电解液公司资源能力与核心竞争力方案_参考

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1、泓域/电解液公司资源能力与核心竞争力方案电解液公司资源能力与核心竞争力方案xxx投资管理公司目录一、 项目基本情况2二、 内部环境分析的重要性7三、 内部环境分析中的挑战9四、 全球化战略10五、 国际本土化战略11六、 国际化战略的挑战13七、 实施国际化战略的动机16八、 企业的资源19九、 企业的能力21十、 产业环境分析23十一、 钒电池是较为先进、被广泛商用的液流电池23十二、 必要性分析23十三、 项目风险分析24十四、 项目风险对策27法人治理28（一）股东权利及义务291、公司股东享有下列权利：29（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；29一、 项目基本情况

2、（一）项目承办单位名称xxx投资管理公司（二）项目联系人龚xx（三）项目建设单位概况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“

3、梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策

4、鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。相较于其他储能电池，钒电池具备配置灵活、电池寿命长、安全性高、环境友好、全生命周期成本低的优势，有望在储能领域不断提升市场占有率。近年储能领域国家级政策频出，国内钒电池项目也开始涌现，据国海化工测算，至2026年钒电池新增装机规模将达4.93GW，累计规模达10.24GW。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（待定），占地面积约86.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

5、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积99659.09，其中：主体工程63570.82，仓储工程23013.91，行政办公及生活服务设施8235.92，公共工程4838.44。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41534.86万元，其中：建设投资33562.13万元，占项目总投资的80.80%；建设期利息431.27万元，占项目总投资的1.04%；流动资金7541.46万元，占项目总投资的18.16%。2、建设投资构成本期项目建设投资33562.13万元，包括工程费用、工程建设其他费

6、用和预备费，其中：工程费用28509.74万元，工程建设其他费用3977.95万元，预备费1074.44万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资41534.86万元，其中申请银行长期贷款17602.77万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：75300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：58606.91万元。3、净利润（NP）：12216.93万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.31年。5、财务内部收益率：23.56%。6、财务净现值：21428.09万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设

7、期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积57333.00约86.00亩1.1总建筑面积99659.09容积率1.741.2基底面积32106.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩371.002总投资万元41534.862.1建设投资万元33562.132.1.1工程费用万元28509.742.1.2工程建设其他费用万元3977.952.1.3预备费万元1074.442.2建设期利息万元431.272.3流动资金万元7541.463资金筹措万元41534.863.1自筹资金万元23932.093.2银行贷款万元17602.774营业收入万元7

8、5300.00正常运营年份5总成本费用万元58606.916利润总额万元16289.247净利润万元12216.938所得税万元4072.319增值税万元3365.3910税金及附加万元403.8511纳税总额万元7841.5512工业增加值万元26379.6913盈亏平衡点万元28792.51产值14回收期年5.31含建设期12个月15财务内部收益率23.56%所得税后16财务净现值万元21428.09所得税后二、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构

9、的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流

10、战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的

11、目的。从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，

12、并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。三、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例

13、如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机，取得了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。四、 全球化战略和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略

14、注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化，全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前，此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略，其设备运输队全球一体化，能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖

15、掉而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境，这些分销商都特许经营，所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功，其资本投资回报率约18%，而利润增长率为14%。五、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本

16、土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的

17、做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的。六、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移，企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期，一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击，比如银行业、保险业、零售业、电信业和水

18、泥业等。目前，仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业（如干洗和汽车汽修）、小规模制造行业（如手工艺品和家庭维修），以及非贸易品制造行业（如鲜牛奶、冰淇淋和家具）。如果一项产品是可贸易的，国际差异不大，规模经济效应明显，那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制，产品的国际差异很大，或者生产的规模经济效应不明显，那么国际化就有可能通过直接投资得到发展，克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中，贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响，我们来看一看1970年和1992年的英国汽车

19、市场，这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国，市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78，而到了1992年则下降到0.65，英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上，主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商，比如西特、海盗船和美国汽车，都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势，有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间，英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代，福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得

20、比较晚，但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇，但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言（如汽车和钢铁），国际化对赢利的冲击显而易见，但对大多数行业来说，由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加，国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的，而产业则是向国内市场供货的供应商集合，那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明，进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅

21、度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同，使得一国的生产商更容易进入另一国市场，为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说，那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度，使得相互竞争的企业更加多样化，所以产业内部的竞争程度有所提高，企业间竞争有所加剧。1）卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争，美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年，通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%，市场占有率超过2%的汽车

22、厂商只有5家。到了1996年，三大汽车公司的份额下降为65%，日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现，国际化在降低国内市场集中度的同时，提高了国际市场的集中度，因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出，要么合并，而别无其他选择。2）竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢？进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释，另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高，这使得企业间的竞争更加激烈，而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代，在许多供过于求的产业里，企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势，这实际上表明，国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性

23、。当海外企业也进入国内市场后，由于成本、目标，和战略各不相同的企业缺乏共同利益，这种协调模式就失去了基础，并且遭到了彻底破坏。不过，这并不是说，协调，甚至是合谋，在全球范围内就没有可能性，但实际发生的国际合谋实例，大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁，以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。七、 实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出，一般来说，公司都是先在本国市场上进行产品创新，诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿

24、大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后，创新产品的需求才会扩展到其他国家，于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家，以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加，这些公司开始决定在国外运营。因此，弗农认为，这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源。在某些行业中，关键原材料的供应，尤其是矿物和能源，直接关系到公司的产品生产。当然，能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营，然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者，作为一个国际化公司，虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲，但是

25、它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料，包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业，人力成本在公司总成本中占据相当大的比例，因此，这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家，如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。随着国家工业化进程的发展，一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求，可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工，是一个名副其

26、实的国际化零售品牌，销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营（包括营销和广告），宜家以组件的形式销售家具，这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客，由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利，从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告，荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖，这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中，技术成为驱动公司全球化的主要因素，因为要使规模经济达到能降低成本的程度，经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外，在新兴市场上，技术的采用速度不断加快，如互联网和移动应用，从而将交易、资本、文化和劳

27、动力更好地融合在一起。从这个角度讲，技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件，将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施，总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大（仅次于沃尔玛）和欧洲最大的零售商，主要运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近，家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权，以此来提高它在这一地，区的知名度，因为该公司意识到，这个市场对它今后的发展至关重要，印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面，与西方国家存在明显的区

28、别，但它们却拥有巨大的潜在市场，并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而，这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战，尤其是公司，在寻求满足新兴市场的需求时，必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。八、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可

29、在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要。但是，就公司的财务报告而言，无形资

30、源大部分还是不可见的。对于美国公司来说，一般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如，佳能拥有光学及镜片研磨

31、等核心科技，这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。九、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在资源间的整合，通过此种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时，指的

32、总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形；而谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出，就本身而言，资源几乎没有生产能力，能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作

33、资源的能力。但需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今，我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如，IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高，硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和

34、使用过程中，人力资本都起着关键的作用。所以，能力通常在某个具体的职能领域（如制造、研发和市场营销）或职能领域的某一部分（如广告）得到发展。十、 产业环境分析加快培育和发展战略性新兴产业，是抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大举措。当前时期，战略性新兴产业以价值链为纽带，形成专业化分工相对明确、错位竞争的战略性新兴产业聚集格局。十一、 钒电池是较为先进、被广泛商用的液流电池钒电池，即钒氧化还原液流电池（VRB），是一种较为先进、被广泛商用的基于金属钒元素的氧化还原液流电池。液流电池是指由电堆（包含电极和离子交换膜）、电解液存储供给单元以及电池管理控制单元组成的电池类型，与其他电池最主要的区别在于

35、电解液的储存方式。工作时，正负极电解液分别从正、负极电解液储罐通过循环泵进入电堆的正负极单元，然后再经管道分别回到正负极电解液储罐，完成循环。在电堆内，正负极电解液活性物质均在电极上进行电化学反应，反应过程中只有价态变化而无相转化发生，正负极电解液通过离子交换膜隔开并交换电荷。十二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十三、 项目风险分析（

36、一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到

37、国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低

38、售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，

39、抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的

40、经济风险。十四、 项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。（二）采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三）政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方

41、面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要注意控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四）市场风险对策1、加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍。企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、展示公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风

42、险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才，建立高水平的技术研发中心，提供先进的研发条件，加强产学研合作和国内外专家的学术交流，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品，注重自主创新和自主知识产权管理，不断增强公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。（六）资金风险对策密切关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。法人治理（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依

43、法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会

44、议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。3、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、

45、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。6、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由12人组成，其中独立董事4名；设董事长1人，副董事长1人。3、董事会行使下列职权：（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案

46、、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（7）决定公司内部管理机构的设置；（8）聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书，根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务总监及其他高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；拟订并向股东大会提交有关董事报酬的数额及方式的方案；（9）制订公司的基本管理制度；（10）制订本章程的修改方案；（11）管理公司信息披露事项；（12）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（13）听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；（14）决定公司

47、因本章程规定的情形收购本公司股份事项；（15）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。公司董事会设立审计委员会，并根据需要设立战略、提名、薪酬与考核等相关专门委员会。专门委员会对董事会负责，依照本章程和董事会授权履行职责，提案应当提交董事会审议决定。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事占多数并担任召集人，审计委员会的召集人为会计专业人士。董事会负责制定专门委员会工作规程，规范专门委员会的运作。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、董事会依照法律、法规及有关主管机构的要求制定董事会议事规则，

48、以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。该规则规定董事会的召开和表决程序，董事会议事规则应作为章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。对上述运用公司资金、资产等事项在同一会计年度内累计将达到或超过公司最近一期经审计的净资产值的50%的项目，应由董事会审议后报经股东大会批准。7、董事会设董事长1人，副董事长1人；董事长、副董事长由公司董事担任，由董事会以全体董事的过半数选举产生和罢免。8、董事长行

49、使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和应由公司法定代表人签署的其他文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。（7）董事会按照谨慎授权原则，决议授予董事长就本章程第一百零八条所述运用公司资金、资产事项（公司资产抵押、对外投资、对外担保事项除外）的决定权限为，每一会计年度累计不超过公司最近一期经审计的净资产值的15%（含15%）；9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召

50、集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事、1/2以上独立董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。董事会召开临时董事会会议应以书面或传真形式在会议召开两日前通知全体董事和监事，但在特殊或紧急情况下以现场会议、电话或传真等方式召开临时董事会会议的除外。11、除本章程另有规定外，董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。但是应由董事会批准的对外担保事项，必须经出席董事会的2/3以上董事同意，全体董事的过半数通过并经全体独立董事三分之二以上方可做

51、出决议。董事会决议的表决，实行一人一票制。12、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。13、董事会做出决议可采取填写表决票的书面表决方式或举手表决方式。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真、传签董事会决议草案、电话或视频会议等方式进行并作出决议，并由参会董事签字。14、董事会会议，应当由董事本人亲自出席。董事应以认真负责的态度出席董事会，对所议事

52、项发表明确意见。董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应当载明代理人的姓名、代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。15、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事、董事会秘书和记录人应当在会议记录上签名。董事会秘书应对会议所议事项认真组织记录和整理，会议记录应完整、真实。出席会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。董事会会议记录作为公司档案由董事会秘书妥善保存，保存期限为十年。（三）高级管理人员1、公司设总

53、经理、技术总监、财务负责人，根据公司需要可以设副总经理。总经理、副总经理、技术总监、财务负责人由董事会聘任或解聘。董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员。2、本章程中关于不得担任公司董事的情形同时适用于高级管理人员。财务负责人作为高级管理人员，除符合前款规定外，还应当具备会计师以上专业技术职务资格，或者具有会计专业知识背景并从事会计工作三年以上。本章程中关于董事的忠实义务和勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总经理每届任期3年，经董事会决议，连聘可以连任。5、总经理对董事会负责

54、，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议、并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）本章程或董事会授予的其他职权。总经理列席董事会会议。6、总经理应制订总经理工作细则，报董事会批准后实施。7、总经理工作细则包括下列内容：（1）总经理会议召开的条件、程序和参加的人员；（2）总经理及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3）公司资金、资

55、产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；（4）董事会认为必要的其他事项。8、副总经理和财务负责人向总经理负责并报告工作，但必要时可应董事长的要求向其汇报工作或者提出相关的报告。9、总经理等高级管理人员辞职应当提交书面辞职报告。公司现任高级管理人员发生本章程规定的不符合任职资格的情形的，应当及时向公司主动报告并自事实发生之日起1个月内离职。10、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。（四）监事1、公司设监事会。监事会由三名监事组成，监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事

56、会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会选举产生。2、监事会行使下列职权：（1）应当对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见；（2）检查公司财务；（3）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；（4）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；（5）提议召开临时股东大会，在董事会不履行

57、公司法规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会；（6）向股东大会提出提案；（7）依照公司法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；（8）发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。3、监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。监事会决议应当经半数以上监事通过。4、监事会制定监事会议事规则，明确监事会的议事方式和表决程序，以确保监事会的工作效率和科学决策。监事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出某种说明性记载。监事会会议记录作为公司档案保存10年。5、监事会会议通知包括以下内容：（1）举行会议的日期、地点和会议期限；（2）事由及议题；（3）发出通知的日期。