销售队伍管理经验谈

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1、销售队伍管理经验谈我们来自五湖四海，都是为了这个共同的目的，而走到一起来的。毛泽东 优秀的销售经理是有抱负、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不理解她们，与她们的理念、价值观分歧较大，就也许主线搞不清晰自己需要如何的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，或者虽然招聘到合适的销售人才，也由于没有用武之地，发挥不出作用而最后挂印封金，悄然拜别。 如果国家足球队总是输球，第一种要换掉的一定是球队的教练。 教练要选拔优秀的球员组建球队，平时要常常的训练，比赛时要制定合适的战略战术，临场要排兵布阵，指挥若定。哪怕是由于个别球员状态低迷导致球队败北，教练也要承当用人不当的

2、责任，为失败负全责。 由于有优秀的教练，才有优秀的球队；由于有优秀的管理者，才有优秀的销售队伍。 因此，管理者需要具有基本的管理素质，树立对的的管理思想，才干管好其她人。 销售人员的常用类型： 老油条：特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。 老油条型的销售人员信息面广，没有她不懂得的事情，哪个公司的老板是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看她们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，其实都是表面文章，由于这些人平时少做事，喜欢理解这些消息，但对这些信息仅仅是“懂得”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。 老油条的工作报告、总结所有是流水帐：今天到那里了，明天到那里

3、了，见到什么客户了，给客户什么指引了，客户又答应什么时候回款了，但就是看不到她具体做了什么工作；客户又反映价格高了，支持少了，不答应什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，就是没有她的市场推广措施。 老油条是典型的“三拍”干部： 对老板、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至；平时重要的工作就是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款后来，生米煮成熟饭，再逼公司答应这些规定，如果公司不答应，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以解决的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。 业绩不好时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，就是不从自身找因素。 如果用一种字总结老油条

4、混。 平庸型：特点是出工不出活，工作没有措施，业绩没有进展，60分万岁。 平庸指工作能力不强，这种人没有明显的局限性之处，常常还头顶在出名大公司工作过的光环，但在管理上常常让人感到困惑：她们在会议上发言一般不积极，讲的内容也比较简朴，随大流，没有具体的措施，但方向也没有大错误；她的思路中规中距，虽然没有建设性的东西，但也没有什么疏漏；该做的工作也都在做，没有过度偷懒，但就是业绩始终徘徊不前，并且自己历来也找不出因素究竟在哪里？你从她那里理解状况时，她回答的内容都很笼统，找不出重点，理不出头绪。 一般的管理措施如培训、鼓励、鼓励、批评、惩罚，对平庸型的人都没有多大用处，你说你的当时虚心接受；我做

5、我的过后坚决不改。 如果用一种字总结平庸型的人就是肉。 能干型：思路清晰措施多，积极积极业绩好。 能干型的人过去均有成功的经历，并且这种气质可以从字里行间，从言谈举止中感觉得到。她们的工作筹划，一般都会按质按量完毕；她们可以发现问题的核心，切中肯綮，不会纠缠于细枝末节；她们的报告，指出问题与困难，同步一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的；她们不会乱承诺，说到一定做到；她们懂得要做什么，也懂得该怎么做；遇到挫折时，她们一定是先检讨自己，总结经验教训，明确新的方向与目的，而不会归罪于她人，归罪于客观环境。 能干型的人对公司的规定也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权

6、限、管理服务等各方面可以与她们的能力相匹配。 管理型：不仅自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。 有时候，我们想提拔能干型的销售人员到大区经理、销售总监这样较高的职位，但总是感觉有不对劲的地方，那也许就是她在管理方面尚有欠缺，善于冲锋陷阵，却不会指挥团队作战。 千军易得，一将难求。优秀的管理型人才凤毛麟角。 是不是每个公司都需要能干型、管理型的优秀人才？ 不一定！就象没有那个甲A球队能聘任到罗纳尔迪尼奥，没有那个CBA球队能聘任到勒布朗詹姆斯，虽然是非常优秀的公司，有非常优秀的管理，销售队伍也不也许所有是能干型的优秀人才。 老油条型、平庸型的销售人员并非一无是处，油条型可以在短时期内开发新客

7、户，平庸型虽然业绩不是很突出但也没有大失误，规定也不高，不会总想跳槽。 只选对的，不选贵的 我们买鞋子的时候最关怀的是：价格？款式？材质？大小？这些因素都会考虑，但如果大小不合适，再好看再便宜的鞋子也不会要。 公司用人，也是这个道理。 我的一位MBA教师研制了一套“优秀销售人员测评工具”，告诉我们如何判断一种人与否会成为优秀的员工，如何才干选拔到优秀的销售人员。分如下三个方面： Will Do态度/动机：态度决定一切，解释工作绩效的80。Can do能力：她与否有必备的技能，解释工作绩效的30。How To Do行为风格：她的做事风格与否适合我司的销售工作。 世界500强公司有90以上的管理人

8、员在使用这个测验。 对于大多数中国公司而言，这样现代化的工具显得那么遥不可及，但虽不能至，心向往之，其中蕴涵的道理却是相通的，值得每个公司借鉴：公司需要的是最适合自己公司发呈现状的员工，也就是公司用人应当追求：只选对的，不选贵的。 一种新员工到公司，熟悉的人们私下也许会说：绝看待不了半年。成果往往被人说中。每个公司的背景、实力、发展阶段、公司文化、老板性格等因素都千差万别，什么样的人才适合这个公司是有章可循的。 作为公司的管理者一方面要做到知己，明白在公司目前的条件下，究竟需要如何的销售人员。 一种新兴的公司，也许需要油条型的开拓行人才。她们需要具有的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判

9、能力强、布满激情。有人觉得30岁特别是接近35岁的销售人员会缺少冲劲，其实否则，三十多岁的人成家立业后生活的压力很大，要养家糊口，要买楼供房，特别但愿可以发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。 处在发展期的公司，需要思路清晰、条理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥与熟悉行业、市场、客户等背景，例如食品饮料行业的公司普遍比日化公司规模大、人数多、渠道细，合适引入这方面的人才会解决公司面临的团队管理、渠道深耕细作等问题。 每个公司也都会有自己别具一格的用人措施，用好平庸型的销售人员也可以发明良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一种个工作勤

10、奋努力，忠诚度很高，公司业绩也稳步增长。本来这些业务员都是从促销员提高上来的，据说有几种好处，经销商的重要业务就是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和多种状况，她们懂得如何与采购谈判，工作上通过一段时间磨练就会得心应手；促销员一般待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较爱惜工作的机会，不会容易跳槽。 打铁先要自身硬 公司选人才，人才也在选公司，是一种双向选择的过程。招人容易，招到合适的人却很难，因素不在人才，而在公司、或公司老板自身。 如果管理者自身素质较差，不懂得知人善任，常常会浮现如下状况： 武大郎开店，高者不来：不注重人的作用，管理水平落后，待遇低，信誉差，良臣择主而仕，良鸟择

11、木而栖，怎么也许吸引到优秀的人才呢？这样的公司常常感慨“怎么就没有人才呢？” 该来的不来，不该走的又走了：对员工不信任，不授权，付出没有回报，岳飞、袁崇焕等忠臣被杀，有抱负、有能力、不甘平庸的都赶紧走人，留下来的大多成了老油条混。 楚王好细腰，宫中多饿死：人们的心思都没有放在如何经营公司，如何发明业绩上，而是喜欢歌舞升平，逢迎拍马；或为了一己之利，结党营私排除异己，那么上有所好，下必甚焉，复杂的公司政治也悄然形成。 屁股指挥脑袋：明明是错误的东西，非要履行，下属抗拒心理严重；朝令夕改、指东打西，让下属不知所措。 兵熊熊一种，将熊熊一窝：最后的成果，也许就是公司所用的都是油条中的油条、平庸中的平

12、庸之辈，上下猜忌，互相抱怨，没有执行力，没有战斗力。 TCL有一句名言：如果公司有问题，那么公司领导就是问题的一部分。如果公司招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，一方面需要检讨的就是公司的管理层。 有个老板曾经问过我几种问题： 1、 怎么保证新招聘的区域经理借了差旅费后，不会不辞而别找不着人？ 2、 怎么保证区域经理在经销商回款拿了提成后就离开公司？ 3、 怎么保证区域经理每天在市场上都在认真工作？没有上网泡吧、游山玩水？ 我反问她：你公司浮现这种问题的销售人员有多少？ 老板回答：差不多一半人都这样过！目前的业务员呐，真搞不懂！ 我一时语塞，由于十近年的销售管理经验里，我几乎还

13、没有遇到过这种 状况。 并且为了杜绝问题的发生，这个公司采用了诸多防备措施： A、 新招聘的区域经理不借支差旅费，等到了市场用固定电话打回公司后才干借1000元，每月差旅费分3次借支。 B、 提成3个月发一次，并且发60%，其他年终再发。 C、 每天早上用固定电话向公司报到。 D、 手机必须24小时开机，一次打不通扣50元。 这样做的本意，是但愿销售人员在没有人现场监督的状况下能认真工作，好象装上监控录象同样，但用一句销售人员自己的话：这好象是把我们当贼着防，管的了身，管不了心。这样管理的实际效果就是浮现“出工不出力，出力不出活”的局面，与管理者的初衷南辕北辙。有效的管理讲究攻心为上，让员工发

14、自肺腑的、自觉自愿的工作才干出效率。 这种状况就发生在我们身边。 缺少指引、培训、鼓励等正面的引导，靠简朴的控制、监督、防备措施，只能是椽木求鱼，离想要的目的渐行渐远。解决的措施，不是考虑更加严肃的监控，而恰恰是相反。 论语中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”贞观政要第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。” 优秀的公司，都是由于有一种优秀的公司家；优秀的销售队伍，也是由于有一种优秀的管理者；柳传志、任正非、牛根生、陈凯旋，莫不如此！ 这些顶尖的公司家，需仰望才见，非常人所能企及。但身为管理者，某些基本素质却一定要具有： 注重人，尊重人：蓝月亮的老板罗

15、秋平说过，蓝月亮是在注重人才的作用，引入高素质的销售队伍后来，才真正的高速发展起来的。因此，蓝月亮公司是日化行业里待遇最高、销售队伍稳定、管理严谨、业绩优良的公司之一。无容质疑，日化行业仍然是布满无限机会的朝阳产业，大多数公司，或者是有某些好产品，或者是品牌有某些影响力，或者依托近年建立的渠道优势，衣食无忧，万事不求人，人才在这些公司过去的历史中不曾发挥过重大作用，因此，不注重人，不尊重人是普遍的现象。 己所不欲，勿施于人：君视臣如草芥，臣视君如仇寇。种瓜得瓜，种豆得豆，谁种下仇恨她自己遭殃。人同此心，心同此理。 身正不怕影子歪：出于公心的批评与惩罚人们都可以接受；出于私心，或者嘴上说一套，做

16、的另一套，会让人从心底里不服。你的行为又会成为下属学习的背面教材。 比较清晰的目的和方略：火车跑的快，全凭车头带。抗战时驻延安的美军观测团的谢伟思说；：“我曾问过中国共产党的朋友们，毛主席为什么能战胜她的所有敌人，成为众所公认的领袖。她们的答案都是一致的，归根究竟，她“高瞻远瞩”。” 信誉：如果不讲信誉能带来更大的利益，没有人乐意讲信誉，由于需要付出成本。但很明显，不遵守合同条款，不兑现承诺的费用，不兑现承诺的提成，看似获得了利益，事实上对将来业绩的打击非常大，将来的损失也许远远不小于眼前所得，完全是捡了芝麻，丢了西瓜。 懂得职责内的充足授权：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。对公司营

17、销政策范畴之内，销售经理职责范畴之内的事情应当充足授权。不懂授权就会浮现领导忙的天昏地转，下属人人无事可干的现象。 用好管理表格 几乎每个公司都在运用表格化管理，可是为什么管理的效率还是千差万别？ 由于对表格化管理的目的和意义没有完全理解。 1、为什么要实行表格化管理？ 销售人员看待管理表格常常有抗拒心理，有的人怕麻烦；有的人觉得只要有业绩，报表无所谓；有的人瞎编数字，应付差使；有的人主线不会填表；更有人觉得表格主线就是多余。导致这些现象的因素，一是公司的表格设计不合理，照搬其她公司，或对上报的成果不注重；二是销售人员自身对公司的报表理解不够，不懂得如何运用表格进行管理。 1）、表格是管理的书

18、面体现，也是管理的工具。管理学上有一种出名的PDCA循环： PPlan筹划 DDo 执行 CCheck 检查 AAction 改善 有效的销售管理，必须完整涉及这几种环节，而销售表格，就是PDCA管理循环的最直观的体现。将纷繁复杂的管理工作分门别类，会让我们的思想条理清晰，避免无序导致的时间和费用的挥霍。 2）表格是行动的指南 面对一大摞复杂的多种表格，有的人抓耳挠腮，有的人长吁短叹，有的人却应付自如。对销售表格的不理解，其实也是对销售工作的不理解。多种表格及其中的栏目，其实在告诉你，这些栏目，都是你必须要做好的工作。 3）、表格是业绩的体现 通过表格，可以反映每个人的业绩。业绩，其实只是一种

19、成果，成果的好坏是如何得来的，返回头又可以通过研究表格得出结论。 4）厚厚一摞表格，看似复杂，其实条理非常清晰，体现着管理的精神。就象穿衣服，当你提起衣领时，一点都不乱，当你抓的是其他地方，只能是一团乱麻。 2、表格化管理的常用问题： 如果对表格化管理的作用和意义理解不透彻，盲人摸象，在应用上就浮现片面化的偏差，达不到预期的管理效果。 报告上来的表格也许浮现如下问题： 流水帐：觉得表格就是用来监控销售人员行为的，销售人员上报的内容也所有成了出差行程表，都是表面的工作，对业绩没有任何协助。 诉苦表：公司没有明确的营销方略，或者管理的效率很低时，表格反映的所有是客观困难，产品卖不动，价格高，没有广

20、告支持，费用少，质量不好等等。找理由，而不是找措施。 千篇一律：每周、每月的报表基本相似，改动一下地址而已。 自相矛盾：如果仔细分析以往的报表，可以发现周报、月报前后内容不一致，没有逻辑关系，由于其中的内容也许就是编造的。 3、 格化管理的注意事项 表格设立要简朴务实：不能完全照抄其她公司的全套报表，要根据公司 的实际状况设计，简洁而不繁杂，务实而不空洞。 所有上报的表格都要认真分析：没有认真分析、批阅报表，报表化管理就完全成为一种形式主义，不会有人真正注重。 报告、总结等报表一定要反馈：不管批准不批准，满意不满意，有什么意见要有书面的批复，反馈给报告人。书面批复意见的作用远远大过电话告知。

21、评比出业绩 小孩子在幼儿园评比得了小红花，遇到大人就不久乐的夸耀；学生考试也是评比，考试决定每个人毕生的命运；从小到大评比始终随着着我们。奥运会是人类规模最大的评比活动，一块金牌背后，不知蕴涵多少人的激情与梦想，汗水与心血。每个公司，其实也处在市场经济优胜劣汰的评比中，参赛的选手，是公司的老板。 诸多公司内部也有多种评比，但“好象用处不大”，问题在哪里？ 评比的目的，是公司通过设立评比项目，让人们把所设立的这些项目努力做到最佳，达到公司发展的阶段目的。评比成果只是迈进过程中的一种路标，所有的人全力以赴奔向这个路标，达到之后通过调节，再奔向下一种路标 评比的项目设立，要简洁易懂，重点突出，很容易

22、转化为人们行动的指南。实行的过程中，要不断予以指引与修正，不要看着等到坏成果的浮现。进度要及时与人们沟通；成果要发布，让所有的人都看到成果。 好的评比，会形成一种比学赶超的良好氛围，给每个人长期无形的压力，不努力就会掉队。人们自觉自愿，为了体现个人价值，为了个人荣誉，为了奖励而努力工作。 评比的常用问题： 马后炮：评比的项目要提前告知，懂得了远远不够还要深刻理解，再转化为行动才可以。如果事后再设立评比项目，就好象比赛结束了再宣布比赛规则同样没故意义。意甲联赛每周一次，业务评比要每月一次，这样每个人努力的成果自己会尽快感觉得到，也便于及时调节下个月的方略与筹划。半年甚至一年评比一次，就好象年度最佳运动员或年度足球先生的评比，不是凭借自身努力就可以达到的，跟绝大多数人没有什么关系。 大而全：评比的项目如果比较多，就好象问蜈蚣走路时先迈左脚还是先迈右脚，反倒不懂得应当怎么走了。评比的项目太全面，就好象每个奥运会的选手都要去参与全能比赛，平时的训练也就没有重点，没有针对性了。这样就落入为评比而评比的陷阱，跟没有评比同样。 无赏罚：老虎表演好了要奖励一块肉吃，不配合表演要挨鞭子。评比的成果，要与奖励、晋升等因素紧密结合，领先者得到奖励，这种奖励应当是让人感觉强烈的，不是轻描淡写、无关痛痒，为这样的奖励付出努力才是值得的；落后者没有任何奖励或者受到惩罚，不仅没有面子，还要损失实际的利益。