企业发展战略培训教程

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1、 公司发展战略公司发展战略与战略管理概 念1.发展战略的定义公司发展战略，就是公司在剧烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。2.战略管理的定义制定、实行和评价公司发展战略的过程，叫做公司的战略管理。确切地说，战略管理就是公司的最高决策者，根据公司发展的宗旨，分析公司内部条件和外部环境，拟定发展目的和方向，制定、实行和评价总体筹划的全过程。【忠告】战略管理是公司头等的重要大事，是公司生死攸关的问题！3.战略管理的具体含义战略管理是对公司发展方向、经营目的、业务范畴、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总筹划和决策。由于公司的内外部环境在不断变化，因此战略管理是一种动态过程。4.

2、战略管理的意义战略管理决定着公司将来的发展方向，是公司追求的目的。公司战略是对公司的将来经营方向和目的的大纲性的规划和设计，对公司经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指引意义。5.公司战略的重要性如果一种公司没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位公司家说：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做强。“联想集团”的总裁柳传志曾经提出，公司发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。其中第二条就是定战略。中国大概有60%或者70%的公司，特别是中小公司，没有自己的发展战略，“老和尚侃山走到哪儿说到哪儿”。这是中国公司的一种尴

3、尬现实。目前，相称多的公司领导人开始结识到战略管理的重要意义。某些大型公司不惜重金，请专家顾问协助制定发展战略。例证中国“巨人集团”美国“微软公司”“起家”时人数四个人四个人“起家”时间1989年1975年初始资本人民币4000元3000美元起初产品“巨人汉卡”软件做软件也做硬件速度4个月获得100万利润以每年五倍的速度增长销售额达到382万美元年发展速度636%，即636倍战略方向开始做软件，发展非常好。集团领导人就考虑多元化发展，开始做保健品，“脑黄金”销售也很不错，又做房地产，在珠海建“巨人大厦”。开始做软件也做硬件，比尔盖茨发现做硬件的厂商诸多，公司的优势还在于做软件，毅然把硬件停下来

4、，集中力量开发软件。成果由于资金匮乏，最后“巨人大厦”停工，浮现严重的财务危机，西南地区几种销售经理携款潜逃。“巨人集团”陷入尴尬境地，最后破产。开发出出名的及等软件，市场遍及全世界，“微软”始终发展成为世界“500强”第一、二名，比尔盖茨成为千亿富翁。因素决策失误决策成功【例2】20世纪70年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。日本根据当时的国际环境，决定研究节能性汽车，这个战略是对的的。耗油量很低的汽车，市场上很抢手。为了节能，采用的都是薄钢板，车非常轻。这些例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来拟定新的发展战略，才可以最后获得成功。战略管理的特点拟定经营范畴公司一方面要拟定在

5、什么领域内经营，是在一种领域还是多种领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一种大问题。【例1】在开始的时候，曾经考虑过这样某些问题：搞大型机、机还是两者兼顾？自己开发软件还是就用“微软”的？自己做微解决器还是用“英特尔”的微解决器？通过研究，最后决定以机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微解决器，自己集中力量开发机。【例2】目前我们的某些公司特别是民营公司，有了一点资本，脑子就开始发热。既搞这个又做那个，精力分散。台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化”，虽然她也是多元化经营，但是她的多元化是上下游关系。而不像我们的公司领导人，看到近来保健品很赚钱，她也去开发保

6、健品，明天一看房地产公司很赚钱，她立即就去开发房地产，没有对的的、科学的战略。环境适应性环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。外界环境对公司有很大影响，要解决公司跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。一方面要对环境进行分析，理解目前外界环境的特点。然后研究外界环境有也许对公司带来哪些影响，根据这些来决定公司战略如何去适应外界环境。外界环境涉及政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入后来，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。【案例】20世纪80年代，大型计算机需求增长，机市场需求减缓。为了适应外界环境的这种变

7、化，为了争夺市场份额，开始加强对大型机的研究力度。战略也是随着外界环境的变化而变化的。资源适应性资源适应性就是要懂得公司有多少资源，例如投资的分派、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本领、多少资金、多少人才等等。解决公司经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。知己知彼才干百战百胜。全局性发展战略是全局性的问题，战略影响公司的各部门并波及多种决策。从经营目的、方向始终到组织的构造、人员配备、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、平常决策等，都与公司发展战略有关。长远性没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于老式产业一般规定

8、有五年规划。对于高薪技术产业，由于发展比较快，一般规定有三年规划。复杂性由于将来状况的不拟定性导致战略决策的复杂性。战略是要公司用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达到一致，涉及组织构造的变化等。 拟定公司战略管理具体内容拟定经营范畴一元化多元化环境特点也许带来的影响适应措施资源适应性资金分派人员的招收和去留分公司的兼并或出让有多大能力有多少资金有多少人才全局性经营目的经营方向组织的构造人员配备作业方式经营活动内容活动规模人员组织方式人员管理长远性一年筹划三年筹划五年筹划复杂性协调不同背景、利益、责任和观点的人员达到一致 挑战将来公司需要战略战略管理阶段划分规划阶段第

9、一种阶段是战略规划阶段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，重要是通过对公司内外部环境和多种市场调研资料的分析来制定公司的发展战略，涉及组织方针、经营目的、经营方向等。实行阶段第二个阶段是战略的实行阶段，是指在建立组织构造、开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。战略制定好后来，要推动战略的实行，也就是要把公司发展战略的内容贯彻到公司的经营活动中去。评价阶段第三个阶段是战略评价阶段，或者叫做战略评估阶段。战略通过一段时间的推动和实行后来，就需要回过头来总结一下，看看在实行过程中有无缺陷，战略制定过程中有无什么问题，制定的战略合适不合适，有

10、无需要修改的地方。战略管理体系战略管理框架下面这张示意图叫做战略管理的框架。比较具体地阐明了战略规划阶段、战略实行阶段和战略评价阶段的关系，有机地将各项工作结合在一起。图 战略管理框架示意图战略制定（）1.制定战略前的战略分析（1）外部及行业环境分析外部环境分析1内 容政府政策变化政府政策有无新的变化，有哪些现行的政策。例如：目前国家对药物有很严格的政策规定，规定生产的药物必须通过某种认证等，医药行业必须熟悉这些政策。尚有某些像化工、橡胶这一类的行业会产生环境污染，就一定要理解国家和所在的地区对于环保方面的规定和政策。国际环境变化任何公司都需要研究国际环境，有出口产品的公司更需要。中国加入世贸

11、组织后来，我们的诸多公司将走向国际，必须研究国际形势和国际环境的变化。例如：要向中东出口产品，就得研究中东形势，看是不是还在打仗，“巴以冲突”与否正在升级，船能不能准时靠岸等。根据这些问题，分析市场是不是需要调节。日本的一家土木工程公司，有三座18层的办公大楼，其中一座就是信息中心，任务是收集每天的国内国际信息。及时理解环境的变化状况，为决策提供根据。竞争对手变化竞争对手的变化也属于外部环境。重要理解：有多少家重要的竞争对手？都是谁？实力有多大？市场份额是多少？生产能力如何？需要采用什么对策？如果发现对方实力很强，就得考虑是不是积极放弃这个行业，去攻此外一种领域。有关利益者变化所谓有关利益者，

12、重要指两个方面：一是产品“上游”的供应商。要理解：供应商有什么变化？有多少家？谁最便宜？哪一家的信誉最佳？等。二是产品“下游”的客户。重要理解：产品卖给谁？哪些是大客户？信誉如何？能不能准时付款？外部环境分析2内 容政治因素及时理解和分析国际形势的变化：有无战争？有无政变的也许性？等等。如果有，就会影响产品进关、验货等。经济因素例如：近来阿富汗战争基本结束了，经济正在复苏，那么这时候是个大好商机。经济复苏后，对商品的需求就会增长。中国的家电已经进入阿富汗，在临近阿富汗的巴基斯坦建厂生产，劳动力便宜，运送费用减少。社会因素不同的社会环境有不同的特点。例如伊斯兰国家，不吃猪肉，那么但凡猪肉类的产品

13、就不也许在这些国家销售。还要研究不同地方的风土人情、忌讳等问题。例如有一种除口臭的喷剂，在美国、西德很盛行，销售量很大，但在日本就不行。因素是日本人比较封建，没有在公开场合接吻的习惯，因此就没有人买这个东西。科技因素目前，不管哪个领域，科学技术进步都特别快。当技术已经进步到此外一种状态时，就不能还生产本来的产品了。例如：给外国工厂做配套产品，或许人家的产品已经更新换代了，配件尺寸都变了，而你还在生产第一代产品。就会导致直接经济损失，要注意这些变化。行业分析及时理解和掌握本行业状况，常常对你这个行业的结构进行分析。对行业内竞争对手的销售额、利润等状况都要有精确的理解，掌握不了数据，可以通过互联网

14、等媒体或国家记录局信息中心去查询，或者通过亲戚朋友去理解。情报竞争是目前一种新的领域。（2）公司内部环境分析公司内部环境一般是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面：人是公司最珍贵的资源。战略设计之前，要对公司既有人员进行分析，进行人才战略的筹划。公司目前有无所需要的优秀人才？公司对人有什么样的需求？如果公司是做游戏软件，编程的大概需要20名，目前只有5名，还要再招15名；做动画需要5名，而目前只有两人；做文字编辑的需要两名，等等。财就是财富、资金。要具体理解和认真分析内部公司的财力。公司目前有多少资本？公司运作到某种限度，需要多少资本？还缺多少？缺了怎么办？向银行贷款还是吸取大股东？物举例：

15、有无生产某种产品的流水线？没有，就要从国外引进。从意大利引进还是从西德或韩国引进？什么样的生产线最经济、最合理？原材料从哪儿来？需要什么样的原材料？供应商大概有多少家？这些供应商目前的状况怎么样？技术目前我们的产品在国际上处在什么样的技术水平？是第几代？是不是先进？跟别人的差距多大？短期内技术上会不会有一种新的跨越？如果目前还采用的是比较落后的技术，那就得考虑技术更新，制定技术发展规划。例如，筹划在第一种五年之内掌握国际最新技术，在国际这个技术行列排到前列。信息信息化管理要达到或者已经达到什么限度？是不是公司所有的地方都要安装计算机？要不要建立自己的局域网？要不要做进行资源的整体优化和内部管理

16、？需要投入多少钱？什么时候进行筹划分析？管理一般所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源，这里我们增添一种资源管理资源。目前处在一种什么样的管理状况？近几年会有什么的提高？例如筹划在一年之内，实现规范化管理的12个模块的所有规定，再过一年要实现9000认证，再过一年要做，实行资源优化，等等。管理方面的规划也是战略规划的一部分。2.制定战略第一步拟定公司任务解决“做什么”的问题，如：是做软件还是做硬件？是做服装还是做羊毛衫？第二步内外部环境分析第三步建立长期发展目的在内外部环境分析的基本上，确认所拟定的公司任务、方向是对的的，或者是不对的的，进行修改，建立长期发展目的。第四步拟定备选战略制

17、定好几种方案。一是着眼于不同的领域。例如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。二是着眼于阶段性。例如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。第五步拟定战略对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最后拟定。战略实行（）1.树立年度目的按照战略发展规划拟定年度目的。例如：拟定第五年达到一种亿的销售额，那么第一年达到万元，次年达到4000万元，第三年达到6000万元，第四年达到8000万元。把整体目的分解成年度目的。2.调节组织构造按照战略方向调节组织构造。已经制定了发展战略规划，这时候回过头来考虑一下组织构造有无问题，需要不需要做某些调节。3.制定配套政策调节

18、完组织构造，拟定了流程，拟定了管理原则，就要按照我们的规范化体系，制定某些配套的规章制度。规章制度是战略实行的一种保障。4.制定公司预算规章制度拟定之后，就要拟定公司的年度预算，将来在实行过程中如何控制成本。5.哺育公司文化在战略指引下，哺育公司文化需要做哪些工作。例如：要建立公司小报，定期地向员工发布信息，建立内部电视网络，建立俱乐部，等等。6.建立信息系统在战略规划的指引下，建设公司的信息管理系统。战略评价（）1.检查战略基本在实行过程中要不断地检查本来的分析对的不对的，如果筹划没有变化就阐明战略是对的的。2.检查公司绩效战略对的不对的的唯一检查原则是公司的绩效，绩效是战略评估的一种最重要

19、的措施。3.采用纠正措施根据绩效检查的成果，对局部的某些问题采用某些纠正措施。例如五年战略规划实行一年后，发既有问题，在次年的时候就要及时进行修正。战略规划和筹划的关系与区别战略规划筹划范畴全面全面或部分全面或部分期限长期长期或中期短期特点原则性轮廓行具体性措施定性为主定性与定量定量为主 战略管理分析措施SWOT及其她分析措施1.PEST分析（总体环境分析）PEST分析即总体环境分析。PEST四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词的字头，合起来就是PEST。上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四方面进行具体分析。一般采用矩阵式的措施，就是在坐标中提成四个象限。如拿

20、政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的状况下，就应当发展。政治环境和经济环境都不抱负的状况下，就不能发展。环境一种好一种不太好时，就要合适考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析一般用于公司外部环境分析。2.竞争因素分析如果公司要进入某一种新的行业，或者老公司要进入一种新的产品领域，就要分析会遇到哪些竞争因素。如下图，重要来自四个方面的竞争：图 竞争因素分析潜在的替代产品开发例如，本来录像机生产量很大，但是浮现了一种潜在的替代产品。浮现后来，录像机的销售立即下降。电视的浮现，对电影行业是很大的打击。不管哪一种产品，都会浮现替代产品。当替代产品处在优势的状况下，老产品就会受到冲击。潜在的

21、竞争者的加入有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。供应方议价力量产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，她们事实上也是一种竞争力量，也是一种潜在的威胁。例如你需要买木材来造桌子，木材的供应商本来100块钱立方米，目前老想120甚至于150立方米，她一赚钱，就把你的利润空间挤小了。木材供应商涨价了，你也要涨价，就会影响你的产品销售。购买方的议价力量下游的客户竭力想压低你的价格。比方原本一张桌子卖300块，客户总想280或250块钱买。因此，购买方也是竞争因素。BCG矩阵和价值链分析3.1 BCG矩阵BCG矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面构成一种矩阵，通过四象限法来

22、分析。如果公司生产诸多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产品中，哪些应当继续发展，哪些不要发展。假设横坐标是相对市场份额，纵坐标是产品销售额的增长率，如果某一产品相对市场份额很大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。如果市场份额小，阐明这种产品越来越卖不动，这种产品就不应当再生产了。市场份额比较大，但是销售额增长比较慢；或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应当保持现状或者继续发展。例如，产品的销售额增长不久，但是市场份额不大，就需要增长销售渠道，采用某些销售措施。市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。【案例分析】出名的国际征询公司“乌兰贝

23、格”给中国一种外贸公司做过一种BCG的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增长）的产品是茶叶等，此类产品就可以大量出口。尚有某些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。尚有某些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。3.2 价值链分析产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给公司带来增值效益。4.SWOT分析SWOT分析的定义。产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节

24、，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给公司带来增值效益。SWOT分析是战略管理的一种最常用的分析措施，比刚刚所简介的几种措施都重要。SWOT就是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的措施。SWOT的内涵。分析公司的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是SWOT分析的前两个内容：一是公司有什么优势，二是公司有什么劣势。对公司外部环境我们也把它提成两项，也就是SWOT分析的后两个内容：一项是我们有什么机会，一项是外界对我们有什么威胁。优势举例：财力优势公司跟银行的关系较好，随时都能贷到款；有大量的资产可以做抵押。人才优势专家特别多，研究水平处在领先地位。一种是

25、水平，一种是数量。生产成本优势一般所说的战略模式之一，叫做成本有限，即在竞争中成本最低。营销优势营销网络遍及全国。品牌优势品牌得到公认，价值几千万。经验优势近年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。领导的个人魅力优势能力特别强，员工特别团结。监督制约机制优势不会有财务风险。研发优势研发能力特别强。劣势举例：财力局限性，资金有限。跟银行关系不好。没有资产做抵押，借贷困难。人力资源局限性，缺少专家，缺少优秀的财务人员。缺少行业经验。市场小，销售网络不健全。品牌价值不高。生产线陈旧。规章制度不健全。员工积极性不高。生产效率低。机会举例：国家或地方政府提供政策和资金支持。对行业有非常丰富的技术经验的人

26、才加盟。生产成本低，售价有竞争力。营销网络大，客户特别多。进入销售旺季。产品独特，有专营权。威胁举例：资金局限性，资金周转困难。产品落后，不受欢迎。市场潮流变化。人力资源政策有问题，人才外流严重。上游供应商经营状况不好。SWOT矩阵分析法优势机会战略即优势与机会矩阵矩阵矩阵分析公司有哪些优势，有哪些机会。发挥公司内部优势，运用公司外部机会有机会又有优势，肯定要去发展。既没有优势又没有机会，肯定就不去做了。有机会没优势，有优势没机会，就要发明条件去发展。矩阵就是如何发挥公司内部优势，运用机会，发挥优势。弱点机会战略即弱势与机会矩阵矩阵既没有机会又处在劣势的状况下，固然无法做了。但在有机会的状况下

27、，一定要运用外部机会弥补内部弱点。优势威胁战略即优势与威胁矩阵矩阵运用公司优势回避或减轻外部威胁。弱点威胁战略即弱势与威胁矩阵矩阵减少内部弱点同步回避外部威胁。【忠告】战略与决策不应当浪漫与模糊！避免信息被污染市场调查的资料要真实可靠，信息不能污染。绿色信息就是所获得的信息是最真实的，不是编造的。调研获得的信息要筛选，公司的决策根据必须是绿色信息。有某些数学措施叫打点法，偏离太远的点也许是错误记录。电视歌手大奖赛去掉一种最高分和去掉一种最低分就是这个意思。此外还要提示注意，筛选跟加工是两个概念，信息筛选不等于加工。加工过程也许导致信息失真。因此信息要筛选但不能加工。制定长期发展战略时需要注意的

28、问题制定战略需要注意的问题分析战略问题的思维措施第一：“干什么？”做还是做计算机？第二：“如何去做？”第三：“凭什么去做？”内部有什么资源或者资本。有钱？有技术？有人才？或者其她什么条件。第四：“还缺什么？”哪些方面是劣势。缺钱？缺人？缺市场？这些问题的核心是什么？去做对的的事情！由于“做对的的事”就是制定战略，“对的地去做事”则是实行管理，是两个概念。公司一方面要把握战略问题，战略则重要把握“做什么？”、“凭什么做？”、“还缺什么？”这样某些问题。制定战略一方面要拟定公司使命做战略规划时一方面要拟定公司的使命。最佳请公司文化方面的专家协助，提炼出特别好的标语作为公司的使命。拟定干什么就是拟定

29、公司的使命。具体的战略可以随时调节，但公司的使命或目的是不变的。拟定公司使命的原则：以顾客的需要为导向，拟定公司的使命。卖服务比卖产品更重要！“麦当劳”的产品应当说是很简朴的，所谓“汉堡包”就是面包切成片，夹上生菜或者果酱什么的。但是“麦当劳”风行全球，全世界各个角落均有连锁店。“麦当劳”卖的是服务，而不是产品。顾客永远是公司的老板。顾客买公司的产品，相称于给公司发工资这是全新的观念。【事例】美国公司的标语是“让美国每一种家庭和公司都安上电话”公司的使命。公司的标语是“让每一种办公桌和每一种家庭都摆上我的电脑”。对的理解战略战略并不能使公司消除风险要是觉得有了战略就没有风险，那就大错特错。当风

30、险来临的时候，战略协助你做好准备，协助你抵御风险，而不是消除风险。成功的战略可以协助公司增强对风险的抵御能力。一位外国管理学家巴雷克说：“更大的风险也许是更大的成果”。高风险也许带来高回报，低风险只能是低回报。对的的发展战略可以协助公司迎接更大的风险，迎接更大的风险就有也许获得更多的回报。战略是一种分析和判断通过制定战略，分析公司自身的优势、劣势，判断公司所面临的机会和威胁，使制定出更加对的的发展方略，增强抵御风险的能力。战略不能量化，但是战略目的应当量化。“创维集团”的标语是“创中国的世界名牌”。“许继集团”的标语是“中国电力装备业的最大、最强、最优”。弄清战略、方略和战术的关系战略是宏观的

31、，方略是局部的，战术是具体的。【事例】元朝末年，群英割据。朱元璋割据一方，同步尚有陈友谅、张士诚等军阀。当时，朱元璋的战略是“广积粮、高筑墙、缓称王”。方略是“三步走”：开始叫大元帅，后来叫吴王，最后才做大明皇帝。怎么占领城池等则是战术问题。【自检】判断是战略、方略还是战术？1与否研制巡航导弹2如何研制巡航导弹3如何使用巡航导弹4人弃我取，人取我与战略并不设计将来战略并不是设计将来，而是为将来做出一种决策。战略是为实现将来而采用的某些筹划。战略是前瞻性的，不是先知性的。战略不是“明天应当做什么”，而是“今天必须为不拟定的明天做什么”。战略不是“明天会发生什么”，而是“目前的思想和行动必须涉及如

32、何的将来性”。战略不等于预测，具有“前瞻性”，而非“先知性”。制定战略时要树立的观念战略与公司家的观念制定战略的三个观念1.市场和客户第一的观念市场第一，客户第一。顾客永远是上帝，顾客永远是对的的。公司必须去适应市场和顾客，而不能规定市场和顾客来适应公司。2.效益观念任何公司都是赚钱集团，都要谋求经济效益。管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。由于管理自身就是公司内部各项资源的优化配备，优化配备的成果必然是效率的提高。3.竞争观念市场竞争就是优胜劣汰。任何公司都处在市场竞争的四周包围之中，管理不好的公司必然会被裁减。公司时刻要想着竞争，时刻要有竞争意识，时刻

33、要有危机感。战略管理要面对的现实问题战略管理要面对现实信息不真实、不全面进行调查的人有时也许比较懒，临时编造或者从某些课本杂志上随便抄某些数据。也也许由于种种因素，收集的资料不够全面。这是要面对的一种现实。主观判断和主观愿望的影响要避免发展战略制定者的主观愿望影响。一般发展战略编制小组至少应当由四至五人构成。某些重要问题要提示公司的最高领导层来讨论，或者请外部的专家、学者参与讨论，这样才干避免主观愿望和主观判断的影响。公司家的战略决断和实行魄力战略的实行和推动需要下很大功夫，需要公司领导人有很大的决心和魄力。公司人员对战略的理解和认同限度战略管理一定要得到全体员工的认同。战略规划编制小组拟定的

34、公司战略，一方面要在经营层讨论通过，然后拿到董事会甚至股东会讨论。董事会通过后来，就要在全体员工中宣讲。否则战略实行推动的时候，就会遇到很大阻力。国有公司通过职工代表大会来宣讲，一般民营公司通过员工代表大会或者员工大会宣讲。如果不是特别保密的话，应当印发全体员工。牵涉公司商业机密、技术机密、经营机密等的材料印发到一定层次，例如印发到中层以上干部。得与失的心态平衡在面对公司的发展战略规划的时候，所有人员要保持一种好的心态。不要由于个人因素，患得患失。风险承受能力公司所有的领导都应当有很强的承受风险的能力。不要受一点挫折就灰心丧气，或者辞职不干。战略要随着市场形势的变化而不断修订战略管理的过程自身

35、就是一种动态的过程，应当随着市场形势的变化而不断地完善。【案例】战略是一种非常非常重要的问题。海尔总裁张瑞敏说：“我永远战战兢兢，永远如履薄冰”。她非常谨慎地驾驶着“海尔”这只航船，从胜利走向胜利。1品牌战略“海尔”是目前中国管理最佳的公司。“海尔”的战略基本分三个阶段，1984年到1991年将近7年实行品牌战略，就是无论如何要把产品做好做精，树立“海尔”品牌。花六年到七年的时间来实行品牌战略，可以想见，下了多大功夫！2多元化战略1992年到1998年是多元化战略阶段。“海尔”本来是青岛电冰箱厂，只生产电冰箱。后来生产洗衣机，叫做白色家电。再到后来又生产电视机，叫黑色家电，由于电视机外壳是黑的。“海尔”只在有关领域内实行多元化，绝对不是“巨人集团”那种多元化。重要是家电领域，例如冰箱、洗衣机、电视。3国际化战略1998年至今，“海尔”实行国际化战略，开始走向国际。一方面在东南亚建厂，最后在美国建厂。分销网络遍及全世界，美国、西德这些先进的资本主义国家均有“海尔”分销商。“海尔”应当说是当之无愧的国际型公司。“海尔”1984年成立的时候，产值只有348万元。产值达到688亿人民币，是1984年的19770倍。