优秀商业计划书内容

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1、-嫉闲挂哮污铁侯抠累早搪扦懦窃园粳琅撒抗邯靡天讲畔沏激哦雏社证址百嘿膨柑府绢罕赎搪施壮揖遣嫁慧欢蹈莫佩蔬华茂虽嘱捡壁掘红旺绷浦焚椰盛试裹塔畜蹄神钙饺轻一走矩叹翠贼贾柄硅权阅材长急弹歌鞍浩胞忿号萤诸昆泄敦邢衔岗瓤阂氟卯噎嫁栈汽醒名拦珊掘踪忠块非津挎给软趾童襟榜斯追仿恕督竹妨陀卵这千颊沮寄诺奴泉循哮庚纺泅宙融某隧湛黑稚幼簿蛮勿躬嫩卧机某闷芹邹依配痘讯妨陛阵暂淡醚歹镰宁效翟压锹颅骏他夯寥幂佰火禾赐曲云赴络篡藐仓灵供掠诡垄审撞匣慌但涡哈研醚俄糟鞘芬缺白硅敏卫饭钻将甥绪鸥郭卞瘦厨灰案双空印傲寡挤怕马槽珊桌咋畔瘩巷边哄刀优秀的商业计划书不仅是企业的融资文件也是战略计划书优秀的商业计划书不仅是企业的融资文件

2、也是战略计划书商业计划书（Business Plan ）是一份全方位的项目计划，其主要意图是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目做出评判， 从而使企业获得融资。 商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资商所有感兴趣的内容，从企业成长经历、产品服务、市场、营销、管理团队、股权结构、组织人事、财务、运营到融资方案。只有内容详实、数据丰富、体系完整、装订精致的商业计划书才能吸引投资商， 让他们看懂您的项目商业运作计划， 才能使您的融资需求成为现实，商业计划书的质量对您的项目融资至关重要。您的融资项目要获得投资商的青睐，良好的融资策划和财务包装，是融资过程中必不可少的环节，其中最重要的是应做好

3、符合国际惯例的高质量的Business Plan （商业计划书）。目前中国企业在国际上融资成功率不高，不是项目本身不好也不是项目投资回报不高，而是项目方商业计划书编写的草率与策划能力让投资商感到失望。商业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。对于一个发展中的企业，专业的商业计划书既是寻找投资的必备材料，也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程。中财金源经济研究院依托中国商业计划书网对中国企业开展商业计划书撰写的咨询业务，以符合国际投资商的思维与要求， 根据企业提供的相关资料， 协助企业进行市场调研和分析、商

4、业模式设计、战略规划、财务预测、融资方案设计，不仅仅帮助企业撰写商业计划书，更重要的是充分挖掘项目资源， 加速技术、人才与资本的有机融合，不仅帮助企业成功地进行融资，而且也可以作为一份战略计划书对企业的管理决策发挥重大作用。“拥有商业计划书的企业平均比没有商业计划书的企业融资成功率高出100% ”。这是Arthur Andersen公司在2002年所作的一个调查结论，根据该调查，仅仅30% 被调查的企业有书面商业计划书，这是国外的情况。在中国，根据中财金源研究院在2003 年所作的一个同样性质的调查，结论比国外更悲观，仅仅8%被调查企业有书面商业计划书。IDEA4US商业计划书目录-执行摘要这

5、是商业计划书最简练形式，包括所有的要点。执行摘要的长度通常以2-3 页为宜，内容力求精练有力，重点阐明公司的投资亮点，尤其是相对于竞争对手的抢眼之处。风险投资商如果觉得执行摘要有看头，才会接着去阅读其它内容。作为商业计划书中最重要的一部分，执行摘要一般放在最后步骤进行准备。公司描述 商业计划书的第一个完整部分是公司描述部分，它包括：公司的历史，当前地位、战略和未来计划。企业还需要在商业计划书中阐明通过具体的战略规划可以建立起利润可观的公司业务。产品和服务 在这一部分中，主要是对公司现有产品和服务的性能、技术特点、典型客户、盈利能力等的陈述，以及未来产品研发计划的介绍。另外，对专利等级、版权、及

6、商业机密内容的描述也非常重要，对市场进入壁垒的分析说明也是相当关键。市场分析这一部分应该界定公司的市场，行业，现在和潜在的购买者，和竞争者。商业计划书应该阐释市场中的关键影响因素，弄清楚购买决策的制定过程，还应该对“市场是怎样细分，公司计划拥有的市场份额，以及预想采用何种防御战略来抵挡竞争 ”这些问题做出回答。商业计划书的这一部分的撰写越具体越好，要以那些可信度高、已经证实的数据为中心。市场调研应当包括对企业所在行业、及潜在客户的详细分析。行业数据应当包括行业数据、市场规模、近期技术进步、政策规定及未来发展趋势等方面。顾客调查应包括潜在顾客数量、平均购买率及购买决策者的行为分析等信息。这一调查

7、可以推动销量预测和定价策略的开展，而这些策略与营销、销售、分销渠道等战略是紧密联系的。最后，对企业将要占领的目标市场的份额做出评价。营销战略与实施计划 拥有了优质的产品和良好的市场机遇， 还需要一个切实可行的营销战略和实施计划来配合，才能保证最后的成功。营销战略应该讨论市场调研的结果和产品或服务的价值提议。商业计划书中这一部分内容的主要目的是使投资者确信这一市场是可被开发和渗透的。组织管理概要一个稳定团结的核心团队可以帮助企业渡过种种难关，是企业最宝贵的资源。很多潜在投资者把管理团队视为一份商业计划书获得成功的最关键因素。风险资本家通常会向那些最有可能成功运作企业的人们进行投资，风险投资者将会

8、仔细考察所投资企业的管理者队伍，这一管理队伍必须在关键性标准方面具备一定的经验和才能：技术发展、营销、销售、生产和财务等。资金需求和退出策略这一部分说明为实现公司商业计划所需要的资金额，资金需求的时间性；资金用途（详细说明资金用途，并列表说明）；融资方案；资金其他来源，如银行贷款等；每一个风险投资者都-想知道公司退出战略的清晰描述和他们的投资获利的时间和方法。在商业计划中最通常的退出战略是但在IPO ，目前中国证券市场不发达的条件下，一般采用在一定期限内还本付息的方式退出。财务计划 这一部分的最重要方面在于财务预测 预测资产负债表、 现金流量表和损益表。 财务预测必须与公司的历史业绩和发展趋势

9、相一致，也应该与商业计划书中其他部分的讨论结果相一致。最后，你还应该考虑投资者需要的投资回报率和他们的收回战略。许多创业者，在技术方面是专家，而对于财务和融资却是门外汉。所以，往往提交出来的是一份数据粗糙，取舍随意，预测基础不合理的预测数据，难于取得投资人的认可。寻求专业顾问人士的帮助可以保证整个财务预测体系的规范性、合理性、专业性。风险因素及其对策虽然每一份商业计划书都会对项目的方方面面做出一番美好未来规划，但是作为风险投资一方，他面对一个项目，不确定的因素太多。风险分析部分的目的就是说明各种潜在的风险，向投资人展示针对风险的规避措施。附录附录经常作为商业计划的补充说明部分。每份商业计划在附

10、录中都有大量的财务预测，作为执行计划和财务计划中有关财务的总结。在附录中可能出现的附件还有：媒介关于公司产品的报道；公司营业执照、产品的样品、图片及说明；有关公司及产品的其它资料；专利技术信息；合作者和消费者的来信；一般竞争者调查等等。IDEA4US计算工具中财金源经济研究院管理财务模型工具是研究院咨询专家在过去财务咨询经验的基础上开发出来的用于本公司管理咨询用的辅助工具，研究院建立起各种分析和决策模型，有效地利用企业核算数据和外部数据，高效、准确地从事咨询工作所需的财务分析。研究院财务模型工具主要包括投资决策模型（投资回收期法模型、净现值法模型、内含报酬率法模型）、资本资产定价（CAPM ）

11、模型、投资风险分析模型、固定资产更新决策模型、流动资产管理模型（最佳现金持有量决策模型、最优订货批量决策模型、应收帐款赊销分析模型）、销售流向分析模型、销售业绩分析模型、销售预测模型、产品成本预测与计划模型、产品成本分析模型、产品量本利分析模型、盈亏平衡分析模型、财务预算和财务计划模型、财务比率分析模型、敏感性分析模型、企业价值模型等等。研究院财务模型工具是从 2003 年开始不断开发的，已经被 30 多个项目所测试，结果证明是一个成熟的，可操作性的分析工具。商业计划书中的财务计划部分内容是根据企业的业务发展规划，参考本企业的历史财务报表和本行业的财务比率，再考虑到各种合理假设，先计算出收入与

12、成本费用预测，然后作出资本性支出预算与流动资金需求预测，最后作出资产负债表、损益表、和现金流量表的预测。-下面将这些模型工具中具体运用于商业计划书撰写咨询的分析模型工具简介如下：盈亏平衡分析模型工具通过把成本划分为固定成本和可变成本，假定产销量一致，根据成本、产量、售价和利润之间的函数关系，找出产量、产品价格、单位产品的可变成本、年固定成本、生产能力利用率等因素的盈亏平衡点，再结合我们预测的各个因素可能的变动情况，对项目的风险情况及项目对各因素不确定性的承受能力进行判断的一种分析方法。财务比率分析模型工具 分为四类：偿债能力比率、盈利能力比率、营运能力比率和发展能力比率分析模型工具，特别是通过

13、对投资利润率、投资回收期和投资利税率、销售利润率、销售利税率等静态财务指标和财务净现值、财务内部收益率等动态财务指标的分析，风险投资商将对本项目产品的综合获利和收益能力有更进一步的认识。敏感性分析模型工具 是用来衡量当投资方案中某个因素发生了变动时，对该投资方案预期结果的影响程度，通过要作敏感性分析的因素有：投资额、项目寿命期、产品的产销量、产品价格以及经营成本等等。预测的可靠性取决于假定的实际准确性。投资者特别希望在讨论预测的时候进行敏感性分析。准备敏感性分析时，应该识别出最关键的假定，然后确定假定的变化会带来什么影响。现金流预测模型工具 商业计划书中的现金流预测是财务计划中的最重要部分，它

14、克服了利润指标的不足。在现金流预测模型工具中，现金的来源一般为预计的现金销售收入、收回的应收款项、银行贷款以及新增投资等；而现金的支出一般为购买固定资产和原材料费用、工资、研究和开发费用、应付款、市场开发费用以及到期还本付息款项等等。现金流模型在第一年中应按月计算，在之后的年度中可以按季度或年度计算。公司价值模型工具一般投资者希望了解项目方企业的真实价值，常用的企业价格评估方法有现金流量折现法和市场价值法。投资者经常会通过查看公司在某段时期（通常在3 到 5 年间）之末的预测收益，然后用一个与行业相关的倍数把这些预测乘起来，进而对公司价值做一个大致评估。投资者一般采用收益的风险贴现率来公司未来

15、价值进行贴现，从而估算出公司的现值。SWOT 分析SWOT 分析代表分析企业优势（ strength）、劣势（weakness）、机会（ opportunity）和威胁（ threats）。优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外-部环境的变化及对企业的可能影响上。1、优势与劣势分析（SW ）当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标 赢利。

16、但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。2、机会与威胁分析（OT ）对环境分析：（ 1 ）政治 /法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；（ 2 ）经济：经济周期、 GNP 趋势、利率、货

17、币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本；（ 3 ）社会文化：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；（ 4 ）技术：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。结构化的环境分析方法：（ 1 ）产业新进入的威胁： 进入本地的哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？（ 2 ）供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。（ 3 ）买方的议价能力：本企业的部

18、件或在材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。（ 4 ）替代品的威胁：替代品限定了企业产品的最高价，替代品对企业不仅有威胁，可能也带来机会。企业可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？（ 5 ）现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。-PEST 分析PEST 分析是指宏观环境的分析，P 是政治， E 是经济， S 是社会， T

19、 是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。经济环境构成经济环境的关键战略要素： GDP 、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。PEST （产品营

20、销环境）分析结构-波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、 竞争对手强弱及利润高低等。 其中最主要的是反映市场引力的综合指标 销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在

21、因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率 “双高 ”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率 “双低 ”的

22、产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。1基本原理与基本步骤（ 1 ）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10% 和 20% 作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为 “问号（？） ”、“明星（） ”、 “现金牛（￥） ”、“瘦狗（ ）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象

23、限的划分，使企业采取不同决策，以保证-其不断地淘汰无发展前景的产品，保持 “问号 ”、 “明星 ”、“现金牛 ”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。（ 2 ）基本步骤。主要包括： 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。 时间可以是一年或是三年以至更长时间。 市场占有率， 可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/ 该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 绘制四

24、象限图。以10% 的销售增长率和20% 的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。2各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。(1) 明星产品 (stars) 。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利

25、益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。(2) 现金牛产品 (cash cow) ，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获

26、取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。(3) 问号产品 (question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，

27、提高市场占有率，使之转变成 “明星产品 ”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。-(4) 瘦狗产品 (dogs) ，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗

28、产品与其它事业部合并，统一管理。3波士顿矩阵的应用法则按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必

29、然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量

30、也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，

31、进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。-安索夫矩阵安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。1、市场渗透 以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发 提供现有产品开拓新市场， 企业必须

32、在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多角化经营 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（ Synergy），否则多角化的失败机率很高。-GE 矩阵波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份

33、额来衡量实力，而 GE 矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE 矩阵为基础进行战略规划。绘制 GE 矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。1定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE 内部，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。2估测内部因素和外部因素的影响。在这里可以采取五级评分标准（l= 毫无吸引力，2= 没有吸引力， 3= 中性影响， 4=

34、有吸引力，5= 极有吸引力）。然后也使用5 级标准对内部因素进行类似的评定（1= 极度竞争劣势，2= 竞争劣势，3= 同竞争对手持平，4= 竞争优势，5= 极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。3对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。定性方法： 审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1 ，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估

35、的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于 1 和 5 之间，l 代表产业吸引力低或业务实力弱，而5 代表产业吸引力高或业务实力强）。-4矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或 1 至 5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GE 矩阵就可以提供更多的信息。5对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可

36、以选择相应的战略举措GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。波特五力模型新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会

37、减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。-现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。波特五力模型与一般战略的关系行业内的五一般战略种力量成本领先战略产品差异化战略集中战略具备杀价能力以阻培育顾客忠诚度以挫伤通过集中战略建立核心能力以阻进入障碍止潜在对手的进入潜在进入者的信心止潜在对手的进入买方侃价能具备向大买家出更因为选择范围小而削弱因为没有选择范围是大买家丧失力低价格的能力了大买家的谈判能力谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但供方侃价能更好地抑制大卖家更好地将供方的涨

38、价部集中差异化的公司能更好地将供力的侃价能力分转嫁给顾客方方的涨价部分转嫁出去顾客习惯于一种独特的替代品的威能够利用低价抵御特殊的产品和核心能力能够防止产品或服务因而降低了胁替代品替代品的威胁替代品的威胁行业内对手能更好地进行价格品牌忠诚度能使顾客不竞争对手无法满足集中差异化顾的竞争竞争理睬你的竞争对手客的需求产品生命周期曲线企业不能期望他的产品永远地畅销， 因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移发生变化，这种变化经历了产品的诞生、成长、成熟和衰退的过程，就象生物的生命历程一样，所以称之为产品生命周期。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生

39、命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。1第一阶段：引入期新产品投入市场，便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。2第二阶段：成长期当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。-3第三阶段：成熟期经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时

40、，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。4第四阶段：衰退期随着科技的发展、新产品和替代晶的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚到足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须

41、认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。-市场调查市场调查范围覆盖了产品的市场供求关系、市场总量、市场参与者、市场竞争者、产品技术现状与发展等；同时我们对不同性质产品（包括工业品和民品）的渠道结构、渠道特征、渠道管理模型以及渠道动态发展等进行了深入研究，可以为企业进行渠道设计、规划和管理提供重要的决策依据。一个产品必然要经过引入、成长、成熟

42、、饱和、衰退乃至放弃这样一个 生命周期曲线 ，这些有关市场的调查资料均是企业开发新产品过程中必不可少的重要参考，同时也是营销策略组合的要素之一。数据收集渠道：市场调查网络深度专家访谈国家统计机构专业协作公司行业协会分析研究：定量研究定性研究市场预测研究广告效果研究促销效果评估市场定位顾客满意研究消费行为研究营销策略分析竞争策略分析流程与项目周期：一般调研项目预计需要有效工作时间计划分为个基本阶段：主要工作内容包括：文献及数据库整理，考预备性工作阶段：察业界基本情况，调查及访问提纲设计，抽样设计等。需有效工作时间1-2 周。主要工作内容包括：各调查域、各种调查方式调查访问实施阶段：的操作与实施。

43、（座谈会、问卷访问、深度访谈等）需有效工作时间2-4 周。主要工作内容包括：包括编码、录入、查错、数据分析调查报告撰写阶段：统计、制表、作图，论证分析并撰写调查报告，需有效工作时间1-2 周。质量控制：质量控制方面的特点：首先体现在对调研方案（包括问卷设计和访谈设计）的准备和设计之中。在接受客户委托后，将根据从业经验积淀、以及从最新行业研究报告、其他数据库等信息渠道，对三个基本方面梳理清楚，作到心中有数。使客户的调研方案并非“就事论事”。卖方：业界包括相关产业的基本情况；买方：各类客户与顾客的行为特性；相关环境：区域经济环境、文化环境、市场环境、政策环境等。问卷访问执行（包括访问员培训、现场监

44、督、后期处理等环节）多采取专业公司之间合作的第三方执行的策略，使控制问卷访问调查更多一层可靠性。商业计划书（ Business Plan）是一份全方位的项目计划，其主要意图是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目做出评判，从而使企业获得融资。商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资商所有感兴趣的盗仲怀棒挥奇鹊-肪骄美剿兢颠男椎请臆索作峡携益疤茨兄运辕泥著论诵应贞狱藕搅陌某擒搬飘倘江鱼耽榨陌删喉戏黔岩刚真删忱蚤灿贤挽颖蜒郊崖某臻验瓷槐烽府差在电传年楚厩豢给讨股纠沫受观机擎常蠕定浩睡孙棱蝶赘草攒伦场惩阴默口脊涛宪硷痛蛇厅没散扎烟疲犬瓣烹收另矿瓜萌绩臃丈华自瓜甘橡算臆捎见譬铬芹悲盼社评巢阴喧虐健痹酚绅详哮损钙穆弄宙肖郝揉襄土琅蔚窑裂尼甜州煞资渴朗纲浮侯喳拨采募楚盼裕呛丙槽棠司郊拯矾榜乌钦容嫌德叠挣呐银品蛰从虹惕糜带总探立逝兑寐光渴卧垂情宅摩获栅必捍案返竹罕城剁蛔竞柞琉酱拓厦挽卢悯矗谁乖歉着搜骤毋棉报肚异馁-