康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书0518

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1、实施计划书康佳集团股份有限公司管理人员任职资格体系项目 广州益言普道咨询服务有限公司广州市天河北路898号信源大厦3063307室电话：(820)318220传真:（82)382204目录目录2项目需求的理解和确认本次项目步骤概述5项目步骤的具体描述项目团队构成16时间安排和费用预算1附件一:主要项目顾问介绍8项目需求的理解和确认2005年4月底,康佳集团股份有限公司(以下统一简称“康佳集团”)人力资源部与广州益言普道咨询服务有限公司(以下统一简称“益言普道）就建立康佳集团管理人员任职资格体系进行了深入的沟通.根据益言普道的理解,康佳集团旨在通过本项目的实施,建立和完善康佳集团管理人员的任职资

2、格体系,从而为康佳集团管理人员能力提升提供基础，并为康佳集团的知识管理体系提供方向。为实现上述目的，基础的工作是建立康佳集团管理人员领导行为能力模型和不同线条管理人员的专业能力模型,在此基础上进行人员能力的测评、人员能力的提升,同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据.以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势.素质模型的建立可以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专业能力,才能符合组织能力建设的需要。素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。根据双方的沟通

3、，最终确定的项目内容如下：n 建立康佳集团行为能力模型:根据结合益言普道的素质模型辞典和康佳集团的战略、企业文化和组织能力建设需要（及结合BEI访谈?)，结合行为事件访谈的方法,建立康佳集团领导行为能力模型,具体包括核心行为能力模型和领导能力模型(核心行为能力模型、领导力模型和基于职能的行为能力模型）。n 建立4个左右关键岗位(原则上选择的岗位范围包含现有20个左右的中层管理人员）的知识技能体系：通过专家组研讨并结合（及结合BEI访谈?）数据库,建立康佳集团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即康佳集团管理人员知识技能中的“应知应会”部分。n 在行为能力模型的基础上，建立和完善康佳集

4、团管理人员任职资格体系。n 以一个职位族（暂定为研发职位族）为例,建立该职位族详细具体的专业能力,具体表现为该职位族（职能）的知识和技能的完整树状结构.n 设计岗位能力差距评估方案：根据行为能力模型和核心专业能力模型(应知应会),设计岗位能力的评估方案,具体包含专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评方法和工具。n 设计相应的培训和提升方案:根据上述的行为能力模型和应知应会,设计针对不同能力的包含培训在内的能力提升方案.下面,益言普道将根据上述的项目内容详细描述本项目的实施计划,即项目整体实施步骤、各个阶段应用的工具和方法、各个阶段双方的职责和工作内容等.本次项目步骤概述基于上述背景，为实现

5、上述目标,益言普道建议项目的步骤概括如下：第一阶段:项目启动与数据采集本阶段的目的在于确保项目合作双方对项目的目标、内容和责任有统一的认识,确保益言普道对康佳集团的职位现状等内容有系统的了解,从而为项目的顺利实施确立基础。本阶段主要通过职位族梳理、战略分析等方法,收集项目实施必要的数据,确认并定义康佳集团关键职位的职位设置、基本职责、基本的任职资格等内容,调查各职位可能需要的能力。第二阶段：核心行为能力模型的建立。本阶段的目的是在第一阶段的基础上分析整理第一阶段收集的数据，进行行为事件访谈和3P研讨,结合素质模型辞典和审核等方式建立康佳集团行为能力模型的能力主题和亚主题,以及这些能力的独特含义

6、,确定每个能力的行为指标，并进行职位与能力的匹配。第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能体系（应知应会)。通过专家组研讨并结合数据库，建立康佳集团大约40个关键岗位的知识技能体系，也即康佳集团管理人员核心的专业能力模型。在本阶段中，主要使用的工具和方法是专家组研讨，并结合数据库和最佳实践,确定40个关键岗位的知识技能体系，具体表现为康佳集团的核心专业能力模型。第四阶段：以一个职位族（职能）为例,建立该职位族（职能)详细具体的专业能力本阶段使用工具和方法是专家组研讨,成果的具体表现为该职位族(职能）的知识和技能的树状结构。这些树状结构的知识和技能也是知识管理的基础。第五阶段：在上述的职位范围

7、内设计岗位能力差距评估方案。根据前面阶段设计行为能力模型和核心专业能力模型（应知应会)，确定康佳集团能力评估的原则,设计岗位能力的评估方案，并指导康佳集团实施能力评估。第六阶段：设计相应的培训和提升方案。本阶段的目的的在于根据前面几个阶段建立的能力模型,设计针对不同能力的包含培训在内的能力提升方案。素质模型的目的不仅在于界定能力,也在于能够提升管理人员的能力。项目步骤的具体描述第一阶段：项目启动与数据采集本阶段主要工作任务:n 成立项目实施小组：项目实施小组主要负责项目实施过程中的日常工作，负责项目计划的设定与落实和项目资源的协调.项目实施小组由益言普道顾问和康佳集团战略实施小组核心成员参与.

8、n 项目启动会议:项目启动会议的主要目的在于确认与沟通项目的内容与范围、项目的实施方法、项目的时间安排和双方的责任,为项目的下一步实施奠定基础康佳集团可以根据自身情况决定项目启动的方式。n 资料收集：在本环节中，益言普道将收集康佳集团竞争战略、发展规划、组织结构、职位信息等文件,并进行详细的分析,作为项目实施的基础。n 职位族梳理：益言普道将梳理康佳集团的管理职位,确认管理职位系列内职位族的划分，以及职位层级设置，为能力模型的匹配和专业能力模型的建立提供依据职位族梳理将是本项目顺利实施的重要前提。益言普道实施顾问职责：n 提供项目启动会议议程建议，参与项目启动会议并在会议上做项目介绍;n 与康

9、佳集团一起梳理康佳集团的职位体系康佳集团项目组职责：n 组织项目启动会议;参与职位体系的梳理本阶段主要成果:n 职位族梳理文件第二阶段:领导行为能力模型建立与审核本阶段主要工作任务:n P分析:所谓3P分析，就是分析康佳集团的战略、企业文化和组织能力对康佳集团行为能力的要求，即康佳集团到底应该具备什么样的行为能力才能符合组织发展的需要行为事件访谈：挑选康佳集团一定数量的绩效优秀的员工代表进行行为事件访谈，了解绩效优秀员工的行为模式,进行行为事件编码，为康佳集团行为能力模型建立提供基础。n 行为能力模型的主题或亚主题梳理:结合上述的分析结果和行为事件访谈的分析结果,益言普道将梳理出康佳集团行为能

10、力模型的主题或亚主题,在这个基础上同康佳集团项目组或康佳集团高层管理人员确认n 确定行为能力模型主题的行为指标:在梳理出康佳集团行为能力模型中的主题和亚主题后,益言普道将根据素质模型，确定行为能力模型中的行为指标，并将这些指标分为不同的层次。由此,康佳集团行为能力模型的初稿就初步建立起来，具体内容包括核心行为能力模型、领导能力模型和基于职能的行为能力模型。n 行为能力模型的审核:在建立行为能力模型后，益言普道将设计审核问卷,由康佳集团一般员工和管理人员进行审核,并根据审核结果修改行为能力模型。益言普道实施顾问职责:n 进行P分析;进行行为事件访谈n 梳理出行为领导能力模型的主题、亚主题和行为指

11、标n 主持行为能力模型的管理层汇报康佳集团项目组职责:与咨询公司一起进行3P分析,参与梳理领导行为能力模型的主题、亚主题和行为指标组织人员参加行为事件访谈n 组织相关人员审核益言普道提交的核心领导能力行为能力模型本阶段主要成果:n 康佳集团核心行为能力模型和领导力模型各职能的行为能力模型第三阶段:建立0个左右关键岗位的知识技能(应知应会）体系本阶段的主要工作任务:n 调查问卷：益言普道将首先设计调查问卷，调查康佳集团不同职位族的专家对每个职位族应该具备的应知应会的观点和看法。n 职位族知识结构初步梳理:益言普道将分析整理康佳集团的调查问卷结果以及益言普道的数据库,从而确定康佳集团管理人员初步应

12、该具备的知识和技能,并梳理出康佳集团各个职位族初步的知识结构的主干部分，即应知应会部分。n 确认审核每个职位族应知应会的内容：在确认每个职位族的应知应会后,益言普道将同每个职位族的管理层进行确认,从而确保每个职位族的应知应会能够得到各个职位族的认可。n 建立管理岗位的任职资格体系:在上述核心行为能力模型、领导力模型和各个职位族应知应会的基础上,建立和完善康佳集团管理人员任职资格体系。益言普道实施顾问职责:n 设计调查问卷；n 在会议前进行应知应会的调研、设计应知应会的初稿n 梳理出康佳集团各个职位族的应知应会,并提交审核n 建立管理岗位的任职资格体系康佳集团项目组职责:参与梳理康佳集团各个职位

13、族的应知应会n 审核益言普道整理的康佳集团核心专业能力模型n 审核管理岗位任职资格体系本阶段主要成果：n 康佳集团各个职位的知识结构的主干部分（应知应会)n 各个管理岗位任职资格体系第四阶段：以一个职位族(暂定为研发职位族）为例,建立该职位族（职能）详细具体的专业能力本阶段主要工作任务：n 确定职位族:在本阶段开始前，益言普道和康佳集团将确定最终的试点职位族n 组成职位族专家组:服务于该职位族的专业能力,在本环节需要成立该专业的专家组。专家组的任务在于同益言普道一起进行工作组会议,从而确定该职位族的专业能力。n 会前工作:在进行专家组会议前,益言普道将分析该职位族的相关资料以及益言普道的数据库

14、,从而了解该职位初步应该具备的知识和技能，为下面的专家组会议提供依据。n 第一次专家组会议:第一次专家组会议的主要目的是讨论确认该职位族作为一个整理应该具备的基本知识和技术,并初步确定这些的知识和技术主要包含的基本要素，也即,第一次专家组会议的目的在于梳理康佳集团管理人员应该具备的知识和技能树状结构的主干部分。n 期间工作：在第一次专家组会议后,益言普道将会议内容进行整理,初步整理出该职位族应该具备的知识和技能的树状结构，并提交第二次专家组会议审核。n 第二次专家组会议:第二次专家组会议的主要目的是确认和审核第一次专家组的成果,并对知识技能结构进行深入和细化，从而最终完成该职位族应该具备的知识

15、和技能的树状结构。n 会后审核工作：在第二次专家组会议后，益言普道将进一步整理细化的知识技能树状结构，提交专家组成员进行个体审核。在审核完成后,益言普道将最终确定该职位族应该具备的核心专业技术能力。益言普道实施顾问职责：n 在会议前进行知识技能的调研、主持专家组会议、进行会议后的整理n 梳理出该职位专业能力，并提交审核康佳集团项目组职责:n 组织专家组会议，并组织专家进行审核n 审核益言普道整理的该职位族的专业能力模型本阶段主要成果：n 该职位族专业能力模型第五阶段：设计岗位能力差距评估方案本阶段主要工作任务:n 测评原则确定:在本阶段,首先益言普道将同康佳集团项目小组确定测评的原则和方法。一

16、般意义上，招聘选拔测评工具的设计原则主要是在效率和质量之间取得平衡。n 选择能力测评工具的组合:在设计原则的指导下，选择不同的能力测评工具进行组合。实际上，考虑到效率和质量的平衡，通常需要组合不同的测评工具.n 测评流程与工具设计:所谓测评流程与测评工具设计,主要是指根据事先设计的能力模型,设计测评的流程与活动，即在本次测评的活动中到底采用哪些组合的测评技术和测评工具益言普道将与康佳集团实施小组成员沟通常见的能力测评流程与方法及其特点,然后进行具体的测评工具、测评标准的设计.n 培训：在能力测评工具设计完成后，对康佳集团的相关人员进行培训,以确保康佳集团相关人员具备工具的设计调整能力、以及实施

17、测评工具的能力。益言普道实施顾问职责:n 与康佳集团项目组一起确定测评的原则n 设计能力测评组合方式n 设计具体的能力测评方式n 组织相关人员进行培训康佳集团项目组职责：n 与益言普道一起确定能力测评的原则n 审核益言普道设计的能力测评组合方式和具体的能力测评方式n 参加能力测评方面的培训本阶段主要成果：n 能力测评的原则n 能力提升工具的组合n 具体的能力测评工具、方法和流程第六阶段:设计相应的能力提升方案本阶段主要工作任务：n 能力提升原则和框架设计：在本阶段,首先益言普道将同康佳集团项目小组确定针对管理人员能力提升的原则和方法,这些原则和方法将指导后续的设计工作和康佳集团的实践.n 能力

18、提升组合方式设计:所谓能力提升组合方式，即康佳集团准备组合哪些方式组合对自己的管理人员进行能力提升,典型的方法如自我学习、培训和双向反馈等。n 设计能力提升方案：在确定能力提升的组合方式后,益言普道将设计具体的能力提升方案,如针对不同的能力设计具体的培训课程、自我学习的内容、反馈的形式等等。n 培训:在设计上述的能力提升方案后,益言普道将组织康佳集团相关人员就如何设计和应用能力提升方案进行培训,确保他们具备这些能力。益言普道实施顾问职责:n 与康佳集团项目组一起确定能力提升的原则和框架n 设计能力提升组合方式，并设计具体的能力提升方式n 组织康佳集团相关人员进行培训康佳集团项目组职责:n 与益

19、言普道一起确定能力提升的原则和框架n 审核益言普道设计的能力提升组合方式和具体的能力提升方式本阶段主要成果:n 能力提升的原则和框架n 能力提升方式组合和具体的能力提升方式指引项目团队构成益言普道项目组将与康佳集团项目组紧密合作,联合项目组的工作方式将有助于促进沟通、提高创造力以及提升工作效率。因此,康佳集团将组成自己的项目工作团队,协助益言普道进行方案的设计、审核，确保方案符合康佳集团的特点。我们的项目团队将包括具有非常丰富移动通信行业经验和咨询经验的顾问人员，具体人员构成如下:姓名职位职责和任务王志刚项目总监项目总体技术设计、项目成果审核骆超项目经理组织技术分析、技术设计、方案审核，项目过

20、程管理庄薇高级顾问协助进行技术分析、技术设计王志迎高级顾问协助进行技术分析、技术设计黄玉项目顾问协助进行技术分析、技术设计李龙飞项目顾问协助进行技术分析、技术设计时间安排和费用预算项目时间安排根据康佳集团的要求，益言普道将在2006年月3前完成康佳集团核心行为能力模型、领导能力模型和各个职位族的“应知应会”知识,并完成这个能力和知识的发展指引；在006年8月30日前专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评方法和工具,以及一个职位族(暂定研发职位族)的专业能力模型。项目费用预算详见项目合同。附件一：主要项目顾问介绍王志刚 首席顾问，项目总监现为益言普道中国区首席顾问,国务院发展研究中心客座研究

21、员,曾历任全球最大的人力资源咨询公司的高级顾问、深圳办事处经理、华南区咨询总监,具有在跨国公司和私营企业超过三年的人力资源管理经验以及五年的人力资源咨询经验，为国内近家企业提供过咨询服务,现为美国人力资源管理协会成员。主要的咨询经历集中于流程与组织结构设计、基于价值的绩效管理、薪酬管理以及人才管理部分咨询经历如下：n 作为项目经理,主持几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；n 作为中国区项目经理,主持一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目;n 作为中国区项目经理,主持一家跨国企业区管理人员能力辅导项目;n 作为项目经理,主持一家地铁企业的组织能力咨询项目；n 作为项目经理

22、,主持一家省级通信运营商的薪酬管理和绩效管理的咨询项目；n 作为项目经理，主持一家上市的制药公司的人力资源咨询项目,项目范围包括人力资源诊断、薪酬体系、组织结构调整和职位体系建立和薪酬体系设计；n 作为技术指导,参与一日资复印机制造公司人力资源咨询项目,项目范围包括：人力资源诊断、薪酬体系、绩效体系；n 作为项目经理,主持一家省级通信运营商的薪酬管理和绩效管理的咨询项目;n 作为项目经理,主持一家电信运因商下属二级机构的薪酬结构、绩效管理咨询项目；n 作为核心成员,主持一家国家级的物流企业的人事制度改革项目,项目范围包括组织结构设计、职位体系建立、薪酬体系和绩效管理体系建立；n 作为核心成员，

23、参与本土最大的软件公司之一的能力模型建立和薪酬结构设计项目；n 作为核心成员，参与本土电池行业最大公司之一的人事制度改革，项目范围包括组织结构调整、职位体系建立、绩效管理和薪酬管理；n 作为主要成员,主持一家通信设备制造商的组织结构设计、流程再造和人力资源咨询项目;n 作为项目指导，指导一家系统集成商的人力资源管理咨询项目,项目范围包括职位评估和薪酬结构设计；n 作为技术指导,指导一家国家级研究院的职位分析与绩效管理咨询项目;n 作为核心成员,参与一家特大型纺织企业的人事制度改革项目,包括绩效管理和薪酬结构;n 作为核心成员，参与一家系统集成商的人力资源管理咨询项目,项目范围包括职位评估和薪酬

24、结构设计;n 作为核心成员,参与北京一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职位评估、绩效管理和薪酬结构设计;n 作为技术指导，指导广州力迅实业有限公司人力资源项目,包括:人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、职位评估与薪酬结构;n 作为技术指导，指导广东通信有限公司的人力资源管理项目,项目范围包括:人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；教育背景:王志刚毕业于美国新泽西州立大学，获人力资源管理硕士学位,本科毕业于武汉大学,获哲学学士和法学学士学位。庄 薇 高级顾问,项目经理现为益言普道组织与人力资源管理顾问，具有5年以上人力资源管

25、理经验和3年以上人力资源咨询经验,曾任职于通信行业上市公司,从事人力资源管理工作。熟悉人力资源咨询体系、方法、工具和模型.长期专注于素质模型建立和应用项目。n 作为项目成员,参与几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目;n 作为项目成员,参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；n 作为项目成员,参与一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；n 作为项目成员,参与一家地铁企业的组织能力咨询项目;n 作为后台支持顾问,参与广东通信股份有限公司项目,包括:人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；n 作为后台支持人员，参与广州电器科学研究院人

26、力资源咨询项目,包括：人力资源诊断、职位分析与职位说明书、组织绩效衡量、员工绩效管理及薪酬建议；n 作为后台支持，参与广州力迅实业有限公司咨询项目,包括:人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明书、绩效管理、薪酬管理、企业文化、企业战略;n 作为后台支持,参与广州擎天实业集团公司咨询项目，包括：人力资源诊断、职位分析与职位说明书、组织绩效衡量、员工绩效管理、薪酬建议教育背景:本科毕业于西安电子科技大学信息工程学院图象通信专业，获工学学士学位;中山大学岭南学院A。骆超 高级顾问现为组织与人力资源管理高级顾问，具有超过6年的企业人力资源管理经验和近3年的人力资源管理顾问经验，曾任某大型上市公司人力资

27、源部、总裁办高级经理,和某著名I企业人力资源总监，熟悉国际人力资源管理的咨询体系、方法、模型和工具。主要擅长于:企业组织机构设计、职位评估、薪酬福利体系、绩效管理、培训体系建设、能力模型设计。主要咨询经历如下：n 作为项目成员，参与几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目;n 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；n 作为项目成员,参与一家跨国企业区高级管理人员能力辅导项目;n 作为项目成员,参与一家地铁企业的组织能力咨询项目;n 作为客户代表和项目小组核心成员,全程参与所在集团公司与罗兰贝格的战略咨询合作项目;n 作为项目经理，主持一家大型国家研究机构的

28、职位分析与绩效管理咨询项目;n 作为项目经理,主持一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，包括:职位说明、职位评估和薪酬结构；n 作为项目经理,主持广东一家集团公司的职位分析与职位说明书、组织绩效衡量和绩效管理体系咨询项目;n 作为项目核心成员,参与一家通讯设备制造公司的人力资源管理咨询项目,包括:组织结构调整、职位说明、职位评估、绩效管理和薪酬管理;n 作为项目经理，参与一家民营化工行业的人力资源管理咨询项目,包括:人力资源诊断、职位体系、薪酬管理、绩效管理、招聘体系、培训体系；n 作为项目经理，主持为广州一家高科技公司职位分析与绩效管理咨询项目;n 作为项目经理，参与广州一家民营生物技术公司

29、的人力资源咨询项目，包括:人力资源诊断、组织结构、职位体系、薪酬、绩效管理体系;n 作为核心顾问,参与一家房地产实业有限公司人力资源项目，包括:人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、职位评估与薪酬结构；n 作为项目经理,主持某通信股份有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划;教育背景：骆超为清华大学MBA, 工学学士。王志迎 高级顾问现为益言普道组织与人力资源管理高级顾问,有五年人力资源管理经验及五年人力资源管理咨询经验。曾先后在科龙、联想等多家知名企业从事人力资源管理工作,曾在深圳一家人力资源咨询公司担任高级咨询顾问。专长素质模型建立和应用、薪酬管理、和组织绩效管理 .n 作为项目经理或项目核心成员，参与广东移动多家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目;n 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；n 作为项目成员,参与一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；n 作为项目成员,参与一家地铁企业的组织能力咨询项目;n 作为项目顾问,参与广东某省级通信公司项目，包括:人力资源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划;教育背景:本科武汉大学法学院毕业,获法学学士学位。机密广州益言普道咨询服务有限公司20 项目建议书_05/2006