第6讲-员工培训与开发

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1、第六讲员工培训与开发人岗匹配的相对性环境变化经济的国际化与全球化 技术创新速度加快 全球范畴的并购与重组 全球范畴的人才竞争组织变化组织构造变化 业务流程与工作方式变化 人员流动速度的变化 人力资源需求的变化对员工的影响工作知识、技能的变化 新的工作机会的挑战 转岗的压力失业的风险重要内容1员工培训的概述2员工培训的项目管理3员工职业生涯设计【引导案例】施乐公司通过培训获取竞争优势作 为新任施乐公司(Xerox)的首席执行官， 戴维凯恩斯（David Keans)面临一种严重的问 题。由于复印机行业的竞争十分剧烈，施乐公 司 本土和海外 的 市场份 额正 经 历着 严重的 下 滑，从18.5%

2、下降到10%。凯恩斯意识到，要想重新获取竞争优势，施 乐公司 必须大 力改 善其 产 品和服 务 质量 。 因 此，施乐公司开发并贯彻执行了一种名为“通过 质量来领导”的5年筹划。该筹划有两项基本内 容：一是使消费者永远满意，另一种指出提高 质量是每一位施乐员工的工作。为贯彻这一筹划，施乐公司开设了一系列的培训 课程，都是针对指引员工加强质量意识，在质量改 善方案中完毕新的工作任务。一方面，管理部门向员 工阐明施乐公司为什么要从事这样大规模的质量培 训筹划；高层管理部门觉得的质量含义是什么，以 及每一员工的任务是什么；随后，向部门经理及其 员工提供有效的团队工作和以解决问题的技能为中 心的培训

3、；之后，员工被鼓励在工作中实践这些新 的技能，她们的经理提供反馈和征询意见来协助雇 员调节这些技能。施乐公司的这次培训费用十分昂贵并消耗了大量 时间，估计花掉1.25亿美元和400万工时。然而培训 的效果却远远超过它的支出。消费者的满意度增长 了 40%，对 有 关 质量 的 投诉 降 低 了 60%。 更 重 要 的 是，施乐公司又重新夺回了复印机市场的王位。v【思考】施乐公司的培训为公司带来哪些变化？员工质量意识加强 解决问题的技能提高 团队合伙意识加强 顾客满意度提高 市场份额提高 竞争力加强6-1-1 人力资源开发与员工培训的概念人力资源开发（ human resource devel

4、opment HRD）：是 指 开发 者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为 实现一定的经济目的与发展战略，对既定的人力 资源进行运用、塑造、改造与发展的活动。员工培训（employee training）：是公司根据自身发展的需 要,为提高员工从事各项职业所需的科技知识水平和劳动技能而进行的多种形式的教育和训练。6-1-2培训的种类与内容1、入职培训（employeeorientation)入职引导:把新员工简介给上司及同事简介公司的规章制度、员工福利、人事政策、公司组 织与运营、安全措施和规定以及参观公司。新员工培训内容v 一般性培训（内容涉及：公司历史、老式与基本 方针、公司理念、价

5、值观、本行业的现状与公司 的地位、公司的制度与组织构造、产品知识、制 造与销售、公务礼仪、行为规范等）v 专业性培训（内容涉及：工作、业务流程；就业 规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、 福利与社会保险；技术、业务、会计等多种管理 措施训练 ）【案例】惠而浦的入职培训入职培训是让公司所录取的员工迅速进入角色、融入企 业，从“局外人”转变成为“公司人”的核心。入职培训的目的 就是要通过规范系统的措施使员工感到受尊重、被关注，从 而形成员工的归属感，对其在公司中的职业发展布满信心。 可以说，入职培训既是选才招聘的后续环节，也是公司留住 人才的第一步。设在美国密歇根州的惠而浦公司于19成立，

6、主营业 务是白色家电。惠而浦公司最富发明性的培训方式之一是实 地培训。新进公司的销售人员，7个人一组，被安排住进公 司总部附近的房子里进行为期两个月的入职培训。她们每天 除了参与培训课程外，还要洗衣服、做饭、洗碗，用的都是 公司的产品。使得员工既能尽快地熟悉公司的产品，也加强 员工间的情感交流，为后来的共事打下好的基本。2、在职培训(on-the-jobtraining,OJT)v 让员工通过实际操作来学习这项工作，OJT是诸多公司的唯一培训方式。v 长处：节省资金，受训者边工作边学习，不需 要教室、教学设备等。v 培训规定：v 指引者和受训者对培训的充足结识和注重。v 指引者明确培训目的、培

7、训内容、筹划培训过程，与受训者进行有效的沟通。v 学徒制培训(apprenticeship training)v 工作批示培训(job instruction training)公司培训的其她方式v 进高校学习v 外部短期课程v 公司专项培训v 管理培训生项目(Management TraineeProgram,MTP)v 培训大学6-1-3员工培训在组织中的作用让新员工尽快进入角色 提高员工的工作绩效 改善员工工作态度，增强组织的稳定性 满足组织长远发展的战略需求 为组织造就人才有助于提高员工对组织的认同感和归属感是吸引员工、留住员工、鼓励员工的重要手段公司培训风险(一)培训达不到应有效果(

8、二)人才流失风险(三)为竞争对手培养人才的风险(四)专有技术泄密风险(五)知识更新风险(六)公司战略风险6-2培训项目管理v培训的需求分析 v培训的筹划管理 v培训效果评估案例月光公司的培训v 月光 公司 是 美 国的一 家生 产 厨具 和 壁炉 设 备 的 企 业，有150名员工。近几种月公司由于产品质量问题 已经失去了三个重要客户。通过调查研究发现，公 司的次品率为12%，是行业平均水平6%的两倍。v 人力资源经 理 约翰制 定 了 一种 质量 控 制 的 培训计 划，并准备实行操作，目的是使次品率减少到同行 业水平如下。公司总经理吉尼紧张，培训课程会不 会影响生产进度。约翰回答说，培训项

9、目耗费的时 间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单 元2小时来进行，每周实行一种单元。v 然后，约翰向所有一线主管发出了告知，规定她们 检查工作记录，拟定哪些员工存在生产质量方面的 问题，就派她们参与培训项目。告知还附有一份讲 授课程的大纲。在培训设计方案的最后设定的培训 目的是：将次品率在6个月内减少6%的原则水平。v 在准备课程时，教师把她讲义中的诸多内容印发给每个 学员，以便学员准备每一章的内容。培训筹划涉及教师 讲 课 、 学 员 讨论 、 案例 研 讨 和 观看电 影。在培训过 程 中，学员耗费了相称多的时间来讨论教材中每章背面的 案例。v 由于缺少场合，培训被安排在公司的餐

10、厅中举办，时间 安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午 餐和清洗早餐餐具的时间。v 本来应当有大概50名员工参与每个培训单元，但是平均 只有30名左右出席。在培训检查过程中，诸多主管向约 翰强调生产的重要性。有些学员告诉约翰，那些真正需 要参与培训的人已经回到车间生产去了。v 培训结束后，产品的次品率没有发生明显的变化。约翰 对培训没有可以实现预定的目的感到非常失望。约翰感 到自己压力很大，她很不乐意与总经理吉尼一起检查培 训评估的成果。6-2-1 培训项目的含义v 培训项目：是一种不仅具有明确的的培训目 标，并且为实现这一目的投入了专门资源条 件，并加以专门组织和运作的活动。v 培

11、训项目管理：是指为了达到特定的培训目 的，专门拨出人力、财力来开展培训工作， 并把培训工作作为一种专向任务加以管理。6-2-2培训需求分析培训需求分析：在规划与设计培训活动之前收 集有关的信息，采用一定的分析措施和技术对 组织、员工和任务进行分析，拟定组织与否需 要培训、为什么需要培训以及需要什么内容的 培训的过程。思考公司为什么会产生培训需求？存在差距v1、确认工作行为或绩效差别的存在v 档案分析员工培训规定/调职离职因素/工作意外记录/申诉/绩效评估v 生产数据设备维修损坏纪录/产量/质量（废品率）v 工作分析工作描述/工作规范2、培训需求分析层次v 员工层次：重要分析个体目前状况与应有状

12、况的差距，依此拟定培训内容。 v 工作层次：通过查阅工作阐明书或具体分析某一 项工作需要哪些技能，以理解员工有效完毕该项 工作必须具有的条件，并从中找出差距，拟定培训需求。v 公司层次：通过对公司目的、资源、环境等因素 分析，找出公司存在的问题，并拟定培训与否是 解决问题的有效措施。v 注：培训需求分析是培训成功的核心环节。培训需求分析内容组织 分析组织何处需要培 训组织战略、目的的实现与既有HR的 知识、技能、能力之间的差距任务分析培训内容是什么任职者的知识、技能能力与否符合岗位工作规定人员 分析什么人需要培训绩效考核发现的差距培训需求分析过程组织分析人员分析任务分析3、确认培训与否为最佳途

13、径思考是不是所有的员工绩效问题都可以通过培 训来解决？个人能力局限性招聘/培训动机与态度不符主线分歧行为体现不佳考核奖惩/培训6-2-3 培训的筹划管理v 拟定培训目的v 培训经费的预算v 培训课程设计v 培训方式的选择v 培训机构与培训师资的选择1、拟定培训目的具体的培训目的应涉及三个构成要素：v 内容要素：即公司盼望员工做什么事情。可 分为三类，一是知识的传授；二是技能的培 养；三是态度的转变v 原则要素：即公司盼望员工以什么样的原则 来做这件事情。其界定必须清晰明确，使员 工在培训时有明确的努力方向。如“在10分 钟内精确地完毕工作”比“迅速地完毕工作” 更具体明确。v 条件要素：即在什

14、么条件下要达到这样的标准。示例v在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目的就应当这样设立：“培训 结束后，应当可以在不求助她人或者不借助 资料的状况下（条件要素），在半分钟到一 分钟之内（原则要素），向顾客解释清晰产 品的重要特点（内容要素）2、培训经费的预算v 拟定培训经费的来源：公司承当或公司与员 工分担v 拟定培训经费的分派与使用v 进行培训成本收益计算v 制定培训预算筹划v 培训费用的控制资料培训投资知多少1、国际大公司培训总预算一般占上一年的总销售额的1%3%，最高达7%，平均达15%，而我们许多公司都低于05%，甚至不少公司在01%如下。2、培训公司的成本分割大体如下：2

15、0%培训师费用，20%开 发教材或支付版税20%市场营销费用，20%交税和管理费用10%操作费用，10%利润。3、国内培训公司费用每人每天在500元之间，国际培训公司费用每人每天在1001000美元之间。4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国 内培训师市场价大概每天3000一0元之间。国际培训师 市场价大概在每天8000美元之间。5、聘任培训公司内训。国内培训公司内训费用大概每天10000一50000元之间，而国际培训公司内训费用大概每天I万美元左右。6、国内一般公司培训总预算，50%用于公司内部培训，40%用于外部培训，10%为机动。3、培训课程的设计理查德施费博士的“5E”培

16、训课程设计模式v 吸引（充足激发学员好奇心的课程）v 摸索（鼓励学员互相沟通与交流的课程）v 解释（倾听她人的见解，训练学员的判断 性思维与观测力的课程）v 扩展（整合新技能与此前的知识，提出新 问题并学习新信息的课程）v 评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查 研究的课程）4、培训方式的选择v 根据培训目的和培训内容，在条件许可的范畴内，拟定最可行的培训方式。v 涉及选择培训的具体技术讲授法、研讨法、 案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、 管理游戏、现场观摩等。5、培训机构与培训师资的选择v 如果公司决定从征询或供应商那里获得培训 项目而不是自行开发，那么选择一种可以提 供高质量产品的供应

17、商十分重要。供应商包 括征询人员、征询公司或研究所。公司可通 过征询建议书来选择供应商。征询建议书的内容v 公司所谋求的服务种类v 所需参照资料的类型与数量v 需接受培训的人员数量 v 项目资金 v 服务的原则和流程 v 预期完毕项目的时间v 公司接受建议的截止日期选择培训供应商应考虑的因素v 该公司在设计和传递培训项目方面的经验v 该公司的人员构成及对员工的任职资格规定v 曾经开发过的培训项目或拥有的客户v 为其客户提供的参照资料v 能证明其培训项目有效的证据v 该公司对本行业和本公司的理解限度v 培训项目的开发时间v 公司在业内的名誉v 征询合同中提出的服务、材料和收费等事宜6-2-4 培

18、训效果的评估v培训效果评估的原则 v培训效益的分析 v评估报告的撰写1、培训评估的原则柯克帕特里克（Kirkpartrick)的四层次评估模 型：v 反映层：受训人员对培训的印象与满意度v 学习层：受训者对培训内容的掌握限度v 行为层：受训者在接受培训后来的工作行为的 变化。v 效益层：受训者或公司的绩效改善状况。2、培训效益的分析v培训投资回报率=项目净利润/项目成本v培训投资收益率=项目收益/项目成本3、培训评估报告的撰写评估报告的基本构造v 导言（重要阐明评估的实行背景，即被评估项目的概况）v 概述评估实行的过程v 阐明评估的成果v 解释、评论评估成果并提供参照意见v 附录v 报告摘要6

19、-2-5培训项目的优化培训项目的优化可以通过合理拟定培训的内 容、形式、措施，改善培训项目的投入产出 状况来实现。v 课程选择 v 教材设计 v 师资选择6-3员工职业生涯设计案例一汽集团的人才“绿区”一汽集团所谓的人才“绿区”事实上就是给专业技术人员提供了职业上的多种通道，具体来说有三个系列三个级别： 一级管理师、二级管理师、三级管理师；一级设计（工艺） 师、二级设计（工艺）师、三级设计（工艺）师；一级操作 师、二级操作师和三级操作师。各层次人才在工资待遇上分 别与公司总经理、高档经理、二级经理同等。人才“绿区”的开辟，在一汽集团产生强烈的反响。一方面，在国有公司中树立起了以员工能力大小和对

20、公司奉献大小作 为人才定位的人才观念；另一方面，有助于岗位成才。一汽集团 的人才“绿区”，事实上是设计了员工的职业生涯，每个员工 都能找到自己在公司的发展目的和方向，无论在技术岗位、 生产一线，还是管理岗位，只要认真工作，就能靠自己的业 绩和技能得到相应的报酬，从而有效地鼓励员工立足本职岗 位，学习新知识新技术，提高技艺，把个人成长与公司发展 有机地统一起来。6-3-1 职业生涯职业生涯：是指一种人根据抱负的长期目的，所形 成的一系列工作选择以及有关的教育或训练活动， 是有筹划的职业发展历程。职业生涯的特性：1、独特性2、发展性3、阶段性4、终身性5、整合性6、互动性职业发展的阶段：美国职业管

21、理学家萨柏的五阶段论：根据不同的年龄阶段职业发展的重要任务，将职业生涯划分为5个阶段：1、成长阶段：0-14岁2、摸索阶段：15-24岁3、确立阶段：25-44岁尝试、发展、中期危机4、维持阶段：45-55岁5、下降阶段：55岁后来金斯伯格的职业发展理论：v 幻想期：11岁之前的小朋友时期v 尝试期：11-17岁v 现实期：17岁后来的青年时期6-3-2职业生涯规划v职业生涯 规 划 ： 是指 组织 或 者 个 人 将 个人发展与组织发展相结合，对决定个 人职业生涯的个人因素、组织因素和环 境因素进行分析，制定有关个人毕生中 在事业发展上的战略设想与筹划安排。职业生涯规划的制定：v 分析影响职

22、业发展的因素 个人因素（职业性向/职业锚/教育/家庭） 组织因素（构造/HR/工作/HRM/人际） 环境因素（社会/政治/经济/科技）v 明确职业发展的途径 横向发展 纵向发展 专业技术型 行政管理型专业技术-行政管理型 横向纵向综合发展职业锚（Career Anchors)v 职业锚的概念是由美国埃德加施恩专家提出 的，她觉得职业规划事实上是一种持续不断 的摸索过程。在这一过程中，每个人都在根 据自己的天资、能力、动机、需要、态度和 价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关 的自我概念。施恩还说，随着一种人对自己 越来越理解，这个人就会越来越明显地形成 一种占重要地位的职业锚。v 职业锚是指当

23、一种人不得不做出选择的时 候，她或她无论如何都不会放弃的那种至关 重要的东西或价值观。v 技术/职能型v 管理型v 自主/独立型 v 安全/稳定型 v 创业型v 服务型 v 挑战型 v 生活型v收集职业发展信息收集组织发展信息（过去/将来/环境）收集员工发展信息员工基本状况（性别/年龄/学历/经历/教育/健康）员工职业胜任状况（知识/经验/个性/职业锚/能力/品质/业绩）员工个人发展愿望所在职业领域构成要素（工作分析）人事面谈资料员工综合评价成果v制定职业生涯规划6-3-3 职业生涯管理职业生涯管理是现代公司人力资源管理的重要 内容之一，是公司协助员工制定职业生涯规划和 协助其职业生涯发展的一

24、系列活动。组织职业生涯管理：是指由组织实行的，旨在 开发员工的潜力，使员工能更好地自我实现的一 系列管理措施。组织职业生涯管理以提高组织的人力资源质量、 发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿 望与组织发展需求的结合实现组织的发展。个人职业生涯管理：是指个人根据自身的能力、爱好、价值观等对职业发展筹划、职业选择、职业变动等方面进行的一系列的管理活动。 个人职业生涯管理以实现个人发展成就的最大化为 目的，通过个人爱好、能力和个人发展目的的有效管理实现个人的发展愿望。公司职业生涯管理的意义v 1、实现公司人力资源合理配备v 2、充足调动员工的内在积极性v 3、是公司留住人才、凝聚人才的有效途径

25、的主线保证个人职业生涯管理的意义v 1、增强对工作环境的把握能力和对工作困 难的控制能力v 2、实现自我价值的不断提高和超越v 3、对的评估和结识自身价值并使其不断增值 v 4、发现新的职业机遇 v 5、增强职业竞争力v 6、充足考虑职业生涯与个人追求、家庭目标等其她生活目的的平衡6-3-4职业生涯设计v 1、职业生涯设计的重要任务：v 组织职业生涯设计就是要协助员工v 结识自我v 结识职业环境v 拟定职业目的v 拟定职业发展道路v 拟定择业或调节职业筹划v 拟定工作筹划、学习与培训筹划两种员工发展筹划模式：强调组织作用模式上级主导强调个人自主发展模式个人主导员工自我评价措施： v 写自传 v 志向与爱好调查v 价值观调查v 24小时日记v 与重要人物面谈v 生活方式描写组织评价措施：人事考核人格测试情景模拟职业能力倾向测试2、职业生涯设计中的角色v 员工本人v 领导与上级管理人员v 人力资源部门v 职业生涯委员会（职业生涯指引顾问、外部专家）v 家庭成员、朋友3、职业生涯设计流程自我评估职业认知实际检查职业生涯评估行动规划目的设定自我评估练习举例v 我处在什么位置？v 我是谁？（用35张卡片写下答案）v 我喜欢去哪？喜欢做什么？（用自传写下自己的成就、但愿等）v 将来抱负的一年？（明确所需的资源）v 我抱负的工作是什么？（设立目前的目的）v 自我总结（总结目前的状况）