供应商管理-电子制造企业

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1、供应商管理电子制造公司供应商管理始终是物流采购中的重要问题，本文具体论述了选择供应商的原则和环节，选择供应商的流程及原则，并对在供应商管理中应用“六”作了案例分析。1选择供应商的原则和环节在电子制造公司中，原则的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购涉及供应商的开发和管理，订单协调则重要负责材料采购筹划，反复订单以及交货付款方面的事务。这种组织构造与销售体系非常类似，诸多销售型公司也建立了专业的销售支持部门解决大量的反复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其体现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发涉及的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商

2、的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最后供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，一方面要确认供应商与否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商与否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。另一方面是成本与价格，要运用价值工程的措施对所波及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节省。在交付方面，要拟定供应商与否拥有足够的生产能力，人力资源与否充足，有无扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，一方面要对特定的分类市场进

3、行竞争分析，要理解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是如何的，各大供应商在市场中的定位是如何的，从而对潜在供应商有一种大概的理解。 例如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几种日本大厂，由于她们已经停产了。同步你也可以给你的设计部门同事提一种建议，尽量使用市场主流的元器件以减少成本。电阻市场是一种差别化较少的市场，供应商多，容易运送，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂某些。一方面，产品差别很大，有的公司特长于精密注塑，有的则主攻大型工件。并且由于注塑件运送成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，重要供应商及其竞争对手的特

4、点等等，才干做到有备而来。在这些分析的基本上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分涉及化学品、标签、胶带等杂物。下一种环节就是寻找潜在供应商了。通过对市场的仔细分析，你可以通过多种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道涉及供应商的积极询问和简介，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个环节，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一原则的供应商状况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应涉

5、及：供应商的注册地、注册资金、重要股东构造、生产场地、设备、人员、重要产品、重要客户、生产能力等。通过度析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合伙的供应商后，就能得出一种供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一环节至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，她们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应当使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指引书等文献，质量记录等，规定面面俱到，不能漏掉。比较重要的有如下项目

6、：销售合同评审，规定销售部门对每个合同评估，并确认与否可准时完毕。供应商管理，规定建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。培训管理，对核心岗位人员有完善的培训考核制度，并有具体的记录。设备管理，对设备的维护调节，有完善的控制制度，并有完整记录。计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。对供应商的审核要一方面列出检查表，一一列举出要审核的内容，可以结合公司的产品特点根据ISO9000：原则进行审核。根据产品的不同对材料规定的级别不同选用不同的方式，审核的侧重点有所不同。核心材料工艺设备能力和质量控制手段是重点。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的长处和局限性之

7、处，并听取供应商的解释。如果供应商有改善意向，可规定供应商提供改善措施报告，做进一步评估。在供应商审核完毕后，对合格供应商发出询价文献，一般涉及图纸和规格、样品、数量、大体采购周期、规定交付日期等细节，并规定供应商在指定的日期内完毕报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，并且规定用书面方式作为记录，涉及传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包具有大量的信息，如果也许的话，规定供应商进行成本清单报价，规定其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的理解。在价格谈判之前，一定要有充足的准备，设定合理的目的价格。对小批量

8、产品，其谈判的核心是交货期，规定其提供迅速的反映能力；对流水线、持续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。同步，价格谈判是一种持续的过程，每个供应商均有其相应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与体现优秀的供应商达到方略联盟，增进供应商提出改善方案，以最大限度节省成本。事实上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会故意外的收获。曾有供应商积极推荐替代的原材料，如用韩国的钢材替代瑞士产品，其成本节省高达50%，并且性能完全满足规定，这是单纯依托谈判所无法达到的降价幅度。通过方略联盟，参与设计，供应商可以有效协助我们减少成本。 尚有非常重要的一种方

9、面是隐性成本。采购周期、库存、运送等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，减少公司的总成本。2选择供应商的流程及原则采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关怀的几种问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的核心因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运营的基本和前提条件，正成为公司间最热门的话题。不同公司的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相似。那么如何才干通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性持续评价、网络化管理、核心点控制和动态学习过程。这些思

10、路体目前供应商评价体系的建立、运营和维护上。2.1建立供应商阶段性评价体系 采用阶段持续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运营评价、供应商问题辅导、改善评价及供应商战略伙伴关系评价几种方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，并且是一种持续的可合计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，一方面需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改善等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意限度按照从不具有规定到完全符合规定且成果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分如

11、下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体状况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 建立供应商运营评价体系，则一般采用平常业绩跟踪和阶段性评比的措施。采用QSTP加权原则，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩体现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。 供应商问题的辅导和改善工作，是通过专项专组辅导和成果跟踪的措施实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物

12、料特性把货源开发成员分为几种小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合伙战略采用分类管理的措施。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，拟定有关建立长期合伙伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一种全方位、全功能的通用方略，而是一种选择性战略。与否实行伙伴关系和什么时间实行要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽量量化，以减少主观干

13、扰因素。2.2体现网络化管理 网络化管理重要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理措施。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差别性必须统一在一种更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品有关的差别性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的规定。 建立一种评审小组来控制和实行供应商评价。小构成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师构成，涉及研发工程师、有关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，成员必须有团队合伙精神、具有一定

14、的专业技能。 网络化的管理也体目前业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体目前工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核措施，检查采购中心内部各项业务的流程遵守状况。2.3核心点控制的四项原则 核心点控制涉及门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合伙理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实行的进一步限度不同，应当优先考虑规模、层次相称的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模

15、差别过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。 从供应商风险评估的角度，半数原则规定购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，由于一旦该供应商浮现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运营。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地区风险。 供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应当太多，同类物料的供应商数量最佳保持在23家，有主次供应商之分。这样可以减少管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 采购商与供应商建立信任

16、、合伙、开放性交流的供应链长期合伙关系，必须一方面分析市场竞争环境。通过度析目前的产品需求、产品的类型和特性，确认与否有建立供应链合伙关系的必要。对于公开和充足竞争的供应商市场，可以采用多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采用战略合伙的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实行战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子合同/合同”。在建立供应链合伙关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合伙关系与否也要相应地变化。一旦发现某个供应商浮现问题，应及时调节供应链战略。 供

17、应链战略管理还体目前另一种方面：仔细分析和解决近期和长期目的、短期和长远利益的关系。采购商从长远目的和长远利益出发，也许会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但事实上这是放弃了短期利益，积极选择了一种由优秀元素构成的供应链。2.4体系的维护 供应商管理体系的运营需要根据行业、公司、产品需求和竞争环境的不同而采用不同的细化评价。细化的原则自身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改善，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造公司的整体管理架构、管理阶

18、段有关系。需要根据公司的整体战略的调节而不断地调节有关采购方面的规定和方略，对于供应商选择的原则和措施也亦然。2.5供应商选择的十个原则 总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一种全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、顾客满意度、交货合同等方面也许影响供应链合伙关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简要科学性原则：供应商评价和选择环节、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应当稳定运做，原则统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、公司、产品需求、

19、不同环境下的供应商评价应是不同样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相称。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合伙关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。3在供应商管理中应用“六” 多数公司采用“六”来进行生产管理，以质量原则来衡量其生产流程水平，减少浮现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种记录规则用于控制供应链质量和衡量供应商合伙水准。Raytheon系统公司将

20、这一套措施应用于供应商管理。 Raytheon的“六”供应商管理筹划涉及六个解决环节：1、辨认对象，拟定可选的供应商名单；2、成本评估，拟定目的与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行筹划，完毕项目；6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六”的实行，可使公司及其供应商减少合伙项目的实现成本、估测节省幅度、计算回报率，以及拟定项目执行的几种阶段。 当公司重要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合伙时，许多时候无法明确成本及衡量指标。许多行业涉及电子行业，都在尝试展开更大范畴的合伙，但无法计算出这种努力究竟有多大价值。 这种成本的计算

21、措施多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完毕的。讨论会期间，项目进程中的每个环节都建立起精确的数字指标，这一般是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。 其中的核心是，供应商必须乐意让Raytheon获取所有的大量财务信息，涉及有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其他数据，以及合伙项目的实现成本。Raytheon让供应商具体理解其产品达到后所发生的数据，以及在供应链中浮现问题时其因素是什么。但并不向她们公开所有数据，而是提供合伙项目所发生的成本数据。总结：“六”供应商管理辨认对象：拟定可选的供应商名单；成本评

22、估：拟定目的与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案；执行筹划：完毕项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。附一：商业公司的采购运作沃尔玛案例专业化、高层次商业采购的过程归根结底是对生产型供应商的管理，商业采购的业务合伙对象是工业公司。供应商管理的起点是供应商选择，供应商选择的来源是供应市场，选择的过程与根据则是供应商审核。积极理解市场、优选供应商，控制上游。供应市场研究作为采购管理的一种重要工具，可以持续进行。例如说收集市场信息及价格数据，也可以针对某项商品专门实行。研究的措施有定性研究和定量研究，时间跨度可长可短，重要环节涉及： 1拟定目的：针对什么商

23、品、既有什么问题、需要什么信息、如何获取信息、谁负责获取信息、如何解决信息、信息来源于哪里、市场范畴多大等。 成效分析：研究需要多少人力物力和财力、研究与否有附加值等。可行性分析：目前已有什么信息，从可掌握的刊物、网络、年报、记录材料等也许获取哪些信息，与否需要运用征询公司，与否要外出调研等。制定研究方案及方案实行：拟定市场调研的具体安排，涉及目的、工作内容、时间进度、负责人、所需资源等，然后按拟定的方案开展供应市场调研。总结报告及评估：供应市场调研及信息收集结束，要对所获信息和情报进行归纳、总结、分析，在此基本上提出总结报告，并就不同的供应商初选方案进行评估比较。供应市场研究过程具体可概括如

24、图所示。开展供应市场研究时应注意：它有别于平常工作，应独立开展，并安排必要的专业技术人员参与。它应同采购商品分类方略和供应商分类方略等有机衔接起来，针对不同的商品、也许拟定的供应商不同类型，供应市场研究的方略及措施、规定也各不相似。尽量将要理解的内容预先以原则格式的形式制成规范表格或调查问卷，并由本公司采购人员自己实行，不得已再委托第三方进行。调研应尽量运用互联网络、电话访问、公开出版物等工具进行，然后再考虑参与行业会议、专业展览以及现场参观等。 附二：供应商“选美”拟定了“参选”对象，就要开始“选美”供应商审核。这是理解供应商优缺陷、控制供应过程、增进供应商改善的有效手段，也是减少经营风险、

25、保障供应的重要根据。就采购控制层次来说，供应商审核可限于商品层次和生产过程层次，也可进一步到质量保证体系甚至供应商的整体经营管理体系：商品层次：重要是确认、改善供应商的商品质量，涉及正式供应前的商品样品承认，以及供货过程中的商品质量检查与控制。生产过程层次：对那些质量、安全等对生产工艺有很强依赖性的商品，要保证供货质量等的可靠性，往往必须进一步到供应商的生产现场理解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施可以满足商品的质量等规定。质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照原则或其她质量体系原则而进行的审核。公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体

26、系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、筹划制造系统、设计工程和营销服务等重要公司管理过程。现状中，管理水平一般的商家对商品规定不高，一般采用第一种层次的做法。而管理规范、技术先进的国际大公司则超越了前两个层次，采用质量保证体系层次和公司层次的全面审核来控制供应管理体系。实际操作时，商家对所有的商品都必须实行第一种层次的供应商审核。而对于主力商品、战略商品或者买断购销或经销商品，则必须对供应商进行生产过程层次以上的审核。供应商审核的措施有主观法和客观法两类。所谓主观法是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的根据十分笼统。而客观法则是根据事先制定的原则或准则对供应商状况量化考核

27、、审定，典型的有调查表法、现场审核法等。 调查表法是指事先准备某些原则格式的调查表提供应供应商填写，收回后进行分析，常用于招标、询价以及供应商状况的初步理解等。现场打分评比是指预先准备好某些问题并格式化，组织有关人员（一般涉及不同部门的专业人员）到供应商现场进行核查、确认。商业公司供应商管理，对多数供应商，合理的措施还是调查表审核法，但对主力商品、战略商品或者买断商品，最佳将调查表法与现场审核结合使用。 附三：厂商合伙流程案例若供应商审核成果可以接受，同步供应商提交的商品样品、报价以及有关合同条款都得到确认，那么该供应商即可列入正式采购合伙对象，开始商品试供应。图所示为海尔公司的供应商选择、审

28、核与承认过程。再看看商界巨头沃尔玛对供应商审核承认的做法。沃尔玛对供应商的审核与承认重要涉及如下环节与内容：理解沃尔玛：规定供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等理解其商品、质量、价格状况、业务及规定，以及沃尔玛的顾客状况。提供有关资料：正式打印的“供应商问卷 ”由本地沃尔玛商场经理提供，填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字、打印的对“核心问题 ”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、原则条形码状况等。其中对产品供应商的“核心问题”涉及：年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客？你的产品将来需求来自哪里？该产品将如何协助沃尔玛获益于此将来的需求

29、？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同步控制经营成本以使销售最大化？该市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的有关产品请给出正面的例子？同沃尔玛既有的花色品种相比，你的产品包装将如何强化外观与形象即包装如何推销产品？汇集有关报价、样品等：规定供应商集齐所有的产品文献，涉及产品目录、价格清单等，选择好样品提交。提交审核：检查所有有关规定满足后，供应商即可将所有文献及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的有关资料与样品后，沃尔玛经审核会在天内予以答复。一旦审核通过，沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式“供应商合同”。