[精选]员工自我管理和团队建设教材

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1、员工自我管理和团队建设员工自我管理和团队建设人力资源开发与管理 第4讲人社会关系的总和3 管理者的定位管理者的定位 中层管理者技能之中层管理者技能之4管理者的三大要求 知己 知人 用人5知己管理者做什么 四种功能 计划 组织 领导 控制 高效率、高质量地达到组织目标6知己知己管理者的能力管理者的能力 技术技能：管理的基础 人际技能：沟通的工具 概念技能：高层管理的核心7知己知己优异管理者的法宝优异管理者的法宝 个人主动性 对新异事物的敏锐性 概括性思维8知人理解人行为的三个层面9知人个体层面上的重要方面 能力 体能、智能（）、情绪能力()性格 内外倾、稳定性、灵活性等 动机 各种需要等 价值观

2、 价值体系、价值取向等10知人群体层面上的重要方面 影响因素 群体类型（命令型、任务型、利益型、友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。影响结果 社会助长、社会抑制11知人组织层面上的重要方面 组织结构 部门设置、权责分配、命令链等。组织文化 员工规范、领导风格等。12 人是懒惰消极的 人是不求上进的 人是讨厌责任的 人是自我中心的 人是不喜欢变革的 人是勤奋积极的 人是乐于奉献的 人是进取向上的 人是喜欢承担责任的用人激励的原则道格拉斯的X&Y 理论理论理论 X理论理论 Y原则：软硬兼而有之，奖罚分明。原则：软硬兼而有之，奖罚分明。理论的启示比较 类型雇佣期雇佣期终身雇佣短期雇佣评价与晋

3、升评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升职业发展职业发展非专业化,通才高度专业化,专才控制方式控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制决策过程与责决策过程与责任任共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢员工与企业关员工与企业关系系整体关系局部关系14目目 标标需需 要要动动 机机行行 为为激励：持续激发人的内在动力的心理过程激励：持续激发人的内在动力的心理过程用人激励的原理需要理论15人力资源部的角色 企业经营部门的战略伙伴 组织变革的先锋官 人事策略的实践者和咨询者16人力资源管理的一般过程 人力资源规划 工作分析 招聘选拔 培训开发 绩效评估 薪酬

4、管理 17人力资源管理的目标人力资源管理的目标组织绩效的提高吸引人才发展人才激励人才留住人才人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理方法 监督/评价人力资源实践 在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 提供绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员提供时间投入中层管理者技能之中层管理者技能之角色认知角色认知 告 诫：不要与上司争名 不要与下属争功 不要与同事争利经理人到底扮演何种角色经理人到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突经理人陷入了大量变化的、突发

5、的和短期的活动当中，他们几乎发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过作经常被打断。有超过50%50%的管理的管理活动少于活动少于9 9分钟。分钟。角色认知角色认知三个维度三个维度v作为上司的职业经理作为上司的职业经理v作为下属的职业经理作为下属的职业经理v作为同事的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经作为下属的职业经理，应当扮演什么理，应当扮演什么角色？角色？视频视频:买土豆买土豆角色定位：角色定位：职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理角色认知角色认知作

6、为下属的职业经理作为下属的职业经理v 你的职权基础是上司的任命或委托，你对你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责上司负责v 是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为v 站在上司的角度站在上司的角度v 在职权范围做事在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区作为下属的职业经理常见的误区 错位一：民意代表错位一：民意代表 错位二：领主错位二：领主 错位三：向上错位错位三：向上错位 错位四：自然人错位四：自然人 作为上司的职业经理，应该扮作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？演什么角色？经理人角色的六大变化经理人角色的六大变化实现方式：野实现方式：野 牛牛 领

7、头雁领头雁工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊尊 重重评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩角色认知角色认知:v管理者管理者v领导者领导者v游戏规则的制定者和游戏规则的制定者和 维护者维护者作为上司的职业经理作为上司的职业经理管理者与领导者管理者与领导者v被任命的v拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力v预算、制度、计划、职责、奖惩v所有的管理者都应当是领导者v可以任命，可以自行产生v不运用正式权力来影响他人的活动v愿景、战略、价值、企业文化、

8、事业v领导者不应都在做管理管理者管理者领导者领导者角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型业务能力业务能力管理能力管理能力作为上司的职业经理作为上司的职业经理错位一：业务员错位一：业务员错位二：官（只知道管）错位二：官（只知道管）作为同事的职业作为同事的职业经理，应当扮演经理，应当扮演什么角色？什么角色？对部门价值的认知对部门价值的认知角色认知角色认知:作为同事的职业经理作为同事的职业经理角色定位：内部客户角色定位：内部客户你是我的内部客户你是我的内部客户同级之间同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的

9、满意视为自己职责履行好坏的户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦梦之队之队”、一个、一个“胜利之师胜利之师”。为什么不能把对方做为内部客户为什么不能把对方做为内部客户v 从上司那里领报酬从上司那里领报酬v 对对“管管”和和“被管被管”的角色较为的角色较为认同认同v 对职责理解的偏差对职责理解的偏差例：例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了情卡在他们那里了，不怪我了 这是他

10、们份内的事，凭什么找他们办事就像这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！案例 富翁的大房檐 从前有位善心的富翁，盖了一栋大房子，他特别要求营造的师傅，把那四周的房檐，建得加倍的长，使贫苦无家的人，能在下面暂时躲避风雪。房子建成了，果然有许多穷人聚集檐下，他们甚至摆摊子做起买卖，并生火煮饭，嘈杂的人声与油烟，使富翁不堪其扰。不悦的家人，也常与在檐下的人争吵

11、。冬天，有个老人在檐下冻死了，大家交口骂富翁不仁。夏天，一场飓风，别人的房子都没事，富翁的房子因为屋檐特长，居然被掀了顶。村人们都说这是恶有恶报。重修屋顶时，富翁要求只建小小的房檐，因为他明白：施人余荫总让受施者有仰人鼻息的自卑感，结果由自卑成了敌对。富翁把钱捐给慈善机构，并盖了一间小房子，所能荫庇的范围远比以前的房槽小，但是四面有墙，是栋正式的屋子。许多无家可归的人，都在其中获得暂时的庇护，并在临走时，问这栋小房是哪位善人捐建的。没有几年，富翁成了最受欢迎的人，即使在他死后，人们还继续受他的恩泽而纪念他。问题：富翁的错误在那里？角色转换(父亲、经理)角色缺失（弟5%股份，我哥的公司没让看账，

12、让儿子有当爸爸的责任？）角色跟着情景走（经理倒水用双杯，说浪费。应到股东大会上去说）中秋 发钱 发月饼(情感角色)中层管理者技能之中层管理者技能之时间管理时间管理那里浪费了时间那里浪费了时间 原因之一：因无计划或计划不周原因之一：因无计划或计划不周 原因之二：因工作无主次原因之二：因工作无主次 原因之三：因无授权原因之三：因无授权 原因之四：因不良沟通原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯，例办事拖拉原因之五：因不良习惯，例办事拖拉 原因之六：因职责不清原因之六：因职责不清 视频视频:要事第一要事第一时间浪费时间浪费电视电视手表手表上司上司家人家人你的胃你的胃你的意志你的意志下属下属客户客

13、户你的“时间的主人”是谁管理的不是时间,而是自己我们要管理的其实不是时间，而是我们自我们要管理的其实不是时间，而是我们自己，是对自己价值观、对自己状态对自己行为己，是对自己价值观、对自己状态对自己行为习惯的管理，如果抛开这些根本而只谈时间管习惯的管理，如果抛开这些根本而只谈时间管理技巧的话，那只是治标不治本。理技巧的话，那只是治标不治本。明确价值观是时间管理的根本 没有目标是时间管理的最大禁忌，同没有目标是时间管理的最大禁忌，同时也是最容易被忽略的。时也是最容易被忽略的。目标越明确注意力越集中，就越容易目标越明确注意力越集中，就越容易在时间的选择上做出明智的决定。在时间的选择上做出明智的决定。

14、在最重要的事情上投入的时间越多，在最重要的事情上投入的时间越多，取得进步就越大，得到回报就更多。取得进步就越大，得到回报就更多。二、时间管理什么是时间二、时间管理什么是时间目标与时间管理的关系时间管理方法之一：时间管理方法之一：80/2080/20原则原则什么是80/20原则常见的误区常见的误区面面俱到面面俱到都想做好都想做好完全主义完全主义都想做完都想做完平均分配时间和精力平均分配时间和精力时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要第三象限第三象限第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧紧 急急

15、不重要不重要重要重要不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急危机任务危机任务杂乱琐事杂乱琐事日常事务日常事务新的机遇新的机遇第二象限工作法第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：要点二：80%80%时间或优先做第二象限工作时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第要点三：纠正第象限工作象限工作要点四：不要被第要点四：不要被第象限工作迷惑象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划要点五：根据第二象限制订工作目标和计划面对面沟通的时间管理面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点一：约定时间要点二：约定时限要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点三：事先界定

16、目标要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间应对访客之道应对访客之道;应对电话之道应对电话之道;应对邮件之道应对邮件之道;应对等候之道应对等候之道;应对会议之道。应对会议之道。应对浪费时间之道1 1、拖延、拖延2 2、犹豫不决、犹豫不决3 3、目标不明确、目标不明确4 4、主次不分、主次不分5 5、丢三落四、丢三落四6 6、马马虎虎、马马虎虎7 7、得过且过、得过且过时刻提防时间杀手温温 水水 青青 蛙蛙拖延时间的第一大杀手用用“痛苦痛苦快乐快乐”消除拖延消除拖延 拖延就是你明明知道应该去做，可就是迟迟没有做。那是因为你觉得现在做要比日后做痛苦所以就拖延了。当你一再拖下去发现，如果再不去座

17、就会更加痛苦，于是你就去做了。这是痛苦和快乐在心目中相互转化的缘故。让我们把拖延和痛苦连接起来，把改变和快乐连接起来，将会享受到克服拖延后的快乐！追求快乐逃避痛苦追求快乐逃避痛苦消除拖延找出倍感苦恼、习惯拖延的一个具体方面，然后征服它。做事时为自己规定一个期限，并要求按期限完成。把握眼前5分钟，并努力切实生活。珍爱自我，不要为将要做的事情忧心忡忡。晚上睡觉前，努力排除一切疲劳的感觉。不以疲劳或疾病为借口拖延任何事。十种克服拖延恶习的方法不要避重就轻。避重就轻是人的天性，到头来使问题变得越来越棘手。当觉得无聊，积极利用自己的大脑。如做首诗、死记一大串数字，增强记忆力。马上去做一直在推迟的事情，如

18、写信，实施自己的写作计划。鼓起勇气去干一两件一直回避的事情。一个勇敢的行动可以消除各种恐惧心理。节食、戒烟、戒酒从现在开始付诸行动。十种克服拖延恶习的方法一天中思维能力、活动能力最旺盛的时间。高效时间高效时间控制时效的秘诀控制时效的秘诀 用高效的时间去处理最重要、最复杂、最需要创造力的问题；在低效时间里，从事周期性、重复性的日常工作，或进行调节生理、心里的闲适活动。最重要的工作放在高效时间做列出任务估计工作需要的时间预留机动时间给意外事情（60:40规划）决定优先、删减和委派事后检查将未完成的任务转移五个步骤五个步骤1 12 23 34 45 5阿尔卑斯山时间规划法人为什么要休息人为什么要休息

19、休息是自然法则的需要。休息是自然法则的需要。会休息才会工作。会休息才会工作。会休息才会完整人生。会休息才会完整人生。积极休息与工作同等重要中层管理者技能之中层管理者技能之管理沟通管理沟通沟通的定义沟通的三大要素组织沟通与人际沟通组织沟通与人际沟通v 人际沟通v 组织沟通沟通的两种方式语言沟通口头书面图片模式模式一对一一对一(面对面面对面)小组会小组会讲话讲话电影电影电视电视/录像录像电话无线电电话无线电录像会议录像会议信信用户电报用户电报发行量大的出版发行量大的出版物物发行量小的出版发行量小的出版物物传真传真广告广告计算机计算机报表报表电子邮件电子邮件幻灯片幻灯片电影电影电视电视/录像录像投影

20、投影照片照片 图表图表 曲线曲线图图 画片等画片等与书面模式相关与书面模式相关的媒介定量数的媒介定量数据据语言沟通口头书面图片模式模式一对一一对一(面对面面对面)小组会小组会讲话讲话电影电影电视电视/录像录像电话无线电电话无线电录像会议录像会议信信用户电报用户电报发行量大的出版发行量大的出版物物发行量小的出版发行量小的出版物物传真传真广告广告计算机计算机报表报表电子邮件电子邮件幻灯片幻灯片电影电影电视电视/录像录像投影投影照片照片 图表图表 曲线曲线图图 画片等画片等与书面模式相关与书面模式相关的媒介定量数的媒介定量数据据沟通的双向性传送者传送者接受接受者者有效沟通的过程沟通的三个环节沟通的三

21、个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达 应当与谁沟通应当与谁沟通 正确的沟通对象正确的沟通对象当事人当事人 正确的沟通对象正确的沟通对象指挥链指挥链 正确的沟通对象正确的沟通对象组织规定的沟通组织规定的沟通 （会议、通告）（会议、通告）有效发送信息的技巧沟通的环节之二沟通的环节之二倾听倾听沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术倾听的好处倾听的好处v获得信息获得信息v发现问题发现问题v获得友谊和信任获得友谊和信任v防止主观误差防止主观误差影响倾听的因素影响倾听的因素先入之见先入之见自以为是自以为是时间不足时间不足急于表达观点急于表达观点环境干扰环境干

22、扰倾听的技巧倾听的技巧v事先约定时间和时限事先约定时间和时限v目光接触目光接触v积极地回应（点头、手势、面部表情）积极地回应（点头、手势、面部表情）v避免分心的举动或手势避免分心的举动或手势v确认理解（提问）确认理解（提问）v听完再澄清听完再澄清v复述复述关键的沟通技巧-积极聆听聆听的五个层次沟通的环节之三沟通的环节之三反馈反馈 没有习惯没有习惯 地位的影响地位的影响 竟争关系竟争关系 急于回应急于回应什么影响了反馈？什么影响了反馈？自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给予反馈给予反馈他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知 视视 窗窗自自 我我寻求反馈

23、寻求反馈了了 解解不了解不了解给予反馈给予反馈他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“给予反馈给予反馈”如何给予反馈如何给予反馈v明确、具体明确、具体v正面、建设性正面、建设性v对事不对人对事不对人v及时及时如何接受反馈如何接受反馈v倾听、不打断倾听、不打断v避免自卫避免自卫v询问实例、澄清事实询问实例、澄清事实v确认理解确认理解v理解对方的目的理解对方的目的v表达你的态度或行动表达你的态度或行动有效反馈的技巧有效沟通的基本步骤有效沟通的灵活应用与不同风格的人沟通序号人际风格类型您所采取的对策1分析型2和蔼型3表达型4支配型综合所学技能，判断自己属于哪

24、种类型？与上级沟通如何与上司沟通如何与上司沟通v来自上司的障碍来自上司的障碍v来自自身的障碍来自自身的障碍 与上级沟通技巧与上级沟通技巧 除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.意见略有差异,要先表赞同.持有相反意见,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.与同级沟通 平行沟通技巧平行沟通技巧 彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情况,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.如何与同事沟通（水平沟通）？如何与同事沟通（水平沟通）？v 自己最重要自己

25、最重要v 失去权力的强制性失去权力的强制性v 组织障碍与意愿障碍组织障碍与意愿障碍v 人性的弱点人性的弱点v 利益的冲突利益的冲突水平沟通为什么难？水平沟通为什么难？水平沟通的要点水平沟通的要点v坚持原则坚持原则v开诚布公开诚布公v承认他人的观点承认他人的观点v主动主动v积极地拒绝积极地拒绝与下级沟通如何与下属沟通？如何与下属沟通？v下属做好是应该的下属做好是应该的v习惯于单向沟通习惯于单向沟通v事事沟通事事沟通v缺乏行为预期缺乏行为预期与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍 与下级沟通技巧与下级沟通技巧 多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下

26、规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.危机沟通管理为什么沟而不通同理心倾听沟通三要点沟通三要点 让对方听得进去 (1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛适合吗?让对方听得乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受 让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求中层管理者技能之中层管理者技能之团队建设团队建设人們為什麼加團入體？8-105 安全安全 地位地位 自尊自尊 親和親和 權力權力 目標達成目標達成问题：为什么在许多团队中每个成员的智商都在为什么在许多团队中每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商

27、却只有六十二？一百二十以上，而整体智商却只有六十二？为什么有的人在这个团队中的智能只发挥为什么有的人在这个团队中的智能只发挥了了20%20%，而在别的团队中却能发挥到，而在别的团队中却能发挥到80-90%80-90%？为什么一个业绩优秀的干部被派往其他团为什么一个业绩优秀的干部被派往其他团队，常常出现工作绩效下降和团队不合现队，常常出现工作绩效下降和团队不合现象？象？对团队的几种误解对团队的几种误解v把组织等同于团队把组织等同于团队v雇佣关系雇佣关系v依附关系依附关系v狭隘的集体主义狭隘的集体主义v期望的偏差期望的偏差西游记吴吴承承恩恩案例：西游记所要表达的思想矢志不渝取得真经的故事？矢志不渝

28、取得真经的故事？其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传说？历尽磨难终成正果的传说？为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队的四项核心概念有共同的目标与愿景遵守共同的规则与程序能力互补，相互写作团队核心特征好团队的特征好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的角色特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权团队的成长也有发展周期团

29、队的成长也有发展周期形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来如何处理团队冲突如何处理团队冲突处理方式一：竟争处理方式一：竟争 什么是竞争方式什么是竞争方式 竞争方式的特征竞争方式的特征处理方式二：回避处理方式二：回避 什么是回避方式什么是回避方式 回避方式的特征回避方式的特征处理方式三：迁就处理方式三：迁就 什么是迁就方式什么是迁就方式 迁就方式的特征迁就方式的特征处理方式四：妥协处理方式四：妥协 什么是妥协方式什么是妥协方式 妥协方式的特征妥协方式的特征处理方式五：合作处理方式五：合作 什么是

30、合作方式什么是合作方式 合作方式的特征合作方式的特征如何处理团队冲突如何处理团队冲突团队角色分析团队角色分析v团队总是由多种不同角色组成团队总是由多种不同角色组成v团队的八种角色团队的八种角色团队八种角色团队八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者团队的角色的启示团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足启示五

31、：合作能弥补不足启示六：用人之长，容人之短启示六：用人之长，容人之短团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的差异v角色种类角色种类v产生方式产生方式v强制程度强制程度v奖惩方式奖惩方式v领导方式领导方式团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的差异 组织角色组织角色 团队角色团队角色描描 述述 职位说明书职位说明书 互相认知互相认知产生方式产生方式 任命、聘任任命、聘任 自觉、自愿、自然自觉、自愿、自然强强 制制 性性 组织强制组织强制 成员之间的自觉约束和规成员之间的自觉约束和规范范做得好时做得好时 表扬、奖励、晋级表扬、奖励、晋级 团队绩效提高团队绩效提高做得不好时做得不好时 惩戒惩

32、戒 团队绩效下降，从而惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人个人实现方式实现方式 履行职位职责履行职位职责 充当合适的角色充当合适的角色地地 位位 依组织中指挥链而定依组织中指挥链而定 平等平等团队角色的认知团队角色的认知v认知自己的团队角色认知自己的团队角色v认知他人的团队角色认知他人的团队角色v让他人认知自己的团队角色让他人认知自己的团队角色授权是什么授权是什么v通过别人来完成工作目标通过别人来完成工作目标v只是授予权力只是授予权力v适当的权限适当的权限v授予决策权授予决策权授权的四种类型授权的四种类型v必须授权的工作必须授权的工作v应该授权的工作应该授权的工作v可以授权的工作可以授权的工作v不应

33、授权的工作不应授权的工作必须授权的工作特征必须授权的工作特征特征一：授权风险低特征一：授权风险低特征二：经常重复特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好特征四：下属能够做好应该授权的工作特征应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控特征三：有风险，但可控可以授权的工作特征可以授权的工作特征特征一：一般由经理自己做特征一：一般由经理自己做特征二：有较大风险特征二：有较大风险特征三：能锻练下属特征三：能锻练下属不应授权的工作特征不应授权的工作特征特征一：需要身份特征一：需要身份特征二：设定标准特征二：设定标准特征三：重大决策特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权特征五：签字权 战略驱动的团队发展方向团队职能规范管理团队目标绩效管理压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力团队激励手段与机制高绩团队素质标准结束谢谢 谢谢22.7.621:28:3021:2821:2822.7.622.7.621:2821:2821:28:3022.7.622.7.621:28:302022年7月6日星期三21时28分30秒