Ch5供应链战略外包决策

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1、供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第五章 供应链战略外包决策供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management学习目标 Outline企业核心竞争力的及其重塑1外包的评估和风险控制2第三方物流与外包3供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第一节 企业核心竞争力的重塑企业的核心竞争力 供应链战略外包:重塑核心竞争力供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management引入：丰田的制造决策 丰田一般都会把诸如螺丝钉这样的零部件委托给可靠的供

2、应商。丰田将其精力集中于其擅长的，而且 相对比较重要的工作上，如汽车的研发、设计和整装等。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力(Core Competence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。体现企业核心竞争力的两个关键点：核心技术l唯一性的资源l内部完成 资产与知识的互补体系供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management企业核心竞争力-树1)1)采用新技术的速度和

3、采用新技术的速度和技术改造的进度；技术改造的进度；2)2)新产品、新技术研究、新产品、新技术研究、开发的状况；开发的状况；3)3)劳动生产率的提高；劳动生产率的提高；4)4)产品的质量优势；产品的质量优势；5)5)综合成本的降低和各综合成本的降低和各种开支的节约种开支的节约核心竞争力：树根核心产品：树干最终产品：花、叶、果供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management企业核心竞争力的特征难模仿性企业长期的积累形成，难以模仿，如蔡司光学镜片生产技术。稀缺性仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术价值性具有战略价值的、独一无二的核心技术或

4、能力，如微软操作系统标准等。可延展性不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系。核心竞争力的特征供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management“苹果”重塑核心竞争力操作系统设计产品研发市场营销PC制造应用程序开发苹果成功的战略定位一招定胜负 苹果成功的市场营销打造全新生活方式苹果成功的商业模式硬件背后的利润 苹果成功的整合创新不重新发明轮子 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management供应链外包的迅猛发展151064222013年：130Million900美国的全球服务外包市场花费及预测【

5、国际数据公司（IDC）】YearCost（U.S.dollar）Outsourcing:Stick to what you do best,outsource the rest.服务外包的层级战略价值战术价值战略层职能层操作层战略外包服务附加值最高价值取胜对高级人才需求最高职能外包整体或部分职能的外包专业取胜对行业及职能专家需求高程序外包服务附加值低规模取胜对业务流程专家有一定需求企业活动层级服务外包层级全球服务外包发展现状美国在离岸外包的接受程度高于西欧和日本，成为各主要接包国定位的重点市场一级承接服务输出流二级承接服务输出流美国服务外包总量占全球42%，离岸发包量占全球离岸发包量的70%，

6、并将在近期内保持这一比例，增长速度较快。西欧服务外包总量占全球34%，离岸发包量占全球离岸发包量的20%，未来离岸发包增长速度一般日本服务外包总量占全球8%，离岸发包量占全球BPO发包量的5%，现阶段增长速度一般，但仍具有较强的增长潜力供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management为什么要外包？（一）外包的概念 外包是指企业将一些其认为是非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部可以高度信任的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的、主要的功能或业务供应链与物流管理-Supply Chain&Logis

7、tics Management外包为企业带来哪些好处？大幅改善财务状况并获得应对风险的能力 减少企业管理边界的同时实现规模经济 增加市场反应的灵活性和敏捷性 更好地聚焦企业核心竞争力 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management理解供应链外包策略外包是为了降低管理的成本 外包是供应链战略联盟的一种形态 外包是为了更好的创新 外包理念：如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给世界上最优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，

8、在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第二节 外包的评估和风险控制财务角度评估是否外包 2.3是否应该外包 2.1战略角度评估是否应该外包 2.2 外包的风险和控制 2.4供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics ManagementIBM如何因外包收益而又因其受害？IBM个人PC业务市场份额19811985199520050%0%3%40%u IBM利用外包在15个月内从无到有，推出 了 个 人 P C，并 在 三 年

9、 内 击 败Mactonish，成为行业老大u 到1985年，IBM电脑已经占据了40%的市场份额。u 然而在20世纪90年代，选择同样的供应商（如微软、英特尔等）的竞争对手不断涌入市场u 到1995年末，IBM的市场份额已经下降到3%（此时新晋的康柏的市场份额为10%）u 在2005年5月，IBM全球PC业务被联想完全收购，在PC业务又回到了原点成也外包，败也外包？供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management外包业务是否为企业的核心竞争力？外包是否获取了关键技术或规避了技术退化？外包是否能够让资源集中于企业的核心竞争力？l1l2l3外包是否能够形成战略

10、伙伴？l4从公司战略角度评估是否要外包（一）从公司战略角度考虑：供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management从公司战略角度评估是否要外包（二）外包的战略风险评估理论：美国知名的供应链管理专家大卫.利维（David Simchi Levi）提出了一个“自制外包”决策分析矩阵，从技术依赖和生产依赖两个维度来分析外包的风险。A framework for make/buy decisions（David Simchi-Levi）Product Dependency on knowledge and capacity Independent for knowle

11、dge,dependent for capacityIndependent for knowledge and capacityModular Outsourcing is riskyOutsourcing is an opportunityOpportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very riskyOutsourcing is an opportunityKeep production internal 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management（三

12、）外包战略风险九宫格 外包战略风险九宫格是由“自制外包”决策分析矩阵改进而来，根据依赖的“低、中、高”3个标度将外包的战略风险划分为9个等级。从公司战略角度评估是否要外包供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management从财务角度去评估是否应该外包 从财务角度分析的是外包决策是否会提高企业的财务绩效（如资产回报率和利润水平）。对于企业而言，提高利润水平和资产回报率是外包决策最直接的目标。从财务角度评估外包主要回答以下两个问题：成本 外包供应商资源引入带来的直接成本下降，包括生产成本、固定资产折旧等 企业管理成本的下降，通常是管理层级的减少带来组织运作效率的提高

13、或管理费用的直接下降。业务成本是否降低？资源 外包带来资源使用效率的提高，通常是供应商带来额外的知识、技术以及信息等资源的共享和互补 从市场交易费用的角度进行评估资源使用效率是否提高？供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management识别外包的风险供应链断裂供应链权力转移服务水平下降竞争隐患技术外溢供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management外包的风险控制u利益共享和风险共担的合作理念u开放的交流机制u建立长期战略合作关系理念层面上的外包风险控制u法律手段保证外包安全u加强对供应商的绩效考核u加强对供应团队的支持操作层面

14、上的外包风险控制外包风险控制供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management下图为：ZARA供应链决策与一般时装的比较ZARA之供应链决策价格价格广告投放广告投放IT技术运用技术运用销售配送销售配送管理管理减少库存减少库存对市场的对市场的快速反应快速反应大量涉及大量涉及订单管理订单管理“垂直整垂直整合合”式生式生产管理产管理高低ZARA一般时装与传统供应链管理相比，Zara的不同之处在于零售服装业的许多同行都争先恐后地采取外包战略，Zara却把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放。Zara会刻意保留一些额外的产能，而不是像其他同行那样把生产能力发挥到极致。Zar

15、a放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三节 第三方物流和外包第三方物流的内涵第三方物流的发展现状第三方物流外包实践供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 第三方物流的概念源自于外包战略，它指的是：由供应链上的第一方（供应方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易双方的部分或全部物流功能的物流供应商）去承担客户物流服务的运作模式。什么是第三方物流？全球顶级第三方物流公司

16、你知道几个？供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management传统物流服务提供商第三方物流服务提供商PK以交易为基础职能单一长期合作承诺多功能或过程管理我们与惠尔浦之间有5年的协议，我们负责设计、管理和运作惠尔浦所有的内部物流什么是第三方物流？Ryder公司(NYSE:R)成立于1933年，是美国最大的供应链物流公司之一，全球财富500强企业。目前，公司在美国有184个分拨中心，173，000辆卡车，在全球有900多个分公司或办事处，为14，000家客户提供物流服务。Ryder公司股票为道琼斯交通指数成份股和标准普尔指数500个样本股之一。供应链与物流管理-S

17、upply Chain&Logistics Management美国莱德物流公司简介u Ryder在全球范围内提供尖端的物流、供应链、交通管理和分拨管理等一揽子服务。我们提供全面的供应链解决方案、领导物流管理服务和电子商务解决方案，满足客户整体供应链需求，服务包括从原材料采购到成品分拨。Ryder的客户遍及亚洲、北美、拉丁美洲、欧洲。在汽车工业行业，Ryder是众多汽车生产商，如丰田、本田、日产、通用汽车、戴姆勒克莱斯勒等及配件生产商，如德尔福、阿威美驰、伟世通等公司的全球领导物流服务商，并多次获得客户和政府颁发最佳品质、最佳物流公司、最佳供应商奖。供应链与物流管理-Supply Chain&

18、Logistics Managementu 在中国，自2000年至2003年，Ryder成为上海通用汽车的领导物流服务商（Ryder为在中国提供汽车内向物流/领导物流的第一家供应链服务商）；Ryder目前为北京奔驰克莱斯勒公司和中远物流提供汽车物流咨询服务；在电子/高科技/通讯行业，Ryder 是惠普在深圳的物流服务商；目前，Ryder正在中国积极拓展业务。u 业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从

19、输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。我国第三方物流迅速兴起我国现有五种类型的第三方物流企业：外商独资企业带进中国的外商独资企业带进中国的中外合资成立的中外合资成立的由传统运输、仓储企业改造成由传统运输、仓储企业改造成的的生产和流通企业形成的生产和流通企业形成的由民营资本成立的由民营资本成立的例如：宝供物流主要客户：宝洁、飞利浦、松下、LG电子、联合利华、安利、雀巢、可口可乐等大通国际运输有限公司主要客户：戴尔、柯达、惠普、嘉士多等 国家标准物流企业分类与评估指标把物流服务概括为运输、仓储、配送和信息处理四个基本功能的整合，将物流企业划分为运输型、仓储型、综合服务型三种。中国

20、外运集团（综合服务型）中国远洋物流有限公司（综合服务型）中海集团物流有限公司（综合服务型）中国石油天然气运输公司（综合服务型）嘉里大通物流有限公司（综合服务型）安吉天地汽车物流有限公司（综合服务型）邯郸交通运输集团有限公司（运输型）黑龙江华宇物流集团有限公司（运输型）中国物资储运总公司（仓储型）中国5A级物流公司举例供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三方物流的供应链价值分析（一）第三方物流的价值在于优化供应链的“空间价值”和“时间价值”。为更好地说明第三方物流对供应链价值的贡献，我们遵循波特的价值链分析思路将供应链的时间分为“价值增值时间”和

21、“价值非增值时间”，如图：u空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，例如运输速度可以弥补库存在空间上的分布。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management虽然供应链各环节的空间价值和时间价值在一定程度上是可以转换的，但是非价值增值时间不可避免的占据了供应链过程极大的一个比例：例如化妆品从原材料的采购、生产制造到最终销售竟然要花610天的时间（如下图）。u 从价值链的角度来看，这些繁琐但极为重要的事务性工作并没有给企业带来价值增值，反而大量吞噬了企业宝贵的资源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何缩短非价值增值时间”成为这些核心企业大量外包物流管理的重要原

22、因，而第三方物流所提供的专业化、规模化的服务恰恰满足了他们的要求。第三方物流的供应链价值分析（二）供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management使用第三方物流的优势1集中精力于核心竞争力2降低固定资产的投入，提高资本周转效率3获得更为灵活的客户服务供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三方物流的缺点可能导致某项特定职能失去控制如果物流是企业的核心竞争力之一，那么运用第三方物流是没有意义的。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三方物流的发展与现状兴起萌芽发展扩张

23、二战期间199020002010二战期间美国陆军的后勤技术保障战时的资源需求。战后大量军需官退役后受聘于美国企业，并且以严格的纪律性和高效率的执行力极大改善了企业的物流效率随后。国际贸易开始进入繁荣期，发展中国家以巨大的劳动力优势、资源优势和新兴市场容量快速促进全球经济一体化的进程。现代意义上的物流在信息技术的进一步催化之下越来越受到企业的关注。第三方物流给企业带来绩效的改善日趋明显，企业通过使用第三方物流公司服务，物流方面的各项指标得到明显优化，第三方物流日趋专业，综合能力和效率提升，已经成为国际物流业发展的趋势、社会化分工和现代物流发展的方向。在发达国家，第三方物流业务的范围仍在不断扩大。

24、企业将运输、仓储等相关业务环节交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效；物流企业为提高服务质量，也在不断拓宽业务范围，提供综合配套服务。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management -发展史1973年，从美国海军陆战队中退役出来的弗雷德史密斯(Fred Smith)正式组建Federal Express公司，经营航空快递业务。随后，公司推出全美翌日到达的door-to-door 航空快件服务，并以其及时、准确和诚信赢得了好评。80年代以后，美国航空快递运输大量出现。涌现了诸如UPS、DHL等众多的航空快递企业，联邦快递面临本土竞争困境。于是，联邦开始

25、着手大规模的业务拓展和战略发展，亚太分公司也应运而生。九十年代以后，物流行业极速发展，诞生了十大物流集团，其中在快递业，基本出现四大巨人垄断局面：UPS-美国联合包裹快递、DPWN-德国邮政（DHL的母公司）、TNT-荷兰邮政和联邦快递。这四家快递企业占据了全球快递市场72%的市场份额。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management -发展史联邦快递为了夺取更大的市场份额，重新做了业务范围的调整；第一，通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。第二，开始作为第三方物流服务供应商向外扩展业务。第三，着手组建专门的住宅投递服务团队。联邦快递所作的调整都体现了其在快

26、递业的定位，也就是“无所不包，全面发展”，这也恰好的定义了联邦快递的在世界物流行业位置。u如今，联邦快递已经建立了全球快递交付网络，实现了信息共享。作为第三方物流供应商，它为合作伙伴提供系统环境和服务器，让每一个合作伙伴都能随时跟踪货物运行状态，并实现异地数据采集。联邦快递完成了由单纯的快件运输公司向提供物流策略-系统开发、电子数据交换及解决方案的跨地区跨行业的大型集团企业的转型。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三方物流的提出与需求1234弄清自己的成本将自己的成本与物流供应商的成本进行比较以客户为导向物流供应商是否能够理解企业需求，并使其

27、服务适合企业的要求专业化供应商最成熟的特定物流领域与公司目前的物流需求是否最为相关自拥资产自拥资产的物流供应商具有规模经济，但比较官僚；非自拥资产的公司更为灵活，但谈判实力较弱供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三方物流实施必须投入相当多的时间用在关系启动方面！第三方服务提供商必须尊重雇主公司所提供数据的保密性对于特定的绩效评估方式必须达成共识在达成协议前，必须考虑争议仲裁问题合同中应包括协商好的免责条款讨论能够确保达到绩效目标的方法供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management第三方物流外包实践-双引擎供

28、应链的产生在英国，百安居采用的供应链模式是将第三方物流全部外包。在中国，百安居采用自营和外包并举的双引擎供应链运营模式 物流外包制胜百安居的强项在于供应链规划和控制，不擅长具体物流运作，而我国第三方物流的强项恰恰是物流运作，二者正好可以取长补短。第三方物流管理建立了第三方物流甄选机制。对入选的第三方物流公司的员工进行培训。通过关键指标的监控对第三方物流的服务进行考核。4PL的作用内部物流运作客户第三方物流提供商第四方物流客户外包1990-2000内部解决1970-1990客户客户客户信息技术服务提供商第三方物流提供商业务流程管理第四方2000年以后+更充分的功能集成+更广泛的自主运作供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management书目推荐国际外包（全三册）第一册国际外包理论与战略第二册国际外包运作与管理 第三册国际外包全球案例与商业机会作 者：国际外包中心（IOC），商务部培训中心联合编著 出 版 社：经济管理出版社演讲完毕，谢谢观看！