零售业采购管理知识讲义

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1、采购概论一、采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合伙、共同发展。二、采购方式：经销、代销、联营。三、决定采购因素：1、商品出名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；2、供应商供货能力；3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；4、能多提供双方互利的促销方案；5、多提多毛利或让利（含多种赞助广告费及折扣）的商品；6、能提供增长营业额或毛利的替代性产品；7、种类”比品牌更重要。四、采购程序：1、选择商品；2、选择供应商及让供应商理解我司及操作流程；3、供应商报价（增值税价）及商品有关证件；4、洽谈供货交易条件（合伙形式，结算方式）；5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等；6、报备采

2、购总监审视（供应商及商品准入）；7、签定购货合同；8、建供应商档案，入电脑存档备案；9、商品信息入电脑部存档备案；10、合同入电脑部存档备案；11、下初次定单；12、新品上市须提前15天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部批准一月之后执行；13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。14、商品的自然裁减及更替。商品引进管理程序供应商提供新商品报价报价、议价、交易合同市场调查商品委员会拟定建立商品档案信息下初次订单产品跟踪商品委员会：由市场部、采购部、财务部成员构成。每周三由采购部组织供应商提供商品榈及商品资料及厂商交易合同意向书。目 的：是有效提高商品毛利率、提高货架使用率、增长产品构造合理性。所

3、有引进新品须经商品委员会讨论决定，所有新品有三个月试销期。便利商店概论便利商店在有限的卖场中，往往须陈列2,0003,000项商品，方可满足顾客需求，若以麻雀虽小、五脏俱全来形容便利商店，可谓十分贴切。便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态，故惟有赖以完善的商品采购，遴选符合效益的商品，才干发挥最大坪效，发明高利润，而采购人员则是达到目的的核心人物。采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品，肩负商品销售成败之责，因此除培养其自身条件外，更须掌握便利商品采购原则，谨守完善的采购管理措施，保证商品品质，方能发挥商品最大销售利益。便利商店在仅60100平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往

4、陈列品项须达2,0003,000项，每平方米品项高达30种左右；相对于其他大卖场、多品项的零售业态而言，其商品采购难度可谓更高。在众多商品中，要对的的筛选评估出最符合店铺利益的品项，实须赖以完善的商品采购管理措施。采购人员的条件商品采购优劣，影响公司利益至钜，遴选采购人员，其应具有之条件如下：（一）专业的商品采购知识。（二）灵通的市场商品情报。（三）清白的品德操守。（四）勤奋的工作态度。（五）高明的谈判技巧。（六）良好的厂商关系。超市行业的采购系统与进场于进场费前，当美国工业开始依托计算机时，就浮现了进场费。在当时，增长或减少一种产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大概35

5、0美元。前这个费用涨致了每店单品1000美元。目前已发展到：在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店也许收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查，在全美范畴，涉及所有产品类别，供应商每一单品每店付42美元进场费。有不少供应商反映每种新产品她们要付30万150万美元，相称于1/31/2的促销预算。在中国，某些国际连锁公司称她们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格。但是，几乎所有的公司都报告：她们没能得到供应商足够的让步，最后还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范畴为每单品收500元到10万元。批发俱乐部或零售商收取1万元到1。5

6、万元入场费；大型超市在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差别，收取方式也非常灵活。如果一种公司不付进场费，零售商也许使用其她交易条款，如寄售或初次订货免费。此外尚有返佣，根据产品销售额来计算，幅度是从0。50。3%不等。走出采购困惑采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一种新产品的基本原则是商品的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引?quot;进场费与通道费等概念时，采购变成了一种十分简朴的行为，进场费付得越高就越有也许被接受，否则，虽然是好的产品也很难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是

7、经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。困惑之一：来自于中小公司的好产品难以进入销售网络，虽然进入网络也会因缺少周边资金而难以支撑。然而中小公司往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。 困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时裁减。进场费在公司总部所体现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫同样正在削弱连锁店的生命力。困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。另一方面，公司总部

8、也无法放弃集中控制的采购权。国内市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变产地销为销地产的阶段。与否有也许减少进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一种有机构成部分，进场费是一种国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在某些障碍：1、计算机系统不完善；2、采购员缺少专业商品知识与市场信息；3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；4、采购与配送缺少有效的协调。走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不也许有现代化的连锁超市。采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一种采购员，就会有这种影响力。另一种是靠

9、自身努力而形成的影响力，涉及对产品的理解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。总之，如果你离开一家大公司仍然能做一种杰出的采购员，你的身价才得以体现。采购的功能和作用商品采购是零售业经营活动的开始从国际流行说法来讲，零售业有四大核心技术：采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。我们常常在讲经营管理，事实上，必须是先有经营后有管理。“管理”管什么呢？绝不是某些空泛的对象，必须是实际的、看得见摸得着的东西。通过管理水平的提高，提高我们的工作效率，减少营运成本，增强竞争力，让我们的公司发展得更快更好某些。一种公司的管理水平不

10、高，整体效益不也许好。如果没有实实在在的效益，再好的管理也只是空谈。因此说，对于经营和管理，一定是先有经营，后有管理。既然是先有经营，那么经营活动从何展开呢？还是回到“采购”这个起点，如果商品不进场，一切后续工作都将无法开展。因此，一定要苏醒地看到：采购工作，它是零售业经营活动的开始。人们只有把这个“开始”做好了，才干谈“后来”。如果没有一种良好的开端，我们背面的工作只会越做越难。集中统一的商品采购是实现规范化经营的前提和核心目前就整个中国内地的零售业来讲，商品采购模式重要有两种：集中采购（即中央采购）和分散采购。两者主线的不同点在于：集中采购是指公司设专门的采购机构和专职采购人员统一负责公司

11、的商品采购工作，公司所属各门店只负责销售；分散采购，就是公司将采购权分散到各个分店，由各门店在核定的商品资金定额范畴内，直接向供应商采购商品。从零售业发展的趋势和潮流来看，分散采购是绝对不可取的。采购就一定要是集中采购、中央采购，如果没有这样一种模式贯彻下去，我觉得零售业再要往下走是不也许的。我们可以这样说：集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和核心，只有实行统一采购，才干真正做到统一陈列、统一配送、统一促销筹划、统一核算，才干真正发挥连锁经营的优势。一方面，集中采购有助于提高连锁零售公司与供应商谈判中的议价能力。我们多次强调，如今中国的零售业不是利润最大化的行业，它目前的单体规

12、模相称明显。如万佳百货在做到了全省第一，也只但是是162亿元的销售额，只相称于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。因此，一定要在老店挖潜的同步不断开新店，不断扩大经营规模。只有不断扩大公司的市场占有率，做到经营规模最大化，中国民族零售业的前景才是有但愿的。而集中采购正是实行规模化经营的基本保证。连锁零售公司实行了中央采购制度，大批量进货，就能充足享有采购商品数量折扣的价格优惠，保证了公司在价格竞争中的优势地位，同步也能满足消费者求廉的心理需求。另一方面，集中采购有助于减少商品采购成本。大批量集中进货，可大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售公司的采购总成本。第三

13、，集中采购有助于规范公司的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实行有效的约束，因此采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有助于规范公司的采购行为，为公司营造良好的交易秩序和条件。这几年，我不断看到国内许多零售公司在从分散采购向集中采购转变，但由于她们的历史比较长，既得利益人员比较多，包袱比较重，整个变化过程牵扯面大、难度高，需要的时间也相称漫长，总之是非常痛苦。我记得在1997年，北京王府井百货的老总在同我们进行交流时谈到，她们也想将采购权从柜组层层回收至总部，成果是困难重重,不少部门经理提出辞职规定，冒出来700多台传呼机、七八十部手机,规定

14、公司报销。由于此前搞分散采购时，这些费用都是找供应商报销、一旦不搞分散采购了，就都找公司报销了。而万佳从一开始就实行了中央采购制度，到目前来讲，还实行得比较顺利，我们必须要坚定不移地走下去。我记得1995年时，是采购部负责新品开发、柜组负责补货，后来我们就将柜组的补货权收回给采购部，实行电子订货、补货报警系统等等，到目前为止，虽然仍不是很完善，但毕竟一步一步在中央采购的模式下往前走。当时卖场体制一变动，有人既得利益受到损害，抵触情绪也是比较强烈的。其实，所有的商品采购、补货等活动都应当由总部采购部门来完毕，卖场只要将整个门店的正常营运活动安排好、解决好就够了。总之，我们只有坚持集中统一的商品采

15、购模式，才符合最新的零售业潮流趋势，才是在将来的发展道路上有但愿可言的。中央采购模式下采购的三大功能功能之一,开发新商品，开发新供货商。万佳在开发新品方面，与沃尔玛、家乐福的路不太同样。外资零售店遵循“二八原则”即“商品高度精选原则”，觉得零售公司经营活动中80的利润是来自20的商品，在这样一种原则指引下，她们在开发新商品时，比较谨慎，条件也会比较高，一定要在其她商家试销过觉得畅销的，市场、消费者接受的状况下她们才会引进，否则不会冒险引进。在这种高度精选的原则下，其商品品种就较少。那么，万佳目前实行多品种开发的因素何在呢？我觉得，至少有两方面的因素。第一，万佳的历史非常短，许多商品的畅、滞销状

16、况需要时间来考验。在这样一种只有几年历史的公司里，一定要将规矩定得很完善，要对所有问题的结识都非常深刻，我觉得是不太现实的。第二，众所周知，深圳是个移民都市，大部分深圳市民（几乎是九成以上）都来自全国各地，她们有着各自的消费习惯，有多种不同的嗜好。我觉得在这样一种移民都市里面，应当让消费者有更大的选择余地，这对于万佳的发展，对整个零售业的发展都会有所裨益。但是，与否万佳会无限制地这样多品种开发下去呢？固然不是。最多再过两年，万佳势必也要对商品品种进行一定限度的精选，必须对某些商品实行禁入，但我们不会跟沃尔玛、家乐福做得同样，我们会根据自身的实际状况，结合中国国情、国内零售业现状进行一定限度的精

17、选。事实上，万佳与外资零售公司同样，都需要常常根据环境的变化做出相应的变化，如果我们跟不上市场环境的变化，一成不变，那我们只有死路一条。我记得1996年沃尔玛湖景店开业时，18000多平方米的营业面积，只有10000多种商品品种。而在山姆会员店10000多平方米的营业卖场内也只有4000多种品种。人们再看目前的沃尔玛购物广场与山姆会员店内经营的商品品种与当时相比翻番都不止。又如，1998年沃尔玛在其总部所在地阿肯色州，做了一种将来要在全世界推广的，对它而言是全新的一种零售业态新超级中心。沃尔玛专门将其设立于公司总部的边上，以便观测这种业态的成长过程，从而预测它将来在世界各地推广又将是一种什么样

18、子。这个新超级中心的最重要特点是：商品品种明显增长，可以说是成倍地增长，老式百货类商品也是明显增长。我们跟沃尔玛、家乐福在业态上虽然都是大型综合超市（GMS），事实上我们跟她们还是有很大差别的。万佳老式百货类商品的品种比较多，有接近40的营业额来自鞋类、针织服装、床上用品、箱包、化妆品等老式百货类商品。而沃尔玛整个的信息系统是成形的，如果要将老式百货这一块加进来，将会是一件非常麻烦的事情。因此，她们要在美国总部旁边先做个试点，然后再向全球推广。因此，我们将来在做新品开发时，要开始注意控制新品开发的节奏，应当逐渐进行一定的选择，也许在某些商品进来的同步也会有某些商品出去。沃尔玛、家乐福以往的商品

19、引进都是遵循高度精选原则，但她们目前也在向“让消费者有更多选择”这个方向过渡。也就是说，人们都在变，核心要看这些变化最后对公司的生存、发展与否有利。沃尔玛、家乐福在增长商品品种，而万佳的商品品种也许太多了，要合适地减一减。此外，新品开发的同步，也要开发新供货商。万佳既有供货商的数量不少，但总体状况是供货商单体很小、实力不强。供货商单体太小，就存在无法准时按量送货等等一系列问题。在开发新供货商方面，我们要注意两方面的问题。第一，随着零售商经营规模的不断扩大，供货商也在加速自身的整合。第二，在开发新供货商时还要注意尽量撇除某些中间代理商、绕开某些中间的炒买炒卖，找到最后身产厂家或是某个区域的总代理

20、。在顾国建专家的超级市场营销管理一书中，有这样一种案例：有一种叫做AB健腹板的商品，是用来做腹部健美的。一家供货商与广州正大万客隆谈，每一种的供货价是222元。万客隆的采购员就问该供货商从厂家拿货的成本是多少？运送成本、保险成本各是多少？从而计算出总成本是多少。三问两问，问出真正的生产厂商不是该代理商而是在苏州的一家工厂。该采购员于是直接去跟苏州的厂家谈，成果是以66元的单价做了堆头促销，最多的一天售出3500个健腹板。这个案例便阐明了中间商存在诸多问题。我们在开发新品时要注意的一点是：当新品尚未经市场考验，尚控制在中间商或代理商手中时，其价格与实际价值往往是相差诸多，甚至是倒挂的。如果我们的

21、采购员仅仅按照一般的程序询问价格，简朴在其她商家之间进行粗略的比较，再派物价员出去看一看，事实上是没有多大作用的。只有越过中间代理商，尽量直接与生产厂家接洽，才干最大限度地减少进货成本。功能之二,裁减滞销商品，裁减不良供货商。为了更好地适应消费需求的变化，也为了更有效地运用有限的卖场空间，提高销售业绩，采购部在开发新品的同步，必须做好滞销商品的裁减工作。在目前公司信息系统还不完善的状况下，这尚有赖于卖场与采购部的及时沟通与密切配合，形成一种定期裁减滞销商品的制度。对那些销路不佳的商品、处在衰退期的商品、存在质量问题的商品应尽快与供货商联系，及时退货清场。此外，某些季节性强的商品，如饮料、服装等

22、，要进行阶段性裁减，预先做好筹划，及时将滞销商品清出去，同步引进适销新品。此外，对违背采购合同、信誉不良的供货商要毫不留情予以裁减。这些不良供货商常常虚报价格、不准时按量送货、不肯做促销、所送商品质量有问题屡教不改或是多次承认错误但从不改正，这样的不良供货商若不裁减，正常的经营业务怎么展开？此后，公司的有关采购合同应更加完善，要加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。功能之三,控制采购付款。为什么这个功能是在采购部呢？事实上合同的第一谈判人是采购部。虽然支付货款最后由财务部实行，但货款支付的时间、数量等交易条件基本上是由采购部根据采购合同的条款来控制执行，财务部偶尔会提出某些意见，但事实上不

23、是太多。1996年沃尔玛、家乐福刚进入中国零售市场时，某些媒体、经济学家都觉得她们的进入将给中国上游的工业带来一种很大的但愿前景。理由是沃尔玛、家乐福实行的是所有买断的采购付款方式，这将会给中国的制造业带来诸多机会。事实上，通过四五年的发展，可以明显看到许多外资零售业的付款方式也在逐渐变化。她们也开始实行代销，付款期也在延长。如深圳沃尔玛在其的供货商手册中就非常明确地规定：从3月1日开始，所有商品的付款期均延长一倍。同步也开始对供货商进行一系列制约，如供货商没有按预约时间送货，没有在送货前12小时之内告知门店,不能送货或不能按量送货，那么每一次罚款500元。并且还规定，供货商的商品进入沃尔玛销

24、售，是由沃尔玛负责陈列的，陈列品若有破损是对消费者不利的，因此供货商应负责定期更换破损的陈列商品。她们目前也意识到，在中国这种比较复杂的国情下，一味搞所有买断，其实是很难承受的，因此她们目前也在积极调节之中。对于万佳来讲，我觉得在某些紧俏商品、非常畅销的商品方面，要加快付款周期，以便掌握货源或获得比其她商家更好的供货折扣。而对某些平销、不太好销的商品、或是某些老式百货类商品的服装、化妆品等，我们就要尽量延长付款周期，与供货商的付款条件也要始终从严考虑。从这个层面来讲，采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。采购的控制作为商品流通公司，控制好采购环节是实现经营筹划目的的重要手段，控制好采购环节

25、就等于控制住了商品流通的起点和源头。一、采购控制的目的采购控制的目的是什么？这是每一家连锁超市公司要一方面拟定的。采购筹划控制采购筹划是达到经营目的的根据，因此在采购筹划的制定中要控制好经营目的值、市场份额值和赚钱值和赚钱率，一般可考虑如下集中控制的措施：（l）采购筹划的制定要细分贯彻到商品的小分类，对某些特别重要的商品甚至要贯彻到品牌商品的筹划采购量，采购筹划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的构造，使之更符合目的顾客的需求。同步采购筹划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一种范畴和制约。（2）如果把促销筹划作为采购筹划的一部分那么就要规定在与供应商签订年度采购合同之前规定供应商

26、提供下一年度的产品促销筹划与方案，便于我们在制定促销筹划时参照，必须结识到连锁公司的促销活动事实上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须结识到在制定采购筹划时规定供应商提供下一种年度新产品上市筹划和上市促销方案，作为制定新产品开发筹划的一部分。二、采购考核的指标体系对采购的控制除了采购筹划的控制外，尚有与供应商进行交易的制度筹划（供应商文献），采购组织机构控制和采购程序控制。但在平常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由如下指标所构成。l、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及某些特别的

27、单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。2、商品构造指标。商品构造指标是为了体现业态特性和满足目的顾客需求度的考核指标：如根据对某些便利店连锁公司的商品构造发现，反映便利店业态特性的便利性商品只占8，公司自有品牌商品占互2，其她商品则高达8O。为了变化这种商品构造，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同步达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特性更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和赚钱能力。3、毛利率指标。根据超级市场品种订价的特性，毛利率指标一方面是拟定一种综合毛利率的指标，这个

28、指标的规定是反映超市的业态特性控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制定单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商予以的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌构造做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一种道理，超市毛利率的增长，很重要一种途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中获得能提高毛利率的“折扣率”。4、库存商品周转天数指标。这一指标重要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均

29、周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员与否根据店铺商品的营销状况，合理地控制库存，及与否合理地拟定了订货数量。5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98，最佳是1OO。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其她部门的工作因素后或特殊因素外，重要贯彻在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。6、配送商品的销售率指标。门店的商品构造、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目的，也许是商品构造、商品布局和陈列量不台理。对某些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品

30、销售率低，也许还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限与否合理。7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，阐明某些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。8、新商品引进率指标。为了保证多种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营构造上进行调节和创新使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设

31、计。如便利店的顾客是新的消费潮流的发明者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O7O。当一年的引进比例拟定后，要贯彻到每一种月，当月完不成下一种月必须补上。如年引进新商品比率为6O。每月则为5，如当月完毕3，则下月必须达到7。9、商品裁减率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新构造，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的裁减率指标，一般商品裁减率指标可比新商品引进率指标低10左右，即每月低1左右。10、通道利润指标。连锁公司向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是容许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的对的方向。客观而言，在超市之间价

32、格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不也许的，由此，通道利润就成为某些连锁超市公司的重要利润来源，这种状况在某些超市竞争剧烈的地区已经发生。一般通道利润可体现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体目前采购合同与交易条件之中。原则采购作业程序采购作业内容是从收到请购案件开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容，查阅厂商资料、采购记录及其她有关资料后，开始办理询价，于报价后，整顿报价资料，拟订议价方式及多种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购

33、。具体作业程序及要点如： 采购作业程序及要点 请 购第一条 请购部门的划分各项材料的请购部门如下：(一)常备材料：生产管理部门(二)预备材料：物料管理部门(三)非常备材料：1.订货生产用料：生产管理部门2.其她用料：使用部门或物料管理部门第二条 请购单的开立、递送(一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存状况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决权限呈核并编号(由各部门依事业部别编订)，请购单(内购)(外购)附请购案件寄送清单送采购部门。(二)需用日期相似且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。(三

34、)紧急请购时，由请购部门于请购单阐明栏注明因素，并加盖紧急采购章，以急件卷宗递送。(四)材料检查须待试车方能实行者，请购部门应于请购单上注明试车检查及预定试车期限。(五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存状况，填制请购单提出请购。第三条 免开请购单部分(一)下列总务性物品免开请购单，并可以总务用品申请单委托总务部门办理，但其核决权限另订，其列举如下：1. 贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。2. 招待用品：饮料、香烟等。3. 书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。4. 打字、刻印、报表等。(二)零星采购及小额零星采购材料项目。第四条 请购核决权限(壹) 内购：1. 原物料：(

35、1) 请购金额预估在1万元以上者，由科长核决。(2) 请购金额预估在1万元至5万元者，由经理核决。(3) 请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。2.财产支出：(1)请购金额预估在元如下者，由科长核决。(2)请购金额预估在元至2万元者，由经理核决。(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。3. 总务性用品：(1)请购金额预估在1000元如下者，由科长核决。(2)请购金额预估在1000元至1万元者，由经理核决。(3)请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以财产支出核决权限呈核。(二)外购：1.请购金额预估在10万(含)元如下者，由经理核决。2.请购

36、金额预估在10万元以上者，由总经理核决。第五条 请购案件的撤销(一)请购案件的撤销应立即由原请购部门告知采购部门停止采购，同步于请购单(内购)或请购单(外购)第一、二联加盖红色撤销的戳记及注明撤销因素。(二)采购部门办妥撤销后，依下列规定办理：1.采购部门于原请购单加盖撤销章后，送回原请购部门。2.原请购单已送物料管理部门待办收料时，采购部门应告知撤销，并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。3. 原请购单未能撤销时，采购部门应告知原请购部门。 采 购第一节 一般规定第六条 采购部门的划分(一)内购：由国内采购部门负责办理。(二)外购：由国外采购部门负责办理，其进口庶务由业务部门办理。(

37、三)总经理或经理对于重要材料的采购，可直接与供应商或代理商量价。专案用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。第七条 采购作业方式 除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：(一)集中筹划采购：凡具有共同性的材料，须以集中筹划办理采购较为有利者，可核定材料项目，告知各请购部门依筹划提出请购，采购部门定期集中办理采购。(二)长期报价采购：凡常常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后告知各请购部门依需要提出请购。第八条 采购作业解决期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采

38、购作业解决期限，告知各有关部门以便参照，遇有变更时，应立即修正。第二节 国内采购作业解决 第九条 询价、比价、议价(一)采购经办人员接获请购单(内购)后应依请购案件的缓急，并参照市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。(二)若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于请购单上予以证明，经主管核发后，先会使用部门或请购部门签注意见后呈核。(三)属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量)，采购经办人员于议价后，应于请购单询价记录栏中注明，经主管签认后呈核。(四)对于厂商的报价资料经整顿后，

39、经办人员应进一步分析后，以电话等联系方式向厂商量价。 (五)采购部门接到请购部门以电话联系的紧急采购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。(六)试车检查的采购条件，采购经办人员应于请购单注明与厂商量定的付款条件呈核。第十条 呈核及核决(一)采购经办人员询价完毕后，于请购单详填询价或议价成果及拟订订购厂商交货期限与报价有效期限经主管审核，并依请购核决权限呈核。(二)采购核决权限： 第十一条 订购(一)采购经办人员接到经核决的请购单后应以订购单向厂商订购，并以电话或传真拟定交货(到货)日期，同步规定供应商于送货单上注明请购单编号及包装方式。(二)若属分

40、批交货者，采购经办人员应于请购单上加盖分批交货章以资辨认。(三)采购经办人员使用暂借款采购时，应于请购单加盖暂借款采购章，以资辨认。第十二条 进度控制及事务联系(一)国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以采购进度控制表控制采购作业进度。 (二)采购经办人员未能按既定进度完毕作业时，应填制进度异常反映单并注明异常因素及预定完毕日期，经呈主管核示后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策解决。第十三条 整顿付款(一)物料管理部门应按照已办妥收料的请购单连同材料检查报告表(其免填材料检查报告表部分，应于收料单加盖免填材料检查报告表章)送采购部门，经与发票核对无误，于翌日前由主管核章后送会计部门。会

41、计部门应于结帐前，办妥付款手续。如为分批收料者，请购单(内购)的会计联须于第一批收料后送会计部门。(二)内购材料须待试车检查者，其签订合同部分，依合同规定办理付款，未订合同部分，依采购部门呈准的付款条件整顿付款。(三)短交应补足者，请购部门应根据实收数量，进行整顿付款。(四)超交应经主管核示始得根据实收数量进行整顿付款，否则仅依订货数付款。第三节 境外采购作业解决(含进口事务、关务)第十四条 询价、比价、议价(一)外购部门依请购单(外购)的需求日及急缓件加以整顿，并根据供应厂商资料，并参照市场行情及过去询价记录，以电话或传真方式进行询价作业，但因特殊状况(独家制造或代理等因素)应于请购单(外购

42、)注明外，原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。(二)请购的材料规范较复杂时，外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并签注意见后，会请购部门确认。 第十五条 呈核及核决(一)比价、议价完毕后，外购部门应填制请购单(外购)，拟订订购厂商预定装船日期等，连同厂商报价资料，送请购部门依采购核决权限核决。(二)核决权限1.采购金额以CIF美元总价折合在元(含)如下者由经理核决。2.采购金额以CIF美元总价折合超过元以上者由总经理核决。(三)采购案件经核决后，如发生采购数量、金额的变更时，请购部门应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核；但若更改后的核决权限低于原核决权限时仍应由原核决主

43、管核决。第十六条 订购与合同(一)请购单(外购)经核决送回外购部门后，即向厂商订购并办理各项手续。(二)需与供应厂商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书，依采购核决权限呈核后办理。第十七条 进度控制及异常解决(一)外购部门应以请购单(外购)及采购控制表控制外购作业进度。(二)外购部门于每一作业进度延迟时，应积极开立进度异常及反映单记明异常因素及解决对策，据此修订进度并告知请购部门。(三)外购部门于外购案件装船日期有延误时，应积极与供应厂商联系催交，并开立进度异常反映单记明异常因素及解决对策，告知请购部门，并依请购部门意见解决。第十八条 进口签证前(请购单(外购)核准后)的专案申请

44、(一)专案进口机器设备的申请专案进口机器设备时，外购部门应准备所有文献申请核发输入许可证，申请函中并应祈求国贸局在输入许可证加盖国内尚无产制的戳记及核准章，以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。(二)进口度量衡器及管理物品时，外购部门应于申请输入许可证之前准备报价单及其她有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。第十九条 进口签证 外购材料订购后，外购部门应即检具请购单(外购)及有关申请文献，以申请外汇解决单(需在一星期内办妥结汇时，加填紧急外购案件联系单)送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向国贸局办理签证，并于输入许可证核准时告知外购部门。第二十条 进口保险(一)FOB、FAS

45、、CF条件的进口案件，进口单位应依请购单(外购)外购部门批示的保险范畴办理进口保险。(二)进口单位应将承保公司指定的公证行在请购单(外购)上标示，以便货品进口必须公证时，进口单位凭以联系该指定的公证行办理公证。第二十一条 进口船务(一)FOB、FAS的进口案件，进口单位(船务经办人员)于接获请购单(外购)时，应视其装运口岸及装船期限并参照航运资料，原则上选定三家以上船公司或承揽商，以便进口货品可机动选择船只装运。(二)进口单位(船务经办人员)应将所选定的船公司或承揽商品名称，提供进口结汇经办人员，于信用状开发申请书列明，作为信用状条款，向发货人批示装船。(三)如因输出口岸偏僻或因使用部门急需，

46、为避免到货延误，外购部门应于请购单(外购)上注明，避免在信用状指定船公司而委由发货人代为安排装船。第二十二条 进口结汇 进口单位应依请购单(外购)标示的间发信用状日期办理结汇，并于信用状(LC)开出后以开发LC快报告知外购部门联系供应厂商。第二十三条 税务(一)免货品税及工业用证明的申请1.进口的货品可申请免货品税者，外购部门应于输入许可证核准后，检具必需文献，向税捐处申请，经获得核准函后向海关申请免货品税。2.除免凭经济部工业局证明办理具结免税进口的项目外，其她合于免税规定的人造树脂类材料，外购部门应于开发信用状后检具必需文献向经济部工业局申请非供塑胶用证明，以便于报关时据此向海关申请依工业

47、用物品税率缴纳进口关税。(二)专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前，检具有关文献，凭以向海关申请税则预估，等核准后并办理分期缴税及保证手续。第二十四条 输入许可证、信用状的修改 供应商成我司规定修改输入许可证或信用状时，外购部门应开立信用状、输入许可证修改申请书经呈核后，检具修改申请文献送进口事务科办理。第二十五条 装船告知及提货文献的提供(一)外购部门接到供应商告知有关船名及装船日期时，应立即填制装船告知单分别告知请购部门、物料管理部门及有关部门。(二)外购部门收到供应商的装船及提货文献时，应检具输入许可证及有关文献，以装运文献解决单先送进口单位办理提货背书。(三)提货背

48、书办妥后，外购部门应检具输入许可证及提货等有关文献，以装运文献解决单办理报关提货。(四)管理进口物品放行证的申请： 进口管理物品时，外购部门应于收到装运文献后，检具必需文献送政府主管机关申请进口放行证或进口护照，以便据此报关提货。第二十六条 进口报关(一)关务部门收到请购单(外购)及报关文献时，应视买卖、保险及税率等条件填制进口报关解决单连同报关文献，委托报关行办理报关手续，同步开立外购到货告知单(含外购收料单)送材料库办理收料。(二)不结汇进口物品，进口单位(邮寄包裹则为总务部门)应于接获到货告知时，查明品名、数量等资料，并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运补

49、偿及退货换料等，报关时关务部门应开立外购到货告知单(含外购收料单)告知收货部门办理收料，而属其她材料及物品则由收件部门于联系单签收后，送解决部门解决。(三)关税缴纳迈进口单位应的确核对税则、税率后申请暂借款缴纳。 (四)海关估税的税率如与进口单位估列者不符时，进口单位应立即告知外购部门提供有关资料，于海关核税后14天内以书面向海关提出异议，申请复查，并申请暂借款办理押款提货。押款提货的案件，进口单位应于进口报关追踪表记录，以便督促销案。(五)税捐记帐的进口案件，进口单位应依请购单(外购)，于报关时检具必需文献办理具结记帐，并将记帐状况记入税捐记帐额度登记表及税捐记帐额度控制表。(六)船边提货的

50、进口材料，进口单位应于货品抵港前办妥缴税或记帐手续，以便船只抵港时，即时办理提货。第二十七条 报关进度控制 关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段，以进口报关追踪表控制通关进度。第二十八条 公证(一)各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素，研判材料项目(如外购散装材料)，告知进口单位于材料进港时，会同公证行前去公证。(二)外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者，进口单位应于接获报关行或材料库告知时，联系公证行办理公证。(三)进口货品办理公证时，进口单位应于公证后配合索赔经办时效，索取公证报告分送有关部门。第二十九条 退汇(一)外购部门依进口材料的装运状况，判断信用状剩

51、余金额已无装船的也许时，应于提供报关文献时提示进口单位，并于进口材料放行及输入许可证收回后，开立信用状退汇告知单连同输入许可证送进口事务科办理退汇。(二)退汇金额较大，但信用状未逾有效期限者，外购部门应向供应厂商索回信用状正本，送进口单位办理退汇。第三十条 索赔(一)外购部门接到收货异常报告(材料检查报告表或公证报告等)时，应立即填制索赔记录单连同索赔资料交索赔经办部门办理。(二)以船公司或保险公司为索赔对象者，由进口单位办理索赔；以供应厂商为索赔对象时，由外购部门办理索赔。(三)索赔案件办妥后，索赔记录单应依原采购核决权限呈核后归档。第三十一条 退货或退换(一)外购材料须予退货或退换时，外购

52、部门应适时告知进口单位依政府规定期限向海关申请。 (二)复运出口、进口的有关事务，外购部门应负责办理，其出口进口签证、船务、保险报关等事务则委托出口单位及进口单位配合办理。(三)退换的材料进口时依本节有关规则办理。第四节 价格及质量的复核第三十二条 价格复核与市场行情资料提供(一)采购部门应调查重要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价格审核的参照。 (二)采购部门应就公司内各公司事业部所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参照。第三十三条 质量复核 采购单位应就公司内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检查)等。第三十四条 异常解决 审查作业中，若发

53、现异常状况，采购单位审查部门应即填制采购事务意见反映解决表(或附报告资料)，告知有关部门解决。 附 则第三十五条 本措施呈总经理核准后实行，增设修订亦同。国内物资采购供应工作制度国内物资采购供应工作制度 为保证我司工程、维护以及一切生产用物资的正常供应，特订如下制度：(一)加强物资的筹划管理。根据各部门上报的年度所需物资筹划及仓存状况，每年第四季度统筹做好次年的物资供应筹划，力求准时精确上报公司年度材料筹划。(二)加强物资订购合同的管理。物资合同的签订是一种经济责任，必须由物资供应部统一对外签订，其他单位(部门)不得对外签订合同，否则财务部回绝付款。在签订合同前应积极征求有关部门和生产单位的意

54、见，尽量做到采购回来的物资符合质量规定，使用部门满意；同步要对购货合同进行登记，便于办理提货及时付款手续。每年第一季度要根据年度的筹划，寻找供应商，签订全年的大宗工程，维护物资的供货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。(三)签订合同的物资由供应室根据仓存和工程、维护用量状况实行分批进货。常用零星物资要根据规定部门的需求量和仓存状况进行分散进货，做到物资无积压，数量品种充足又齐全。(四)物资进仓实行质检员、仓管员、采购员联合伙业，对物资质量、数量进行严格检查，做到货板相符，把好物资进仓质量关。(五)采购业务工作人员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行货比三家的原则，询价后报领导核准供应

55、商，不得擅自订购和盲目进货。在重质量、遵合同、守信用、售后服务好的前提下，选购低价物资，做到质优价廉。同步要实行跟踪办事负责究竟的责任制，不得无端积压或迟延办理有关商务、帐务工作。(六)为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，物供人员必须常常自觉学习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。(七)物资供应工作必须始终贯彻执行有关政策法令，严格遵守我司的各项规章制度，做到有令即行，有禁即止。全体物供人员必须牢固树立公司主人翁思想，尽职尽责，在商务工作中做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。你理解合同采购吗？中央单位计算机等办公设备第一期政府采购合同供货项目招标成

56、果出台，而诸多公司对合同采购这一方式较为陌生。合同采购，是目前政府采购法规定的五种采购方式之外的监管部门承认的另一种采购方式。尽管这种方式去年才在国内政府采购中开始应用，但在西方发达国家已有较长的历史。对采购方来说，通过合同采购，可以把本来分散的市场进一步集中，提高采购效率和效益；对于供应商来说，有助于减少供货成本，增长市场机会。 合同供货初试锋芒 所谓合同供货制，通俗地讲，是指通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，并以合同形式固定下来，然后通过文献形式将有关内容告知各采购单位。 一般来说合同供货的商品，都会满足一定的条件：一般是大宗的、相对原则化的，如初级产品、办公用品、原则耗材等；合

57、同供货规定采购双方有较高的诚信，双方充足信任，才干保证长期供货合同的有效履行；采购合同一般也是原则化的合同，其重要条款基本不变，只是采购商品的具体指标略有变化；采购双方可一对一地进行合同供货采购，也也许是一对多、多对多地采购，以形成规模效应、节省成本等。 国内政府采购中引入合同供货制始于去年，财政部为了提高政府采购效率和效益，借鉴国外经验，以计算机采购为突破口，尝试引入政府采购合同供货制度。在这些项目中，执行合同供货的因素在于：计算机等办公用品，较为分散，总体量大，如果采用集中采购，多头多次招标，增长很高的招标成本；集中采购执行时间长，不能满足顾客及时性规定，容易导致管理的分散；不能满足个别顾

58、客的需求等等。 采购范畴逐渐扩大 通过合同供货，对于提高政府采购在某些项目中的采购效率和效益发挥重要的作用。刚刚发布的合同供货招标成果上可以看出，今年的范畴进一步扩大，计算机、复印机、多功能一体机等办公设备中标的品牌和机型也增多，基本可以满足顾客需求的多样性；并且在采购预算尚未下来之前，提前招标长期供货，满足了顾客及时性的需求；并且还获得政府采购的规模效益，据有关人士透露，本次规定按照价格的折扣率，进行供货，避免了短期价格波动对采购效益的影响。 但是合同供货有着严格的范畴限制，根据规定，国务院各部委、各直属机构及其各级行政事业单位小批量（合同总金额局限性40万元）采购急需的计算机、打印机、传真

59、机、桌面多功能一体机、投影机和复印机，除采购中心另行组织批量采购外，均应在本合同供货范畴、按照供应商签定的合同承诺进行采购，不得采购非中标机型，原则上每个单位1个季度只容许采购1次，这样就避免了分散采购和定点采购等的不合理行为。 同步，中央单位原则上每季度招1次标，全年共招4次标。 合同有效期一般为1个季度，若有延长，需要通过有关的程序。 据透露，通过去年和今年的逐渐试点，在进一步发挥合同采购的基本上，其她某些办公用品，也将逐渐采用这种方式进行采购。 供应商权益有保障 “本来分批分次采购，10台、50台、100台计算机等办公设备，我们每次都得赶过来，这样既费力又费钱。目前采用合同供货的方式，只

60、要来一次，后来和采购方接触就可以了。”一家中标的公司如是觉得。 对于供应商来说，合同供货可以节省资金，相对于各个部门的零星采购而言，合同供货制是由中央单位将零星采购集中起来，形成一种比较大的采购数量，据悉，在合同采购的实行中，财政部规定，各单位要以政府采购预算为基本，按照经济合用原则拟定采购需求，并保证中标供应商的合法权益；合同供货制减少供应商的销售成本，避免供应商疲于奔跑在不同的开标地点，减少高额的销售成本给供应商带来的压力；合同供货，整个采购过程更加透明，更加规范，便于审计、监察部门对采购单位执行政府采购制度的状况进行检查。跨国采购中心的功能定位从供应链管理出发，跨国采购中心事实上就是为众多跨国公司设立了一种全球交易平台，在这个交易平台上汇聚了商流、物流、信息流和资金流四大基本要素。并且，在这个汇聚点上，信息收集成本、制导致本、物流成本、与贸易有关的服务成本叠加的交易