厨房成本控制

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1、厨房成本控制厨房是餐饮业的核心， 是生产加工的重地， 它直接决定酒店的效 益。如何降低成本提高效率，确保菜肴标准、质量呢？厨房成本控制 应按以下生产加工流程进行管理控制：生产加工菜品流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：1、原材料加工可分为：粗加工 （动物宰杀 ） ，精加工，干货涨发 等。2、用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。3、菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制 作。建立生产加工标准：1、加工标准, 制定对原料用料的数量、 质量标准、涨透的程度等。2、配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需 营养成分进行原料配制。烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定

2、调味品的 比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。制定控制过程在标准制定后， 要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准 的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。1、加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料 计划单组织采购， 实施加工达到控制数量的目的。 加工出净率的控制， 由加工人员按不同品种的原料， 加工出不同档次的净料交给发货员验 收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工 质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此， 采购

3、、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加 工行成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制， 不得进入下一道工序，处理后另作别用。2、配置过程的控制。配置过程控制，是食品成本控制的核心， 杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做 到凭额订单和账务员的签章认可， 厨师方可配制， 并由服务员将所点 的菜肴与订单进行核对， 从而加以互相制约。 称量控制，按标准菜谱、 用餐人数进行称量，即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。1、烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键， 因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方 面加强监控。严

4、格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定 厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜的速度、数量和质量。制定控制办法 为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外， 还须制定有效可行的控制方法。1. 程序控制法：按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序 中，每道工序的最终点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质 量控制者， 配制厨师对不合格的加工、 烹调厨师对对不合格的配制有 责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。2责任控制法：按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长 总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。3. 重点控制法：对某些经常容易

5、出现的生产问题的环节要重点管 理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达 到防患未然，杜绝生产质量问题。菜肴制作过程的控制厨房的生产流程主要包括原料加工、 菜品配份、 合理烹调三个程 序。控制就是对菜肴质量、 菜肴成本、制作规范等三个流程中的操作 加以检查督导， 随时消除在制作中出现的一切差错， 保证菜肴达到质 量标准。一、制定控制菜品的标准 生产的菜品必须有标准，没有标准就无法衡量，就没有目标，也 无法进行质量控制。 所以，厨房人员必须首先制定出制作各种菜品的 质量标准。 然后由餐饮部经理、 厨师长及有经验的老师傅经常地进行 监督和检查，确保菜品既符合质量要求，又符合成本要

6、求。如果没有 标准。会使菜品的数量、形状、口味等没有稳定性，导致同一菜品差 异很大。甚至因为厨师各行其是，导致客人无法把握你的质量标准， 也就难以树立饭店 （宾馆） 的良好餐饮形象。 由于厨房制作系手工操作 其经验性较强， 且厨师个人烹饪技术有差异， 而厨房是以分工合作方 式制作。所以制定标准， 既可统一菜品的规格， 使其标准化和规格化， 又可消除厨师各行其是的问题。 制定标准是对厨师在生产制作菜品时 的要求，也是管理者检查控制菜品质量的依据。 这类标准常有一下几 种：1标准菜谱标准菜谱是统一各类菜品的标准， 它是菜品加工数量、 质量依据， 使菜品质量基本稳定。 使用它可节省制作时间和精力，

7、避免食品浪费， 并有利于成本核算和控制。 标准菜谱基本上是以条目的形式， 列出主 辅料配方，规定制作程序， 明确装盘形式和盛器规格，指明菜肴的质 量标准、成本、毛利率和售价。制定标准菜谱的要求是：菜谱的形式 和叙述应简单易做， 原料名称应确切并按使用顺序列写。 配料同季节 的原因需要用替代品的应该说明。 叙述应确切，尽量使用本地厨师比 较熟悉的术语，不熟悉或不普遍使用的术语应详细说明。 由于烹调的 温度和时间对菜点质量有直接影响，应列出操作时加热温度和时间范 围，以及制作中菜点达到的程度。还应列出所用炊具的品种和规格， 因为它是影响烹好菜点质量的一个因素。 说明产品质量标准和上菜方 式要言简意

8、赅。标准菜谱的制定形式可以变通，但一定要有实际知道 意义，它是一种菜肴质量控制手段和厨师的工作手册。2菜点投料单菜点投料是厨房为饭店（宾馆）本店客人所设的菜点投料单，它 是根据菜肴的基本特点从简单易懂的方式列出主、 配料及各种调味料 的名称和数量。投料单的文字表格的方式放在配菜间明显的。3. 标量菜单标量菜单就是在菜单的菜品下面，分别列出每个菜肴的用料配 方，以此来作为厨房备料、配份和烹调的依据。由于菜单同时也送给 客人，使客人清楚地知道菜肴的成份及规格，作为厨房选料的依据， 同时也起到了让客人监督的作用。二控制过程在制定了控制标准后，要达到各项操作标准，就一定要由训练有 素，通晓标准的制作人

9、在日常的工作中有目标地去制作。 管理者应该 经常按标准严格要求，保证制作的菜肴符合质量标准。因此制作控制 应成为经常性的监督和管理的内容之一， 进行制作过程的控制是一项 最重要的工作，是最有效的现场管理。1.价格过程的控制加工过程包括原料的初加工和细加工，初加工是指对原料的初 步整理和洗涤，而细加工是指对原料的切制成形。 在这个过程中应对 加工的出成率，质量和数量加以严格控制。原料的出成率即原料的利 用率，它是影响成本的关键，该项的控制应规定各种出成率指标，把 它作为厨师工作职责的一部分，尤其要把贵重原料的加工作为检查和 控制的重点。具体措施是对原料和成品损失也要采取有效的改正措 施。另外，可

10、以经常检查下脚料和垃圾桶，是否还有可用部分未被利 用，使员工对出成率引起高度重视。加工质量是直接关系菜肴色、香、 味、形的关键，因此要严格控制原料的成形规格。凡不符合要求的不 能进入下道工序。加工的分工要细，一则利于分清责任；二则可以提 高厨师的专业技术的熟练程度，有效地保证加工质量。尽量使用机械 进行切割，以保证成形规格的标准化。加工数量应以销售预测为依据， 以满足需求为前提，留有适量的贮存周转量。避免加工过量而造成浪 费，并根据余量不断调整每次的加工量。2. 配菜过程的配制配菜过程的控制是控制食品成本的核心， 也是保证成品质量的 重要环节。如果客人两次光顾你的餐厅，或两个客人同时光顾，出现

11、 配给的同一份菜肴是不同的规格， 客人必然会产生疑惑或意见。因此 配菜控制是保证质量的重要环节。配菜控制要经常进行核实，检查配 菜中是否执行了规格标准，是否使用了称量、计数和计量等控制工具， 因此即使最熟练的配菜厨师，不进行称量都是很难做到精确的。 配菜 控制的另一个关键措施是凭单配菜。 配菜厨师只有接到餐厅客人的定 单，或者规定的有关正式通知单才可配置， 保证配制的每份菜肴都有 凭据。另外，要严格避免配制中的失误，如重量、遗漏、错配等，尽 量使失误率降到最低限度。因此，要查核凭单，这是控制配菜失误的 一种有效方法。3. 烹调过程的控制烹调过程是确定菜肴色泽、质地、口味、形态的关键，因此应 从

12、烹调厨师的操作规范、制作数量、出菜速度、成菜温度、剩余食品 等五个方面加强监控。 必须督导炉灶厨师严格遵守操作规范， 任何只 图方便违反规定做法和影响菜肴质量的做法一经发现都应立即加以 制止。其次应严格控制每次的烹调出产量， 这是保证菜肴质量的基本 条件，在开餐时要对出菜的速度、出品菜肴的温度，装盘规格保持经 常性的督导，阻止一切不合格的菜肴出品三、控制方法 为了保证控制菜点质量、 标准的有效性，除了制定标准，重视 流程控制和现场管理外， 还必须采取有效的控制方法。 常见的控制方 法有以下几种：1. 厨房制作过程的控制 从加工、配菜到烹调的三个程序中，每个流程的生产者，都要对 前个流程的食品质

13、量实行严格的检查， 不合标准的要及时提出， 帮助 前道工序及时纠正，如，配菜厨师对一道菜配制不合理，烹调厨师有 责任提出更换， 使整个产品在每个流程都受到监控。 管理者要经常检 查每道工序的质量。2、责任控制法 按厨房的工作分工，每个部门都担任着一个方面的工作。首先， 每位员工必须对自己的工作质量负责。 其次，各部门负责人必须对本 部门的工作质量实行检查控制， 并对本部门的工作问题承担责任， 厨 师长要把好出菜质量关，并对菜肴的质量和整个厨房工作负责。1、重点控制法把那些经常和容易出现问题的环节或部门作为控制的重点。 这些 重点是不固定的，如：配菜部门出现问题，则重点控制配菜间，灶间出现问题则

14、重点控制灶间 抓好餐饮的四个关键现在的餐饮业既蕴藏着巨大的商机， 同时也存在着极大的风险， 如何把握商机及可能大的避免风险， 增强企业的竞争力， 取得餐饮企 业的经营成功， 已经成为我国餐饮企业当前不可能回避的问题。 如何 保持餐饮企业的青春常驻，应该抓好以下四个方面的关键问题。一、首先要抓好餐饮经营的关键 正确的市场定位影响一个餐饮经营成功和失败的因素固然很多， 但其中做关键的 因素就是市场的定位。 餐饮的市场定位必须从本餐饮场所所处的地 理位置、经营环境、消费群体出发，在进行广泛市场调查分析的基础 上，根据市场、消费者的需求和竞争对手的特点、优势、长处等综合 考察，做出符合本企业可行的定位

15、，做到企业产品、服务的定位和消 费者的要求相吻合，几个 定位和消费水平基本一致，就餐环境和宾 客要求的水平相吻合， 同时在市场定位上要突破单一性， 力求多层次， 既要有主导性的定位， 也要有非主导性的定位。 帝业在选择主要目标 市场的同时，还要从实际出发选择多个细分市场作为企业的可争夺市 场，尽可能的满足几个消费群体的需求。 要抛弃咬住一个价格不放松、 认准一个市场不改变的经营思想， 改变面向一个市场、 一个消费群体 的做法。另外市场的定位应该是动态的，要改变传统的一成不变的定位， 制造随机应变、随市场而变、随行就市、经营灵活的市场氛围。并且 要根据市场变化及时的、 果断的重新研究和确定新的定

16、位， 开拓视野， 不断调整客源结构，主动调整市场结构，主动抢占市场，不断推陈出 新，推出新款式，新品种、新服务，新特色增加抢占市场的份额。一、餐饮经营的根本出路 形成自己的特色把餐饮办出特色， 才能在买方市场中有竞争力， 才能生存和发展， 这个特色既要包含饮食产品特色、 服务特色、产品和服务组合的特色， 也包含就餐环境氛围的特色， 在各种档次餐饮场所林立的今天， 墨守 成规服务、一成不变产品， 没有自己的餐饮的品牌和特色，就必然在 竞争中被淘汰出去， 形成自己的餐饮特色并不是为特色而特色， 而是 为了满足和适应消费者的求新选异的心理。 如果我们的餐饮产品、 服 务、就餐环境、餐具、设施设备、分

17、为都有自己特色，宾客就会慕名 而来。二、重视口碑效应，坚持不懈的抓好产品质量和服务质量 由于成本费用的原因， 中小型的餐饮和资本不是太雄厚的饭店一 般不会做电视广告或者大型的报刊广告，大型的餐馆有时做部分广 告，我们承认广告是有一定的作用的， 但完全靠广告的作用是不行的。 因此餐饮的知名度、美名度就成了我们餐饮从业人员极为关心的问 题。客源是餐饮的衣食父母， 如何让宾客、 大众对餐饮有良好的印象， 并且保持这种良好印象， 是关系到企业的生存和发展， 因为广告的效 应是不可忽视的， 但是口碑效应对餐饮的经营更是十分重要的， 餐饮 在经营的过程中必须十分重视口碑效应的威力。 我们都知道一言可以 兴

18、邦，也可以丧帮，如果餐饮在消费者的口碑中是好的，你的餐饮就 会被一传十时传百， 像滚雪球一样客源队伍会滚滚而来， 有了好的口碑餐饮 的效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。三、不断提高餐饮从业人员的素质，加强商业素质的培训 餐饮业的竞争实际上也是餐饮从业人员的竞争， 特别是从业人员 商业素质的竞争， 素质是一个综合性的概念， 它包括人的道德、 才华、 知识、观念、能力、行为、反应等多方面的因素，餐饮从业人员的商 业素质是指他对经营餐饮业的正确认识， 思想观念， 必备的专业知识 和业务能力， 业务技能等多方面的综合体现。 主要是：经营经商素质、 口碑公关形象素质、卫生习惯素质、餐饮服务素质、

19、烹饪专业知识、 烹饪技术技能素质等。这些素质的表现主要贯穿在服务于宾客的思 想、观念、方式方法的全过程中。 一个餐饮企业的经理、 主管、公关、 厨师、服务员的素质直接影响到企业经营的好坏。餐饮企业要发达， 要保持永远立于不败之地，就必须培养好一批高素质的人员。餐饮成本管理方法一、 成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准 ; 通过预 测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。二、成本管理应实行归口管理责任制1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检 修材料消耗定额。 努力提高设备健康水平， 挖掘设备潜力， 提出年度、 季度的运行、检修、设备

20、大中小维修费用计划。2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、 季度消防、警卫、训练等费用计划。3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用 品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会 保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧 利废工作。5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作，提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出 所管辖资产的年度、季度修理费用计划。7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌 握成

21、本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额； 如实核算成本，并进行综合分析。三、成本的开支范围及标准1、工资：生产管理人员及有本单位组织安排工作并支付工资的 临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定 发给的超产奖、安全奖。2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的 提存率提取的费用。 计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值， 当 月增加的固定资产当月不计提折旧。4、税金：按规定制服的房产税、土地使用税、印花税等。5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险

22、率缴交。7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补 助费、抚恤金等。10、水资源费及水文测报费： 按发电量和当地规定的费率缴交的 费用。11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。13、土地使用费：使用土地面积而支付的费用。14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、 备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及 消防、卫生用料； 生产及管理运输车链耗用的燃材料；生产和管理部 门的房屋、

23、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器 具、非机动车辆的修理费。16、办公费：生产及个管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁 卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。17、水电费：生辰及管理部门和公公场所的水电费用。18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和 误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。 差旅费补贴应按当地财政规定 的标准。19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及 不构成固定资产的仪器、仪表等。20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用 品、防暑降温用品及值班被褥。21、运输费用：生产及管理

24、部门发生的物品搬运费；租用汽车、 吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费 及委托外单位的小修、保养等。22、租赁费：生产和管理部门由于生辰经营需要从外单位临时 租入的各种固定资产除汽车及工具而支付的租金。23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实 列支的费用。24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨 询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生，会议费、团体 会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限 为规范管理， 使单位与单位之间有可比性， 下列各项在生产成本 中列支1、直接生产人员工资

25、（指工资总额）及按规定提取的福利费。2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被 褥。3、直接为生产好用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。5、固定资产折旧费。6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。7、水资源费及水文测报费 除以上各项费用支出外，其余都在管理费用中列支。五、严格划分开支界限，下列支出不得列入成本 1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。2、设备技术改造支出。3、对外投资的支出。4、被罚没的财务、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及 赞助、捐赠、联合办学等费用。5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。6、

26、法律法规规定不得列入成本的各项费用。六、成本计划的编制1、编制成本计划必须以公司下达的生产计划及费用开支标准等 为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，个归口管理部门 必须通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对 预计完成情况的分析， 保证完成计划主要措施方案， 计划中存在的问 题和解决问题的意见。3、成本计划的编制程序：年度开始前一月，有归口管理部门按 年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定 额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制； 而后由财务部门综合汇总后提交经理， 经理组织有关人员

27、根据年度计 划生产计划进行成本预算，平衡后于 12 月上报成本计划建议书（本 计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报）七、成本计划的控制各单位接到公司下达的正式成本计划后， 应将其费用按其性质分 解落实到归口管理部门或个人， 由其负责控制。 各部门应抓好成本费 用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办 法等。成本的可控费用与非可控费用不可互相挪用， 可控费用个项目 之间可以互相调剂使用。八、成本的分析与考核1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、2、对不按成本开支范围，将福利性支出计入成本，以及对突破 计划不分析、 不追加计划的忙不开支或虚列成本的， 视其性质和情节 轻重扣减该单位的工资。九、本办法适用于公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。 参股公司及联营企业参照执行。