公司上班。张主任：老李，几天没上班，已经积了一大堆工作，今天赶紧办完，否则影响（不闻不问，心里嘀咕着老李

26、一定是装病偷懒）陈主任：老李，身体好一点没有！工作这么忙，要保重身体呀！老李，家里事处理好没有，要我帮忙吗？34四、关心与爱心，激励与士气！事例：员工缺勤太多，公司要求各部门采取措施张主任：将各班缺勤名单贴出来，缺勤最多的员工名了打上黑点，甚至扣钱，每天骂个不停。陈主任：公布全勤者姓名，每天上班前鼓励大家向出勤率挑战。事例：人非圣贤，孰能无过，当属下犯错误时张主任：老李，我早就说要注意，你就不听，你看看，不就出问题了吗？陈主任：老李，可能是因为我交代不清才会如此，下次我们一起改进。35五、不要变呆人1、人在福中不知福！糟糕！公司又要选派人去外头讲习了，而我也真够倒霉，被选中了，好羡慕你们，逃过

27、一劫。年龄稍为大一点的资深干部甚至还说：“30公斤的材料我还可以边抬边跑，但是要我拿起笔来写东西，可真要我的命！我们干黑手的，上级说怎么做，我们照做就是了，干吗还要去上课，吸收什么新观念，还有什么脑力激荡法，万一把我激成脑震荡才麻烦呢！”听了这些怨言，心中真是一种“人在福中不知福！”的感觉；真不知道这些人是作如何的想法，每天上班工作，年岁一年年增长，一点都不想吸收新知，不想给自己充充电，将来怎么办，不被淘汰才怪！36五、不要变呆人2、机器也要充电：公司为了培育人才，设计了一些课程，而员工却回报了一些怨言，真是可惜，也很可叹！可是有些时候也不能全怪员工，或许负责培训的承办人没有做好培训的配套工作

28、，没有计划地安排，没有事先说明培训的目的，纯粹是为了“办培训而培训”；员工不想参加那最好不过，我就可以不办，乐得轻松。如果是这样，当然大家都不愿意参加，即使勉强参加，效困也不会好到哪里去，结时机不但误了全体员工也害了公司，主其事都，不可不慎！进了公司，为会眨巴还要接受培训？人之所以异于机器也就是在此，因为人要工作也要成长。不管你的学问有多高，可是环境在变，设备不断更新，技术也跟着进步，一切都在日新月异，如果你不跟随着成长，不赶快充电，终究会给淘汰。37五、不要变呆人3、呆人再见！v有理念产，有制度，有永续经营计划的企业，才会重视人才的培育。如果身在这种公司，是幸运的，应该好好投入，利用公司举办

29、的培训多多充实自己。v从不举办培训，或是偶而派个三两应应景，这种公司对于培育人才兴趣缺缺，几年后，除了增加几岁之外，保证水准不会提升，所学的仅是一些工匠的老经验罢了。万一换了新方法，这些老验是不够用的，公司只好另请新人，而老的一批，不肯充电的一批，就变成了呆人了。v有理念，有制度，有永续经营计划的企业，会把培训与日 常工作结合在一起，甚至于将培训与升迁连接起来，“某人要升迁，非得接受过某种培训课程不可”，有了这种明确的制度之后，依照计划实施培训，员工不再认为是被抓公差，反而会认为是个大好机会，荣幸之至，甚至于还会积极争取。4、学以致用 接受过培训之后，个人固然成长，当然也应该运用到工作上，才能

30、发挥更大的效果，否则学归学，做归做，学而不用，那又是一种浪费。要如何才能学以致用呢？缴交学习心得报告。不断提出新点子。继续进行专题改善。38六、经常站在对方的立场看问题1、品管是谁的事？n最早，人们认为品管完全是质控部的事，后来大家认同“品质是制造出来的，不是检查出来的”。n之后，又提出“品质在设计阶段就要根植进去”，也就是说，品质与设计，采购等部门有关。n发展到今日，人们又强调品质包含有制造品质，工作品质，服务品质，生活品质，可见目前所谓的品质民经到了无所不含的地步。2、让顾客满意又安心；n笔不好写，咖啡不好喝，这些指的是制品的品质。n搭乘公交车时，司机开车乱闯红灯，抢黄灯，遇上转弯没有减速

31、，有时还超速等等，是属于服务的品质。乘客既然花钱坐上车子，就有权力要求车子坐得舒服，司机的服务态度要好。什么样的品质才是好的呢？“最重要的是要让顾客满意又安心！”39六、经常站在对方的立场看问题3、做好品质不伤害第三者：谁才是顾客呢？u 在百货公司买东西的人是顾客。u 在银行办事的人是顾客。u 花钱买票乘车的人是顾客。固然要让这些顾客满意以安心，但是也不能伤害到第三者，譬如说；车子行驶在马路上，排气管冒黑烟让路人吃不消，横冲直撞不遵守交通规则，让行人胆战心惊，这算是好品质吗？简而言之：你的所做所为，都要让所有的顾客与相关人员满意又安心，才算是好品质。而所谓的品管，就是“要做好品质”。4、生活品

32、管，一体两面：在我们的日常生活中，每一个从可说是无时无刻不在品管的领域度过；你时而扮演着顾客，时而又扮演着生产者，生活与吕管是息息相关的！甚至说：生活与品管是一体两面的！40六、经常站在对方的立场看问题5、是顾客也是生产者：（1）顾客身份：当我们搭乘火车时，我们就是铁路局的顾客，铁路局必须做好品质让顾客满意又放心，让乘客“安全舒适地到达目的地”，反之，就是品质不好。其它诸如：售票窗口太少，让旅客大排长龙。火车快进站时，还没有开始剪票。坐位是重号票。座椅坏了，破旧，脏兮兮。菜肴数十年如一日的铁路饭盒。到站出品狭窄，拥挤，使得旅客不方便。以上等等，都是铁路局的服务品质不好。而“不慢分，不误点，行车

33、安全”等等，更是最基本的品质要求。41六、经常站在对方的立场看问题（2）当旅客者也有要做好品质的必要：当旅客者也有要做好品质的必要：买票时，口气要平和，买几点钟的什么车，到达何入，都必须讲清楚。给钱时，不能乱扔。按划座位入坐。非吸烟区，不得吸烟。画内说话，或是使用手机时，不能太大声。在车内不得脱鞋脱袜。还有不得随地吐痰，这是取为外国人睢不起的行为。以上等等，都是表示你的品质，也充分显示出你的教育水平与生活水平。你是否是一个文明人。如果这些品质不好，也会造成其它人的不方便。42六、经常站在对方的立场看问题在我们的日常生活里，应该经常：“站在对方的立场来思考问题，人人都出自内心地注重品质！”那么，

34、乱丢垃圾，制造污染的现象就不会发生；闯红灯，抢黄灯的违规事件也会大大减少。同时再注意“随地吐痰”的漏习，也该彻底改正，以改变外国人对我们的不良形象。43七、穿着雨鞋赛跑的人1、车间主任等领导在工厂中扮演什么角色？你我在工厂里头，总会听到同们在谈话中提到：这些等等不一而足，由此可知，领导们不但与你我的关系密切，其所做所为，尤其是领导能力影响工作效率甚巨，也就是说：车间主任等领导在工厂中扮演着极其重要的角色！2、换穿钉鞋，跑得更快！近年来，由于市场环境的恶化，企业经营的利润越来越低，甚至亏本。车间里大家虽然忙碌，工作卖力，便是却没有效率，有些干部甚至于跟大家一起工作，但是却没有发挥主管的功能。在如

35、此不上轨道的管理水准下，尚能支撑到今天，那么如果只要有决心，加强管理，提升员工水平，改善企业的体质，则企业发展的空间还是很宽广，就如同穿着雨鞋与人赛跑尚能跟上，如果换上钉鞋不就可以领先他人吗？44七、穿着雨鞋赛跑的人3、改善企业体质的当务之急！强化干部的解析能力。强化干部的管理能力。提升全员的品质意识。提升全员的改善意识。上述各项中，以“干部管理能力的提升”最为重要，因为不称职的干部会拖垮整个部门的绩效，甚至影响企业的整体利润。4、怎样的干部才算称职？一天忙到晚，满头大汗，全身污黑，双手油污的就算称职吗？整天轻轻松松，看来悠悠荡荡的就是懒惰不称职吗？绝对不是！最主要的要看有没效率？要效率高，除

36、了应具备专业技术之外，管理技术更为重要。车间干部经常易犯的一个错误观念：“所有现场的异常问都是作业员所引起的”；根据统计，由作业员工作疏忽或偷懒所引起的不良，仅占20%，而大部分（80%）的不良要由管理阶层来负责。45七、穿着雨鞋赛跑的人遇上问题，先判定是属于偶然原因还是异常原因所造成：属于偶然原因，不必急于追究还是异常原因所造成；属于异常原因，则必须尽速解决，采取措施。该如何采取措施：（1）应急措施：对现象先予以除去：马上纠正错误的作业方法。如果已经做出来的产品，被判定不合格，则马上停产，而不良品要进行隔离处理，不能与良品混在一起。已经做出来的产品，虽有缺陷，但仍在规格内，为了考量生产成本，

37、可以边继续生产，边要求相关人员改时。（2）再发防止：上述应急措施只是将不良现象消除而已，更重要的是，马上找出发生不良的真正原因并消除，包含：修改作为标准。进行员工培训，要求员工按作业指导书操作。46八、不可靠的数据以及假数据，害人不浅1、正视“事实”的问题：“事实”可以采用文字数据与数字数据表示，例如：文字数据：组织不明确，沟通不良，本位主义太强，士气不高等。数字数据：不良率5%，客户投拆3次，高度为100米等等。将现场收集到的数据加以整理，并配合统计手法的解析，可以找出真因，然后对症下药，并做好再发防止，使同样的问题不再发生。如此透过PDCA不停地运转，将可达到预期的效果。然而，不可靠的数据

38、将误导人们，不但找不到真因，更无法对症下药，甚至于导致错误的判断。在工厂的管理作业中，几乎无时无刻不与数据为伍，如果欠缺了数据，就如同盲人骑马，一事无成。数据必须先经过计算或量测才可得出，但是由于以下原因，数据会有变异：人员的误差。测量器的误差。取样的误差。47八、不可靠的数据以及假数据，害人不浅我们不可能将误差完全消除，但是可透过管理使误差降到最低程度。2、于“疑处”有疑(1)当你提供一个数据给别人之前，或是接获一个别人提供的数据之后，都要存在着“这个数据可靠吗？”的怀疑心态，必要时还要求证一番，也可要求重测。基本上，提供数据的部门不会轻易地承认自己所提供的数据有问题，甚至会斩钉截铁地保证“

39、我的数据绝对可靠”，但是由于数据不可靠而发生的闹剧层出不穷，因此，不可不慎！（2）案例：有一家高分子化工厂同西德购买技术，进行效率实验时，屡试不顺，该工厂所提出的化学成份报告中，杂质含量始终太高，于是反馈给西德原厂家。西德的技术人员一再进行调查，但是未见改善，开始怀疑化工厂所提供的数据有问题。只好要求化工厂提供样品送到西德进行测试。当测试报告的数据出来后，一切合乎规格，因此再回头对化工厂品管科的测试过程进行检讨，这才发现品管科使用的治具本身就不标准。由于这个疏忽，造成该厂耽误对客户承诺的交期一个月，必须负担巨额的赔偿金才了事。48八、不可靠的数据以及假数据，害人不浅3、留心任过程细节：有过这么

40、一个活生生的例子：一家化学纤维厂的检验室设在1楼，检验员必须每隔4小时爬上6楼取样回1楼进行分析试验。由于爬6楼取样费时且费力，便委托6楼作业员每隔4小时代为取样后，装入塑封袋，再从6楼用绳子落下到1楼给检验员。如此不但省力又省时，双方合作无间，其乐融融（当然，楼下的检验员少不了要请吃饭）事情就这样发生了；6楼生产部主管觉得很纳闷，为何生产设定已经做了在幅度的改变，但是所得到的分析报告却一直没有明显的变化。于是生产部再次做了大幅度的设定调整，分析结果仍然一样，为了分析数据的可靠性，生产部与检验部还闹得一愉快。检验员为了慎重起见，亲自上6楼取样，这才发现生产部人员已经于好几天前就取好数十包的样品

41、，依约每4小时就往楼下送去。换句话说，检验员无论何时所分析的试样，都是在几天前所取得的样品，难怪怎么调整生产所得到的数据仍旧“无动于衷”。这是个极大的笑话，却也是真实的事件。其它如：49八、不可靠的数据以及假数据，害人不浅生产停线了，自然没有样品好取，但是检验员的分析报告照样如期发出。量具仪器没有按照标准校验。测定方法错误。计算错误等等，造成数据上的错误，都是经常发生的事。4、再试一次可靠的数据可以帮助你找到真因，对症下药，解决问题。不可靠的数据则害人不浅，甚至于弄巧成拙。因此：当你面对一群数据时，必须先考虑其可靠度或是正确性。而提供数据者，更应该战战兢兢地妥善测试，如果认为数据可疑时，应尽速

42、主动重测，万万不可因为面子问题而拒人于千里之外。大家应该认清一件事：数据一定有变异，即使重测，也不可能得到完全一样的结果。50九、解决问题不要蛮干1、信口开河乱投药：公司最近接到客户的抱怨，虽然已经派出技术人员去处理，但是丝毫未见改善，因此总经理如开检讨会复制车间主任：我看八成是原料出了问题，应该尽速转向其它供货商采购原料。氧化车间主任：我认为是我们的作业员不用心操作，应该集合全体员工，进行精神讲话。冲压车间主任：依我个人多年工作经验，应是我们的设备太老旧了，应该汰旧换新。采购部主管：可能是在运输的过程当中碰撞所致，我建议更换一家新的动输公司。品管部经理：大概是因为每个主管讲的都是：“我看”，

43、“依经验”，“可能”，“我认为”，大概“，听起来好像都蛮有道理的，这些原因确实都有可能导致客户的抱怨，那么我们是否就要如同各位主管所说的；重新买原料，换新设备，集合员工精神讲话，或是更换运输公司呢？按此下对策，是否就能够觖决问题，减少顾客抱怨呢？如此，先是毫无根据的信口开河，接着又盲目上对策，不把工厂弄得天翻地覆才怪。51九、解决问题不要蛮干2、KKD+SQC才是解决问的良方（1）何谓KKD？就如同上述会议中，每位主管所发言的内容都没有事实根据，也没有具体资料做佐证，全凭过去经验说说罢了。这种没有事实数据，情报或是数据的管理，称为“KKD”。KKD是日本人所使作的简称语，指经验，直觉，胆识之意

44、。当现场出现异常时，很多干部就凭其KKD快速地下对策，这种单凭KKD解决异常问的方法，在三、四十年前，当一些管理方法尚不普遍时，不失为一种好方法。然而在今日，顾客对于品质的要求不断提升，现场的问题复杂且变化多端，如果仍单凭KKD就下对策，就太草率了。KKD就那么糟吗？也不一定，有时KKD很珍贵，它是长时间经验累积而成的，如果当问题出现时，能够结合KKD与SQC的想法，才不致于信品开河乱投药。所谓的SQC，就是指“统计品管”的意思。下对策，不单是凭感觉，凭经验，而是运用统计手法与数据收集，将毫无头绪的现象理出重点，找出真正的原因。一般而言，导致异常 的原因很多，但是真正造成异常 的大原因只少数几

45、个，不会超过三个，了解这少数几个的真正原因后，所下的对策就有效多了。52九、解决问题不要蛮干3、名师名著细细读：KKD加上SQC是解决问题的良方。其改善步骤如下：主题选定。目标设定。现况把握。要因分析。改善对策。对策实施。效果确认。标准化。纳入日常管理。53九、解决问题不要蛮干每一个步骤都需要活用到一步骤都统计手法，例如：品管七大手法（旧）。品管新七大手法。检定与推定。相关（Correlation）与回归（Regression）。实验计划法。变异数分析。4、掌握现况下良策：上述改善步骤变称“改善历程解析法”，是解决问题最有效的工具。无论问题的种类，大小，难易。无论是高阶人员，工程师，班驵长（别

46、小看自己班组长的重要性）或是基层作业人员。无论是项目研究，专题改善，或是品管圈活动等等都能适用，只是手法的深浅不同而已。54九、解决问题不要蛮干就拿上述的客户抱怨来说：首先要掌握现况，调查客户抱怨的焦点在哪里？哪些产品被抱怨的次数最多？哪个时段制造出来的产品被抱怨最多？哪个地区卖出去的产品被抱怨最多？客户抱怨的不良有哪些？是抱怨品质不好？是抱怨价格太贵？是抱怨交期延误？是抱怨服务不同？如果是抱怨品质不好，就要再往下调查，是外观不良？是尺寸不合？是性能不佳？是安全有顾虑？55九、解决问题不要蛮干5、不断地PDCA维持与改善经过详细调查，找到真因。逐项评价以过滤挑出易于实施且效果较大的对策。经过对

47、策实施后，随即收集资料，证实是否有效，此即“效果确认”如果没有效，马上停止，并回复原有作法，妥善处理不良品。如果有效，应将此好的对策写成作业标准，透过标准化，让有关人员确实遵守实施，以维持效果。寻打另外一个主题。如此，不断PDCA，逐项解决现场存在的问题。56十、那么卖力为何没有绩效1、现场个案：有位班长，工作非常认真，对属下要求很严格；每天只要上班铃声一响起，就集合全体员工训话，要求大家更努力。日复一日，可是生产绩效始终没有起色，原因何在？有一回，某位作业员向班级报告 “班长，目前这种做法实在是太累了，如果能够买一部手推车，工作肯定会比现在来得轻松，效率会更高”。不料话还没有说完，该班长就破

48、口大骂直情迷“你们是来工作的还是来轻松的？现在这种做法已经实施好几年了，一直都这样做不是很好的吗？你们只是想偷懒罢了！”“班长，我不是想偷懒，我的意思是”，这位作业员一直想工解释。“去，去，去！快去工作，只要照着去做就好了，不要一天到晚动些歪脑筋，你的意见总是这么多，难怪考绩不好”，班长不让他解释，反而还大场吼叫。57十、那么卖力为何没有绩效2、广纳谏言：这位班长使用了旧习性的管理模式，把员工当成机器看待，忽略了人性管理。公司请来了员工是要他们按照规定去操作，而不只是雇用他们的双手与双脚而已。除此之外，还要鼓励他们贡献出无限的脑力资源，想想有没更好的作业方法，这就要看你如何去带领他们。当主管的

49、，接到这些建议时，不管是好或坏，一定不可不理不睬，甚至于沷冷水，必须慎重其事；如果的确有效，就要采纳，对于提案者更要加以表扬。如果所提的意见不切实际，无法采购时，也必须是向得案者婉转说明无法采用的原因，无论如何，也要感谢其提案，更鼓励他继续提案。58十、那么卖力为何没有绩效3、找出真因，对症下药：这位班长不但管理观念老旧，还欠缺数字观念，难怪忙个半天也无未能提升效率。当干部的，最重要的就是要将绩效做出来，否则即使天天紧迫钉人，天天破口大骂，也不会有好成绩，甚至会因为气氛恶劣而使绩效降低。数据一定会有变异，不管是产量，或是不良率的，不可能每天都一样，必定会高高低低变化着。只要数据是稳定的，则自然

50、上下跳动，这是正常的现象。因此，主管不可光看到一个数据“高”就高兴，看一个数据“低”就骂人。身为主管，要经常巡视现场，看看作业员是否有遵守标准作业操作。此外，不是一个一个看，而是要看整个趋势，最方便的手法就是使用推移图:如果呈现自然的上下跳动，则表示正常，可以放心地继续生产下去。如果推移科出现异常，跳动得很厉害，或是越来越低（产量），则必须尽早调查，“找到真因，对症下药”，采取有效的对策，而不是“大声骂人就可以解决问题的”。59十一、虽千万人吾往矣，不要一味当好人1、承办人应公私分明：开会时，总是会有几个人姗姗来迟，让大部分准时到场的人等候多时，浪费宝贵时间，并导致怨场四起，影响开会气氛与效率

51、。类似情况一再发生，如果有人向主持会议的承办人抱怨时，所得到的答案经常 会是“大家都当好人，我何必当坏人”。承办单位（人）本来就有责任要求与会人员准时出席，怎么会是“当坏人”呢？难道做事随随便便，马马虎虎，任人迟到早退，开会进行中进进出出个悠悠哉哉就叫好人吗？2、乡愿不足以成事：“大家都当好人，我何必当坏人”，乍听之下好像是公司非常 的性善管旦，非常的和庇，现场一片光明愉快，士气一定高昴，效率一定很好，其实恰如其反，因为大家一味当好人，没有制度，没有管旦，没有要求之下，做任何事情都不会有好结果。60十一、虽千万人吾往矣，不要一味当好人3、会做人，更要会做事：生产部门辛苦做出来的产品，一箱箱搬进

52、库房，却由于仓管人员的处理不当，而任其风雨打，倾斜倒塌。当搬运出货时，更不知爱惜，不顾“小心轻放”，“向上”的标识，一箱臬“当砂包丢上车去”。这种面目全非的“东西”送到客户手中会不抱怨？才怪！生产部门每天进进出出仓库，眼看其辛辛苦苦做出来的产品，在仓管人员的手中变成了这付德性，居然也无动于衷，视若无睹，未加以制止，一旦客户抱怨索赔时，承办人很认真地如数奉“赔”，此乃意料中之事。仓管人员眼看着搬运工人没有按照标准将产品小心地轻放搬上车，任其当砂包往上丢，也不加以制止，大家也真是相敬如宾，都是“好人”吗？仓库屋顶漏水，门窗多处破损，数月前即已经向总务部门开单检修，但是几个月下来无声无息，毫无下文，

53、就让仓库产品饱受风吹雨打，奇怪的是，仓储人员为何不生气？对于总务部门的这种处理态度也没抱怨？检讨其原因也是“我何必当坏人”这心态所致。61十一、虽千万人吾往矣，不要一味当好人4、择善固执追求真因：业务临时插单，要求生产部门紧急出货，生产部门于是变更计划，日夜加班总算也把货赶了出来。虽然影响了其它正常的生产进度，然而能多接点单，对于公司也不无小补。就在偶然的机会里，赫然发现几个月前十万火急日夜加班所赶出来的产品，居然一排排安祥地睡在仓库的角落里，变成了呆滞品。这是怎么一回事呢？业务员回答称：“当初与客户没有说清楚，客户不要了”，业务员就这么一句话，轻描淡写地带了过去，没有任何的补求措施，而且生产

54、部也未见任何反应，上级也没有追查责任，大家若无其事的谈笑风声，为什么？还是那句话：“大家不愿当坏人”。当业务部门接到客户抱怨时，生产部门的反应是“品管部没有尽到出厂检查的责任，品管主任听这个理由时，不但没有任何反应，还跟着大伙一起哈哈大笑，这是什么心态？公司已经吃亏这么大了，觉得好笑吗？62十一、虽千万人吾往矣，不要一味当好人5、同心协力，消灭浪费不要一味当好人，并非要大家上班时采取本位主义，吵吵闹闹，勾心斗角，更不要主管做威做福，例势欺人，而是要大家“确实做好该做的事”，满足客户的需求时，应该提出明确的要求，甚至可以透过标准作业的方式来让大家遵守配合，相互要求，而不要“一味当好人”。63十二

55、、从此上班没烦恼1、工厂问题为何这么多？而且一再发生，“防不胜防”，“烦不胜烦,为什么？按照品质体系，制造出来使顾客满意的产品或是服务，其实并不困难，说穿了就是：“把应该做的事情确实做好，再透过PDCA不停地运转就可以了！”标准体系的建立也不是一件困难的事，只要将品管手未能视为实务，熟悉使用即可。可是工厂怎么还会有这样多麻烦的事解决不了呢？追究原因，5MIE（人员，材料，设备，方法，测定与环境）是其探讨的对象与重点，其中最重要的是“人”。诸如：v经验不足，知识不够。v手法不会，技巧生疏。v粗心大意，忘记失误等等。64十二、从此上班没烦恼2、每天上班忙些什么？在员工的交谈的过程中，时常可以听到以

56、下的对话：反正是“黑手”（与机器为伍，随时脏兮兮之意），一辈子也升不了，有什么好干的，过一天算一天吧已经两年没调过工资了，怎么会有干劲？那么认真干嘛！你看，我们食堂的伙食这么差，宿舍破旧不堪，外面下大雨，里头下小雨。门窗破了也没人修，公司根本就没把我们当“人”看待，也曾经向上级反映过，一点效果都没有，我再也不想提了，等等。这么多的员工在这种不满，不平，不愉快的情绪中上班，要他们有高昂的士气，提高品质意识，问题意识，改善意识，要他们把工作做好，有如“缘木求鱼”。在这些抱怨的人群中，干部有这种心态者还不在少数，一个作业员不称职，影响所及，顶多只是一个人的工作，而一位干部不称职，则将影响 整个团队，

57、其严重性是不言而喻的。65十二、从此上班没烦恼员工来到公司上班，为什么会有这么多的不满，难道：公司真的有这么多不合理的地方吗？是干部凶恶还有属下不可理喻？是工作压迫得让人透不过气来吗？这些因素不能说没有，但是绝对不是造成大部分员工闷闷不乐，牢骚满腹的真正原回；而真正的原因是来自于每个人的心态问题！3、身受冤屈如何解释：譬如说：你在工作中因为一些小问题犯了错误，上级却对你大加指责，怪你心不在焉，成事不足败事有余，即使你明知不全是你的错，但是面对上级大发雷霆之际，一般会有三种处理方式：66十二、从此上班没烦恼频频点头表示歉意，声称不会再犯，而内心却一千个不服气。满脸不高兴，气呼呼地，脸红脖子粗的向

58、上级大声地说：“怎么可以随便怪人，又不全是我的错，为什么只骂我？”先当场接受上级的责备，并听取指导，但是事后再向上级说明来龙去脉。4、上班工作烦不烦？另外一例：今天是周末，按例是不加班的，因此你已经安排好下班后的约会。不料下班前半个小时，上级突然宣布“全休加班两个小时”，这进也会出现三种处理方式：一肚子不高兴又不敢向上级说，在心不甘，情不愿的情况下，继续回班赶完产量。气急败坏的把正在时行的工作一摔，并大声叫道：“我今天有事，不加班”，并怪上级不该临时通知。好好地向上级说明，我已经安排有重要的事情要在下班时处理，因此非常抱歉，我今晚不能加班，请您原谅！67十二、从此上班没烦恼5、合法争取福利：再

59、拿上述伙食不好为例：你不声不响地忍气吞声，每餐带着自己买的罐头进入食堂给自己加餐。忍无可忍，勉强吃了半碗饭，将碗筷往桌上用力一放，向厨师大声吼着：“这种菜连狗都不会吃”，然后大步往外走出去。将实际情况反映给上级，请上级争取福利。6、以“理”教化部属当你发现属下不遵守作业标准时，有以下三种处理方式：未加以纠正，或是有纠正，但是该员工年资老，我行我素，因此无可柰何，只好走开，眼不见不净。当场大声指责，在很多年资较浅的员工面前，让他下不了台，甚至骂道：“马上给我遵守规定作业，否则”向他说明标准书的内容，问他是否有不懂之处，要求他务必遵守标准，并说明不遵守标准的后果。68十二、从此上班没烦恼7、从此上班没烦恼：任何事情，一般都会有三种不同的处理方式：“凡事怕怕，优柔寡断，不敢负责”，处旦结果不会如愿，因此终日不快乐，满肚子气。显得太冲动，不尊重对方，处理结果也不会如愿，会弄坏整个气氛，不但自己不能快乐工作，也会波及别人。最佳的处理方式：自己站得住脚，也尊重对方，以沟通的方式进行，处理结果达成愿望的机率大增，大家可以在愉快的气氛中完成工作。69