企业集团财务管理形考12

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1、形考1一、单选题（每题1分，共10分）题目1某一行业（或公司）的不良业绩及风险能被其她行业（或公司）的良好业绩所抵消，使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。这一属性符合公司集团产生理论解释的（ ）。d. 资产组合与风险分散理论 题目2当投资公司直接或通过子公司间接地拥有被投资公司20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（ ）。d. 重大影响 题目3当投资公司拥有被投资公司有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资公司拥有的控制权为（ ）。a. 绝对控股 题目4金融控股型公司集团特别强调母公司的（ ）。a. 财务功能 题目5在公司集团组建中，（ ）是公司集团成立

2、的前提。c. 资本优势 题目6从公司集团发展历程看，处在初创期且规模相对较小的公司集团，或者业务单一型公司集团重要适合于（ ）的组织构造。d. U型构造 题目7在H型组织构造中，集团总部作为母公司，运用( )以出资者身份行使对子公司的管理权。a. 股权关系 题目8在集团治理框架中，最高权力机关是（ ）。b. 集团股东大会 题目9如下特点中，属于分权式财务管理体制长处的是（ ）。d. 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 题目10 ( ) 具有双重身份,是强化事业部管理与控制的核心部门。a. 事业部财务机构 二、多选题（每题2分，共20分）题目11目前，公司集团组建与运营的重要方式有（ ）

3、。选择一项或多项：a. 重组 c. 投资 e. 并购 题目12在公司集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（ ）。a. 交易成本理论 b. 资产组合与风险分散理论 题目13集团公司是公司集团内众多公司之一，常被称为（ ）。c. 集团总部 e. 母公司 题目14从母公司角度，金融控股型公司集团的优势重要体目前（ ）。b. 收益相对较高 c. 风险分散 d. 资本控制资源能力放大 题目15有关多元化公司集团的“有关性”是谋求此类集团竞争优势的主线，重要体现为（ ）等方面。选择一项或多项：a. 优势转换 d. 减少成本 e. 共享品牌 题目16影响公司集团组织构造选择的最重要因素有( )。a. 公司

4、战略 d. 公司环境 题目17一般状况下，集团总部功能定位重要体现为（ ）。b. 战略决策和管理功能 c. 人力资源管理功能 d. 财务控制和管理功能 e. 资本运营和产权管理功能 题目18N型组织也称网络型组织，它是继U 型、H型、M 型之后的一种新型的公司组织模式。其重要特点有（ ）。选择一项或多项：a. 组织原则分散化 b. 密集的横向交往和沟通 c. 对市场的迅速反映能力 d. 良好的创新环境和独特的创新过程 e. 较大的灵活性 题目19公司集团总会计师作为公司集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行( )等职责。选择一项或多项：a. 财会内控机制建设 b. 重大财

5、务事项监管 c. 财务管理与监督 e. 公司会计基本管理 题目20出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（ ）等类型。选择一项或多项：a. 混合型财务总监制 b. 协作型财务总监制 d. 决策型财务总监制 三、判断题（每题1分，共10分）题目21以目前对公司集团的结识， “产权”应成为维系公司集团的纽带。对 题目22公司集团是由母公司、子公司和其她成员公司等法人构成的公司群体，但“公司集团”自身并不具有法人资格。对 题目23交易成本理论觉得，“市场”与“公司”是相似并可互相替代或互补的机制。错 题目24从母公司的角度， 金融控股型公司集团的优势之一是具有高杠杆性。错 题目25产业型公

6、司集团在选择成员公司时，重要根据母公司战略定位、产业布局等因素。对 题目26公司集团U 型组织构造也称“一元构造”,产生于现代公司的初期阶段，是现代公司最基本的一种组织形式。对 题目27公司集团分权式财务管理体制的长处之一是可以在一定限度上鼓励子公司追求自身利益。错 题目28大多数状况下，公司集团纵向财务组织由“总部财务组织子公司（或事业部）财务组织孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。对 题目29集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错 题目30子公司财务部与否单独设立，取决于集团规模、业务复杂限度及管理跨度等。选择一项：对 四、理论要点题（每题5分，共10分）题目31

7、请对金融控股型公司集团进行优劣分析。答：从母公司角度，金融控股型公司集团的优势重要体目前：（1） 资本控制资源能力的放大（2） 收益相对较高（3） 风险分散金融控股型公司集团的劣势也非常明显，重要表目前：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3） “金字塔”风险题目32分析公司集团财务管理体制的类型及优缺陷。答：一、集权式财务管理体制长处：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥公司集团财务资源优势（3）有助于发挥总公司管理缺陷：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）减少应变能力二、分权式财务管理长处：（1）有助于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力

8、和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺陷：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化三、混合式财务管理体制长处：调和“集权”与“分权”两极分化缺陷：很难把握“权力划分”的度。五、从如下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。（每题25分，50分）题目33产业型多元化公司集团。答：产业型多元化公司集团第一、专业化经营突显了内部资我市场中的信息优势、资源配备优势。内部资我市场相对于外部资我市场具有信息优势，因此可以带来资本配备效率的提高。以上论述可看出，云天化立足于化工产业，所波及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，在化工行业有相称丰富的经

9、验，也具有信息优势，对投资项目做出决策时，拥有丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司是云天化集团有限责任公司的控股子公司，在云天化集团内部资我市场中，通过资源的重新配备与整合，一方面发挥了内部资我市场的信息优势；一方面也充足体现了内部资我市场在资源配备中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际出名的、具有规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工公司。第二、内部资我市场上

10、公允的关联交易。云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充足披露。这和国内曾经的民企代表德隆集团的内部资我市场形成对比，在德隆的内部存在大量非公允关联交易，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资我市场的功能扭曲，成为利益输送的渠道，导致内部资我市场无法发挥作用，导致内部资我市场的低效率，最后导致德隆的倒闭。题目34集团总部管理定位。集团总部管理定位集团作为一种经营单位，要找准“卖点”。有几种基本观点：（1）集团总部应当是也必须是整个集团资本经营的基本单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基

11、本权力。（2）集团总部与否波及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。集团之因此称为集团是由于有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，均有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与构造的子公司拥有不同限度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。形考2一、单选题（每题1分，共10分）题目1公司集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大变化而进行战略调节，表白其具有（ ）的特点。选择一项：c. 动态性

12、 题目2相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（ ）。b. 整合管理 题目3公司集团财务战略含义，不涉及下列（ ）项内容。a. 公司平常财务工作 题目4（ ）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长方略。a. 扩张型投资战略 题目5低杠杆化、杠杆构造常态化属于（ ）融资战略。a. 保守型 题目6（ ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。a. 财务风险 题目7在投资项目的决策分析过程中，评估项目的钞票流量是最重要也是最困难的环节之一。该钞票流量是指（ ）。d. 增量钞票流量 题目8并购时，对目的公司价值评估中实际使用的是目的公司的（ ）。 b. 股权价值 题目9在合

13、并状况下，由于目的公司不复存在，一般采用合并后公司集团的（ ）作为折现率。b. 加权资本成本 题目10题干并购支付方式中，（ ）一般用于目的公司获利不佳，急于脱手的状况下。c. 卖方融资方式 二、多选题（每题2分，共20分）题目11公司集团战略是实现公司集团目的的主线，它有助于（ ）。选择一项或多项：a. 规避经营风险 b. 明确将来发展方向 c. 资源整合 d. 强化沟通 e. 明确战略目的及实现途径 题目12相对单一组织内各部门间的职能管理，公司集团战略管理具有（ ）等特性。选择一项或多项：a. 高层导向 c. 动态性 e. 全局性 题目13制定公司集团财务战略时，下列属于内部因素的有（

14、）。b. 集团财务能力 d. 行业、产品生命周期 e. 集团整体战略 题目14在财务管理实践中，公司集团集团财务理念重要有（ ）。选择一项或多项：b. 协同效应最大化的价值理念 c. 可持续发展的增长理念 e. 数据化的管理文化 题目15根据集团战略及相应组织架构，公司集团管控重要有（ ）等基本模式。选择一项或多项：a. 财务控制型 b. 战略规划型 c. 战略控制型 d. 财务评价型 e. 战略决策型 题目16集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ ）。a. 公司集团投资规模 b. 项目新建或外部并购 d. 集团资本支出预算 题目17专业

15、化投资战略的长处重要有（ ）。a. 有助于在集中的专业做精做细 d. 有助于在自己擅长的领域创新 e. 有助于提高管理水平 题目18多元化投资战略的长处重要有（ ）。选择一项或多项：a. 有助于减少交易费用 b. 有助于公司集团内部协作，提高效率 d. 有助于分散经营风险 e. 有助于构建内部资我市场，提高资本配备效率 题目19财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所波及的核心问题涉及（ ）。选择一项或多项：a. 资产质量风险 b. 财务收支虚假风险 c. 净资产的权益风险 d. 资产的权属风险 e. 债务风险 题目20对的获得2.00分中的2.00分并购中，对目的公司价值评估模式

16、中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般规定满足（ ）等条件。选择一项或多项：a. 财务杠杆相称 b. 经营风险类似 c. 行业相似 d. 规模相近 e. 具有活跃交易 题目21公司集团战略管理以公司集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合公司集团战略管理的高层导向的特点。错 题目22可持续增长率表白，任何公司的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于既有资产的周转能力。对 题目23财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性规定财务上的低杠杆化。对 题目24利润留存资本成本状况有显性的支付成本，但无有机会成本。错 题目25公司集团管控模式中，最集权、组织与管理成本

17、最昂贵的是战略规划型。对 题目26任何一种集团的投资战略及业务方向选择，都是公司集团战略规划的核心。对 题目27公司集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等长处。错 题目28从公司集团战略管理角度，任何公司集团的投资决策权都集中于集团总部。错 题目29当并购目的拟定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实行并购决策最为核心的一环。对 题目30对于巨额并购的交易，钞票支付的比率一般都比较高。错 四、理论要点题（每题5分，共10分）题目31简述公司集团财务战略的含义。答：在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务

18、激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而部署的多种具体财务安排.题目32具体阐明公司集团投资方式的选择。答：投资方式是指公司集团及其成员公司实现资源配备，投资并形成经营能力的具体方式，公司集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基本上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现公司集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并公司的股权或资产等进行兼并和收购。五、计算及案例分析题（共50分）题目331.案例分析题(20分)：资料：华润（集团）有限公司

19、（如下简称“华润集团”）是一种多元化大型公司集团，它直接从属于国资委。作为国内最早开展对外贸易的窗口公司，近年来该集团在战略、组织管理等各方面实行了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的平常消费品的生产、分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的方略性投资。在产业整合的同步，重构了公司集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直

20、接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实行决定权。在此基本上摸索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基本上，将集团及属下公司按管理睬计的原则划分为多种业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐个编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同步使每个利润中心对自身的管理范畴也有明确的界定，从而便于对每项业务

21、实行监控。第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基本上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理睬计报表，管理报告每月一次，并最后汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面履行预算管理，将经营目的贯彻到层层分解，最后贯彻到每个负责人每月的经营上。预算的措施由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行状况需要进行评价，而评价体系要能

22、增进经营目的的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差别化地订制出不同的KPI评价指标与目的规定。第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完毕度以及集团统一管理规章的执行状况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的履行，并保证信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它重要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作体现、此后的发展潜力、可以胜任的职务和工作建议。根据考核成果来决定对经理人的奖惩和聘任。后来

23、，在集团推动利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是重要推动因素，把核心业绩的评价指标紧扣战略导向，评价成果则检讨战略执行，同步决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一种战略管理系统。规定：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：（1）在经营战略规划

24、上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在公司整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，她有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的局限性。（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，避免了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时精确地获取管理信息，加深了对每一种一级利润中心实际经营

25、状况和管理水平的理解。题目342.计算题（15分）：假定某公司集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为10%，所得税率为30。假定该子公司的负债与权益的比例有两种状况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本构造与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析两者的权益状况。解： 保守型 激进型息税前利润（万元 ） 200 200利息（万元） 24 56税前利润（万元） 176 144所得税（万元） 70.4 57.6税后净利（万元） 105.6 86

26、.4税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84母公司对子公司投资的资本报酬率() 15.09 28.8母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额母公司投入的资本额=子公司资产总额资本所占比重母公司投资比例由上表的计算成果可以看出：不同的资本构造与负债规模，子公司对母公司的奉献限度也不同，激进型的资本构造对母公司的奉献更高。对于市场相对稳固的子公司，可以有效地运用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。题目35 3.计算题（15分）：底，K公司拟对L公司实行收购。根据分析预测，并购整合后的K公司将来5年的钞票流量分别为4000万元、万元、

27、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的钞票流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实行并购的话，将来5年K公司的钞票流量将分别为万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的钞票流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。规定:采用钞票流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。附:复利现值系数表n123458%0.930.860. 790. 740.68解： 整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元明确预测期后钞票流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元估计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元不整合的K公司=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元明确预测期后钞票流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元估计股权价值=15942+39100=55042万元L公司的股权价值=113860-55042=58818万元