战略地图及平衡计分卡绩效管理应用(最终稿)

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1、战略地图及平衡计分卡战略地图及平衡计分卡绩效管理应用绩效管理应用2从一个实际客户案列开始从一个实际客户案列开始战略（远景、使命、价值观等）战略（远景、使命、价值观等）目标（目标制定、目标分解）目标（目标制定、目标分解）流程（支撑运营的制度、流程、标准）流程（支撑运营的制度、流程、标准）人力资源管理人力资源管理平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理3某企业实际案列背景 某某企业管理顾问有限公司于2001年9月在北京成立。公司致力于中国成长型企业的正规化、国公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。际化、持续化。经过八年发展,逐渐成为中国本土管理咨询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨询公

2、司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝格等国际知名管理咨询公司。该公司专注于战略规划和战略运营管理项目的咨询，同时借助咨询成果，规模化地为企业提供管理解决方案。4 该公司目前拥有200多名专业顾问，均毕业于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土优秀公司的实际工作经验。公司总部设在上海，设有北京、深圳、广州、天津、青岛、杭州、成都7家分公司。公司成立8年来，已经向万科集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云集团、广州立白、盈泰集团、四川舟诚集团、山东起重机、福华织造、天宝国际、华中通信集团、长安客车公司、伊比利亚电子、华商报业、红河实业、皇家现代、景兴纸业、

3、云南凤庆糖业、索芙特等几十家中国一流企业提供了项目咨询服务，中国20000家成长型企业见证了该企业的成长，被客户誉为“中国咨询业的奔驰与宝马”。5该企业战略绩效管理逻辑推演 我们为什么存在？我们为什么存在？使命使命远景远景 致力于中国成长型企业的正致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。规化、国际化、持续化。我们希望做到什么状态我们希望做到什么状态？成为中国咨询业的奔驰与宝马成为中国咨询业的奔驰与宝马6根据使命和愿景来确定企业的战略：根据使命和愿景来确定企业的战略：为客户提供优异服务的战略和执行力咨询为客户提供优异服务的战略和执行力咨询方案。战略规划，战略运营，执行力打造，致方案。战略规

4、划，战略运营，执行力打造，致力于满足中国市场战略性成长的企业需求。力于满足中国市场战略性成长的企业需求。基于战略制定的战略目标基于战略制定的战略目标产值：产值：20082008年产值达到年产值达到3 3亿元亿元【20062006年产值不到年产值不到1 1亿亿】利润：行业保密利润：行业保密7战略目标制定的考量因素战略目标制定的考量因素1.1.目标制定的合理性和科学性目标制定的合理性和科学性1.11.1参考往年实际情况参考往年实际情况1.21.2合理的递增比例合理的递增比例1.31.3整体经济环境因素整体经济环境因素1.41.4各地区政府发展规划各地区政府发展规划1.51.5同行业发展综合参考值同

5、行业发展综合参考值8战略目标制定的考量因素战略目标制定的考量因素2.2.数据收集与市场分析数据收集与市场分析2.12.1现有市场占有率现有市场占有率2.22.2待开发市场占有率待开发市场占有率2.32.3潜在市场占有率潜在市场占有率2.42.4企业最近企业最近3 35 5年销售额数据分析年销售额数据分析2.52.5各分公司各分公司3 35 5年各产品线数据分析年各产品线数据分析2.62.6各项数据的增各项数据的增/减因素分析减因素分析9战略目标制定的考量因素战略目标制定的考量因素3.3.新产品研发与竞争对手分析新产品研发与竞争对手分析3.13.1客户需求分析客户需求分析3.23.2现有产品线的

6、优劣势分析现有产品线的优劣势分析3.33.3新产品研发与推广策略新产品研发与推广策略3.43.4竞争对手产品线（增值服务）分析竞争对手产品线（增值服务）分析3.53.5竞争对手营销策略与市场推广分析竞争对手营销策略与市场推广分析10基于战略目标的战略地图推演基于战略目标的战略地图推演股东回报股东回报生产力战略生产力战略成长战略成长战略人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本提升成本结构提升成本结构增加资产利用增加资产利用利润利润营业额增长营业额增长提升客户价值提升客户价值产品产品/服务的生产和交付服务的生产和交付流程流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产渠道渠道风险管理风险管理提

7、升客户价值的流提升客户价值的流程程客户管理流程客户管理流程寻找客户寻找客户获得客户获得客户保持客户保持客户与客户成长与客户成长新产品新产品/服务的开发服务的开发流程流程创新流程创新流程寻找机会点寻找机会点R&DR&D设计设计/开发开发上市上市/上柜上柜改善社会和环境的改善社会和环境的流程流程政策和社会流程政策和社会流程环境环境安全安全/健康健康就业就业社区社区 价格价格价格价格可选性可选性可靠性可靠性功能功能服务服务伙伴伙伴品牌品牌客户价值定位客户价值定位客户满意度客户满意度财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度技能技能培训培训知识知识系统系统数据库数据库网

8、络网络文化文化领导力领导力纵横的整合和统一纵横的整合和统一团队团队产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象11战略目标分解战略目标分解1.1.战略目标分解考量的因素战略目标分解考量的因素1.11.1时间因素（年度时间因素（年度/季度季度/月度月度/周周/日）日）1.21.2区域因素（各业务单元）区域因素（各业务单元）1.31.3产品线因素产品线因素1.41.4客户因素（利润率不同）客户因素（利润率不同）1.51.5资源支撑因素资源支撑因素12战略目标分解战略目标分解2.2.战略目标分解工具战略目标分解工具成 本 管 理 组 综 合 计 划 组 投 资 发 展 组F1销 售 收 入F2利 润

9、总 额F3可 控 管 理 费 用F4销 售 毛 利 率C1客 户 满 意 度C2投 诉 处 理C3准 时 交 付 率M 1目 标 成 本 变 动 率M 2土 地 储 备 量M 3融 资 计 划M 4项 目 整 体 进 度 偏 差 率M 5工 程 质 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7设 计 创 新L1员 工 综 合 满 意 度L2员 工 培 养 计 划行 政 人 事 部财 务 部客 户/市 场营 销 策 划 部产 品 研 究 部客 户 服 务 部项 目 部维 度编 号 关 键 考 核 目 标能 力财 务流 程工 程 技 术 部运 营 中 心13该公司绩效管理体系简介该公司绩效管理体系简介

10、1 1、绩效目标源于战略、绩效目标源于战略2 2、目标分解源于数据分析、目标分解源于数据分析3 3、过程管理重体系、过程管理重体系4 4、绩效文化狠抓不懈、绩效文化狠抓不懈14该公司组织管控体系简介该公司组织管控体系简介1 1、基于战略设计组织、基于战略设计组织2 2、组织设计的考量因素、组织设计的考量因素3 3、该公司组织管控亮点、该公司组织管控亮点 1 1、财务管控亮点、财务管控亮点 2 2、人力资源管控亮点、人力资源管控亮点 3 3、管控因素选择亮点、管控因素选择亮点1515该公司成功经验总结 企业导入平衡计分卡与绩效管理：将战略与目标清晰的传达给全员，上下一致 各项目标与客户（市场）层

11、面充分结合 市场客户开发流程 大型公开课运营流程 客户关系管理 等等 人力资源支撑：根据战略目标制定人才招聘计划 根据战略目标制定人才培训计划 根据战略目标制定薪酬和绩效管理16威琅战略绩效管理体系研讨：威琅战略绩效管理体系研讨：请各位学员根据案例的绩效管理请各位学员根据案例的绩效管理逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。17企业常见的绩效管理问题展示：企业常见的绩效管理问题展示：公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不能形成全员思想的一致性。能形成全员思想的一致性。没有战略规划或者战略定位不清晰不准确，导没有战略规划或者战略定

12、位不清晰不准确，导致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事 公司基础差，历史数据不足，难以形成科学公司基础差，历史数据不足，难以形成科学的绩效考核指标的绩效考核指标部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不重视下属的绩效沟通重视下属的绩效沟通等等等等18前言前言1 1、什么是战略、什么是战略 2 2、什么是平衡计分卡、什么是平衡计分卡3 3、什么是战略地图、什么是战略地图4 4、战略执行有哪些障碍、战略执行有哪些障碍5 5、威琅集团的平衡

13、计分卡与绩效管理、威琅集团的平衡计分卡与绩效管理19第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用目录目录20目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介1 1、战略及战略执行的障碍、战略及战略执行的障碍2 2、战略执行的三要素、战略执行的三要素3 3、战略地图简介（概念；某企业战略地图）、战略地图简介（概念；某企业战略地图）4 4、平衡计分卡简介（概念；示例个

14、人平衡计分卡）、平衡计分卡简介（概念；示例个人平衡计分卡）第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 21什么是战略什么是战略 在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述计划（计划（planplan）计谋（计谋（ployploy）模式（模式（patternpattern）定位（定位（positionposition）观念（观念（perspectiveperspective）亨

15、利明茨伯格(Henry Mintzberg)，管理学大师，经理角色学派的主要代表人物22战略是计划：是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋：是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式：企业已经作什么和正在做什么。战略是定位：是企业环境中找到一个有利于企业生存与发 展的“位置”。战略是观念：是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中 的感知世界的方式。23我是谁？到哪去？如何去？战略管理的三大问题是：战略管理的三大问题是：24只有10的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5的员工理解战略人的障碍只有25的经理的奖励与战略相联系管理障碍85高层管理团队每月花在讨论

16、战略上的时间少于1小时资源障碍60的企业没有把预算和战略相联系战略执行的障碍战略执行的障碍25战略的成功执行三要素战略的成功执行三要素目标值和行动方案目标值和行动方案（我们需要做什么）（我们需要做什么）个人目标个人目标（我应该干什么）（我应该干什么）战略成果战略成果股东满意股东满意客户满意客户满意高效的流程高效的流程士气高昂且训练有素的员工士气高昂且训练有素的员工使命使命我们为什么存在？我们为什么存在？愿景愿景我们的希望是什么？我们的希望是什么？价值价值什么对我们重要什么对我们重要战略战略我们的对策我们的对策战略地图战略地图（诠释战略）（诠释战略）平衡计分卡平衡计分卡（指标和重点）（指标和重点

17、）哈佛教授卡普兰突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量26 战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果企业如果无法全面地描述战略无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之，管理者之间及管理者与员工之间间无法沟通无法沟通，则一定对，则一定对战略无法达成

18、共识战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西两个层次的东西，一是颗粒层一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面二是增加了动态的层面，也，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的战略地图的核心内容核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司

19、把特定价值带给市场（客户），和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。从而实现股东价值（财务）。什么是战略地图什么是战略地图27描述战略：战略地图描述战略：战略地图提高股东价值提高股东价值收入增长战略收入增长战略利润战略利润战略建立长期独特的优势建立长期独特的优势增加客户价值增加客户价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率财务方面财务方面新收入来源新收入来源客户利润率客户利润率单位成本单位成本资产利用资产利用客户方面客户方面产品产品/服务特性服务特性价格价格质量质量时间时间可选择性可选择性关系关系服务服务关系关系形象形象品牌品牌客户价值

20、法则客户价值法则功能功能客户满意客户满意内部方面内部方面为公司发展创造为公司发展创造一个好环境一个好环境（管制和环境过程）（管制和环境过程）达成操作卓越达成操作卓越（操作过程）（操作过程）增加客户价值增加客户价值（客户关系过程）（客户关系过程）建立长期独特建立长期独特优势（创新过程）优势（创新过程）学习和成长学习和成长方面方面受到激励和准备好的队伍受到激励和准备好的队伍战略能力战略能力战略技术战略技术行动的氛围行动的氛围28战略地图案例战略地图案例29股东回报股东回报生产力战略生产力战略成长战略成长战略人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本提升成本结构提升成本结构增加资产利用增加资产

21、利用利润利润营业额增长营业额增长提升客户价值提升客户价值产品产品/服务的生产和交付服务的生产和交付流程流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产渠道渠道风险管理风险管理提升客户价值的流程提升客户价值的流程客户管理流程客户管理流程寻找客户寻找客户获得客户获得客户保持客户保持客户与客户成长与客户成长新产品新产品/服务的开发服务的开发流程流程创新流程创新流程寻找机会点寻找机会点R&DR&D设计设计/开发开发上市上市/上柜上柜改善社会和环境的流改善社会和环境的流程程政策和社会流程政策和社会流程环境环境安全安全/健康健康就业就业社区社区 价格价格价格价格可选性可选性可靠性可靠性功能功能服务服务伙伴伙伴

22、品牌品牌客户价值定位客户价值定位客户满意度客户满意度财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度技能技能培训培训知识知识系统系统数据库数据库网络网络文化文化领导力领导力纵横的整合和统一纵横的整合和统一团队团队产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象战略地图的整体框架战略地图的整体框架30战略目标战略目标持续强化连锁零售药店的领先地位持续强化连锁零售药店的领先地位流程层面流程层面市场层面市场层面财务层面财务层面创新层面创新层面集中化管理集中化管理/门店标准化门店标准化人才配置人才配置员工培训员工培训激励机制激励机制领 导 力 发领 导 力 发展展企业文化建设企业文

23、化建设决策机制决策机制电子商务平台电子商务平台IT系统建设系统建设知识管理知识管理做大做强做大做强扩大收入规模扩大收入规模拓宽收入基础拓宽收入基础提高盈利能力提高盈利能力加强资金链加强资金链提高市场份额提高市场份额创造客户价值创造客户价值快速增开新店快速增开新店降低采购成本降低采购成本降低运营成本降低运营成本改善人力资本效能改善人力资本效能提升组织能力提升组织能力ITIT能力建设能力建设保证定价能力保证定价能力强化成本控制强化成本控制提高资产效率提高资产效率拓展融资渠道拓展融资渠道优化资本结构优化资本结构提升门店数量提升门店数量完善销售品类完善销售品类优化门店选址优化门店选址改善客户服务改善客

24、户服务加强品牌建设加强品牌建设快速复制快速复制选择性收购选择性收购实施实施OEM统一采购统一采购新建配送中心新建配送中心实例实例131使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务愿愿 景：成为工程机械行业世界级企业景：成为工程机械行业世界级企业发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型价值观：客户导向价值观：客户导向 品质成就未来品质成就未来 以人为本以人为本 合作创造价值合作创造价值客户维度客户维度内部流程维度内部流程维度财务维度财务维

25、度学习与成长维度学习与成长维度F1、持续增加股东价值、持续增加股东价值F2、成本领先率、成本领先率F3、优化资产配置和、优化资产配置和应收账款管理应收账款管理F4、资产回报率、资产回报率生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略C1、提供高质量、合理价格、提供高质量、合理价格、市场领导品牌的工程产品市场领导品牌的工程产品产品产品/服务特征服务特征客户价值主张关系客户价值主张关系C2、构建持、构建持续性伙伴关系续性伙伴关系形象形象C3、具有信誉良、具有信誉良好的公众形象好的公众形象I1、控制产品生产和服务成、控制产品生产和服务成本本I2、提高产品生产运营水平提高产品生产运营水平I3、提高存货控

26、制水平、提高存货控制水平I4、降低生产经营安全风险降低生产经营安全风险运营流程运营流程人力资本人力资本L1、吸引、增、吸引、增长和保留优秀长和保留优秀员工员工L2、提升职业、提升职业技能和专业水技能和专业水平平L3、提高员工、提高员工价值回报价值回报信息资本信息资本L4、提高系统和工具利用提高系统和工具利用率率L5、改进信息技术基础设改进信息技术基础设施施组织资本组织资本L6、驱动驱动核心价值文核心价值文化化L7、领导、领导班子建设班子建设L8、提高激提高激励与战略协励与战略协同同L9、共、共享最佳实享最佳实践践客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责

27、任）（政治与社会责任）I5、提高产品供提高产品供应确定性和及时应确定性和及时性性I6、优化客户服、优化客户服务流程务流程I7、强化行业领、强化行业领先的研发优势先的研发优势I8、提高技术自、提高技术自主创新能力主创新能力I9、维护重要利、维护重要利益相关者关系益相关者关系I10、提高技能、提高技能与环保水平与环保水平实例实例2324.确定战略主题1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间5.提升战略资产准备6.确定战略行动方案及资金保障计划 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标 X明目标细分市场 X明客户价值主张 选择指标

28、使客户目标和财务增长目标协调 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动XX 确定XXX战略执行所需资金及其他资源步骤步骤33什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSCBSC）（）（1 1）平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因

29、果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。34什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSCBSC）（）（2 2）财务维度财务维度要在财务方面取得要在财务方面取得成功，我们应该向成功，我们应该向股东展示什么？股东展示什么？学习与成长维度学习与成长维度为了达到愿景，我们如为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能何维持变革和改

30、进的能力？力？客户维度客户维度为了达到愿景，为了达到愿景，我们应该对客我们应该对客户展示什么？户展示什么？内部业务内部业务流程维度流程维度为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表现卓越？卓越？愿景与战略愿景与战略35万科平衡计分卡简介万科平衡计分卡简介36目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用1 1、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示例、部门考核划分示意、

31、部门考核指标示例、经理级以上的目例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目标责任书示例）、标责任书示例）、2 2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 37绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题 采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之就找不到各部门的责任！大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标

32、成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？做得多错得也多，业务部门考核总是被扣;职能部门的考核定性因素太多，很难评价;每一个月大量的表单核数据要收集，很烦;38绩效管理与传统的绩效考核的区别绩效管理与传统的绩效考核的区别 39绩效管理流程绩效管理流程40绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具41组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织（战略）目标组织（战略）目标组织组织人员人员 信息信息技术技术绩效管理绩效管理组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提

33、高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用可行性研究、项目策划工程建设管理销售服务管理客户关系管理成本、财务管理行政、人力资源管理运作流程运作流程设计管理资产管理监控管理42平衡计分卡能够很好的进行绩效管理平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 财务方面客户方面流程方面学习与成长考核目的考核指标目标具体措施战 略平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理 43集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标物业公司考核指标*可操作指标*可操作指

34、标*可操作指标*可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核集团及各公司考核指标体系示意图指标体系示意图本部可操作指标。项目N考核指标4 4、再分解至部门和项目、再分解至部门和项目2 2、分解至各公司、分解至各公司3 3、理解，细化成可操作指标、理解，细化成可操作指标1 1、翻译、翻译自上而下的翻译、分解过程44确定公司层面指标（确定公司层面指标（1 1）示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润 应收款回收率F3加大企业运营规模总产值 收入 房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综

35、合满意度45公公司司层层面面指指标标2 2示例示例方方 面面编编号号目目 标标指指 标标内部管理M1加强成本控制 成本偏差率 成本管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成 筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平）员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行

36、力建设规章、流程的执行情况满意度46就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解成 本 管 理 组 综 合 计 划 组 投 资 发 展 组F1销 售 收 入F2利 润 总 额F3可 控 管 理 费 用F4销 售 毛 利 率C1客 户 满 意 度C2投 诉 处 理C3准 时 交 付 率M 1目 标 成 本 变 动 率M 2土 地 储 备 量M 3融 资 计 划M 4项 目 整 体 进 度 偏 差 率M 5工 程 质 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7设 计 创 新L1员 工 综 合 满 意 度L2员 工 培 养 计 划行 政 人 事 部财 务 部客

37、户/市 场营 销 策 划 部产 品 研 究 部客 户 服 务 部项 目 部维 度编 号 关 键 考 核 目 标能 力财 务流 程工 程 技 术 部运 营 中 心47根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标指指 标标 名名 称称定定 义义所所 属属 部部 门门 数数 据据 采采 集集/考考 核核 部部 门门备备 注注营 销 费 用 比 率营 销 费 用/销 售 收 入 100营 销 策 划 部财 务 部不 超 过 2.5%，每 超 过 0.2个 百 分 点，扣 20营 销 信 息 的 准 确 及 时 性及 时 准 确 的 汇 总 销 售 信 息，主 要 是 销 售 报 表 和 单 套 销

38、 售 价 格 表营 销 策 划 部营 销 总 监、总 经 理定 性 指 标营 销 策 划 质 量项 目 策 划、营 销 策 划 报 告 的 质 量营 销 策 划 部产 品 研 究 部营 销 进 度 延 误 率（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100营 销 策 划 部计 划 管 理 组项 目 工 程 目 标 成 本 达 成 率以 项 目 节 点 为 阶 段 的 项 目 实 际 成 本/此 阶 段 项 目 的 预 算 成 本 100 项 目 部成 本 管 理 组工 程 施 工 质 量 检 查 得 分工 程 技 术 部 对 现 场 检 查 次 数 的 平 均 分项 目 部工 程 技

39、 术 部安 全 事 故项 目 部项 目 主 管 领 导出 现 一 次 一 般 安 全 事 故，扣 此 项 分 数 的 20，出 现 重 大 安 全 事 故，本 项 不 计 分项 目 阶 段 计 划 完 成 率完 成 的 实 际 工 作/按 计 划 应 该 完 成 的 工 作项 目 部计 划 管 理 组整 体 项 目 协 调 程 度各 专 业 的 协 调 配 合 能 力，特 别 是 整 体 进 度 的 协 调项 目 部总 经 理验 收 一 次 合 格 率总 验 收 的 一 次 合 格 项/总 验 收 项项 目 部工 程 技 术 部出 现 一 次 验 收 不 合 格 扣 10项 目 督 导（对 项

40、 目、监 理、承 包 商 的 检 查）每 月 组 织 检 查 次 数 并 提 供 完 整 报 告工 程 技 术 部工 程 技 术 部每 月 不 少 于 2次工 程 供 方 评 估 体 系 的 建 立对 各 类 工 程 供 方 建 立 评 估 标 准，建 立 供 方 信 息 库工 程 技 术 部工 程 主 管 领 导定 性 指 标工 程 报 批 报 建 的 及 时 性（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100工 程 技 术 部计 划 管 理 组工 程 采 购 及 时 率（包 括 招 标、议 标 等）（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100工 程 技 术 部计 划

41、 管 理 组工 程 管 理 标 准 化 建 设建 立 工 程 管 理 标 准 体 系工 程 技 术 部计 划 管 理 组定 性 指 标对 设 计 管 理 的 配 合 程 度工 程 对 设 计 的 支 持 程 度工 程 技 术 部产 品 研 究 部定 性 指 标设 计 成 本 达 成 率预 算 成 本/限 额 设 计 成 本 100产 品 研 究 部成 本 管 理 组不 能 超 过 105，每 超 过 2 扣 20设 计 变 更 成 本 增 加 率因 图 纸 不 完 善 引 起 的 成 本 增 加/预 算 成 本 100产 品 研 究 部成 本 管 理 组不 能 超 过 2，每 增 加 1 扣

42、20产 品 的 设 计 创 新 性设 计 创 新 对 产 品 品 牌 价 值 的 提 升 作 用产 品 研 究 部营 销 策 划 部每 个 项 目 要 求 2个 创 新 点，少 一 个 扣 20产 品 设 计 的 顾 客 投 诉 次 数顾 客 因 对 设 计 不 满 意 提 出 的 投 诉 次 数，一 项 问 题 算 一 次产 品 研 究 部客 户 服 务 部不 超 过 3次，每 超 过 1项 扣 10项 目 配 合 满 意 度设 计 对 项 目 的 支 持 和 配 合 程 度产 品 研 究 部项 目 部定 性 指 标设 计 计 划 完 成 率（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度

43、 100产 品 研 究 部计 划 管 理 组示意示意48在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书权重销售收入指标10%利润指标10%销售毛利率10%部门可控性管理费用指标10%营运40重点工作目标评价40%客户5外部客户满意度5%员工综合满意度7.5%员工培养计划7.5%一季度二季度三季度四季度1成本目标准确率30%2项目成本分析完成率25%3成本信息数据库有效性15%4成本标准化研究20%5部门间协作满意度10%672006年中航地产KPI指标成本经理目标责任书指标年度目标财务402006年中航地产KPI指标2006年中

44、航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标重点工作目标阶段目标考核权重2006年中航地产KPI指标见下2006年中航地产KPI指标能力152006年中航地产KPI指标示意示意49目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用1 1、平衡计分卡在个人管理方面的应用、平衡计分卡在个人管理方面的应用2 2、威琅集团距离应用平衡计分卡有多远？、威琅集团距离应用平衡计分卡有多远？个人平衡计分卡个人

45、平衡计分卡之效果之效果50 “个人平衡计分卡个人平衡计分卡”是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望，等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标。51个人核心角色个人核心角色个人关键成功因素个人关键成功因素个人目标个人目标个人绩效测评指标个人绩效测评指标和个人具体目标和个人具体目标个人使命个人使命个人愿景个人愿景个人改进措施个人改进措施e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM财财 务务 视视 角角知识与学习视角知识与学习视角外外 部部 视视 角角内内 部部 视视 角角要要 素素 视视

46、角角 “个人平衡计分卡个人平衡计分卡”的应用的应用52知识与学习视角知识与学习视角 内部视角内部视角财务视角财务视角外部视角外部视角你的身体健康和精神状况。你如何确保身体和精神的健康，从而为自己和他人创造价值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉？“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”的各个要素也分成的各个要素也分成4 4个不同的视角。这些视角个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成功都是至关重要的。对于员工的自我发展、身心健康乃至成功都是至关重要的。与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。他人怎么看待你？你的技能和学习能力。你怎样学习，怎样在未来保持成功？经济状况的稳定。你能在多大程度上满足自己的需求？“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”视角视角53“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”完整模板完整模板54系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司体系部门计分卡指标/行动方案指标/行动方案细化目标值/里程碑责任体系指标/行动方案责任人战略图战略目标报告体系绩效分析会议虚实实战略落地战略落地驱动绩效驱动绩效PDCA55谢谢！谢谢！Q&AQ&A