保险培训课件：赢在新起点

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1、2 2每次晋升，都是一次漂亮的跨越主任主任工作职责工作职责主任主任的价值的价值目录目录CONTENTSCONTENTS主任主任自主经营自主经营主任主任考核考核晋升晋升主任的价值主任的价值p主任的价值主任的价值p主任的利益主任的利益5 5主任的价值主任的价值 收入提升收入提升 福利待遇福利待遇 个人成长个人成长 发展空间发展空间 助人成功助人成功6 6实力篇公司为各级的业务人员（未满公司为各级的业务人员（未满6060周岁的）提供人身意外伤害保险周岁的）提供人身意外伤害保险- -残疾、人身意外伤害保残疾、人身意外伤害保险身故以及疾病身故保险。险身故以及疾病身故保险。福利保障福利保障职级保险责任及保

2、额（元）意外残疾意外身故疾病身故保险见习客户经理3000030,00015,000客户经理3000060,00030,000（高级/资深）客户经理 （高级）主任行销总监100000200,000100000（高级）部经理200000400,000200000区总监300000600,0003000007 7实力篇主任的利益主任的利益自己展业自己展业直辖组的管直辖组的管理理育成组的利益育成组的利益主任是展业能手主任是展业能手才是根本才是根本1.1.育成组越多利益越大育成组越多利益越大2.2.育成组越棒利益越大育成组越棒利益越大1.直辖组越大利益越大2.管理越好利益越大1.1.可以自提管理津贴可以

3、自提管理津贴 2.2.保证基本利益保证基本利益1.1.不断增员不断增员, ,补充团队补充团队2.2.加强辅导加强辅导, ,提升绩效提升绩效1.1.鼓励直辖组增员鼓励直辖组增员, ,育成团队育成团队, ,享有育成利益享有育成利益2.2.育成组越多育成组越多, ,晋级可能性越大晋级可能性越大主任的利益主任的利益8 8初佣初佣续佣续佣新人训练津贴新人训练津贴增员奖金增员奖金持续率奖持续率奖直辖组管理津贴直辖组管理津贴组育成津贴组育成津贴1.1.右臂右臂2.2.本钱本钱 3.3.榜样榜样1.左臂2.价值3.管理主任的利益主任的利益9 9“管理津贴管理津贴”、“育成奖育成奖”是主管收入的主要来源，是主管

4、收入的主要来源，直接决定了业务主任的收入差距！直接决定了业务主任的收入差距！直辖组管理津贴直辖组管理津贴直辖管理津贴当月所辖团队FYC管理津贴比例 当月直辖组当月直辖组FYCFYC（元）（元）主任主任30003000以下，直辖组实动人力以下，直辖组实动人力3 316%16%3000(3000(含含)-7000)-700019%19%7000(7000(含含) )150001500022%22%1500015000（含）以上（含）以上25%25%组育成津贴组育成津贴育成组FYC育成系数育成系数被育成第一年被育成第二年及以后一代育成15%6%二代育成6%4%主任的利益主任的利益主任工作职责主任工作

5、职责p工作职责工作职责1111制度制度（基本法）（基本法）团队建设团队建设市场开拓市场开拓主管工作主管工作职责职责1212主任工作职责主任工作职责1、履行行销系列业务人员工作职责；2、组织营业组早夕会，开展差勤和活动管理等日常工作；3、负责所辖业务人员的辅导、陪同作业、教育训练等工作；4、制定并组织执行营业组业务规划；5、策划组织所辖业务员的激励活动；6、根据公司统一安排进行指定的渠道拓展，并率领团队提供良好的服务；7、完成上级公司下达的年度考核任务和其他交办的工作。主任自主经营主任自主经营p角色定位角色定位p自主经营自主经营p88322883221414角色的转变角色的转变业务员系列主管系列

6、工作职责工作对象工作方式1515主任的定位主任的定位 销售者 拓展者 辅导者 执行者 管理者1616角色定位角色定位-展业高手展业高手 月初开单 精英领头人 继续率保持在90%以上 17 17角色定位角色定位-基层主管基层主管增员：持续性招募人才管理：专业化管事理人辅导：体验式辅导训练1818实力篇p经营团队就是经营自己的企业经营团队就是经营自己的企业u做主管就是做老板，善用公司的资源做主管就是做老板，善用公司的资源u合理必要的投入才能使团队做大合理必要的投入才能使团队做大u等靠要肯定不行等靠要肯定不行u团队是企业，团队是企业，基本法基本法是利润模式和法则是利润模式和法则主管的老板意识主管的老

7、板意识主任应有的观念主任应有的观念自主经营自主经营1919主任应有的观念主任应有的观念 市场的观念市场的观念 组织的观念组织的观念 服务的观念服务的观念 学习的观念学习的观念 奉献的观念奉献的观念2020实力篇讲发展不要讲问题讲发展不要讲问题 讲自己不要讲别人讲自己不要讲别人 讲方法不要讲理由讲方法不要讲理由 讲原则不要讲关系讲原则不要讲关系 讲服从不要讲条件讲服从不要讲条件 讲现在不要进过去讲现在不要进过去主任应有的观念主任应有的观念2121自主经营自主经营-增员增员持续增员做大组织要想进一步提升收入，就一定要要想进一步提升收入，就一定要做大主任做大主任2222训练师训练师辅导辅导 完成主管

8、一对一辅导6单元 对属员进行定期、有效辅导和陪访 自主经营自主经营-辅导辅导做好主任做好主任2323经营者经营者基础管理基础管理 小组活动率60%以上 每天组织二早 每周组织一次夕会 围绕阶段目标开展各项经营 活动量管理 做稳主任做稳主任自主经营自主经营经营经营2424辉煌密码辉煌密码8832288322每日工作时间每日工作时间8 8小时小时 每日组员电话追踪每日组员电话追踪/ /每日电话邀约每日电话邀约8 8人次人次每周一对一辅导每周一对一辅导/ /每日有效拜访每日有效拜访3 3人次人次每周增员面谈每周增员面谈2 2人人每周陪访每周陪访/ /每周递送建议书每周递送建议书2 2人次人次/2/2

9、份份2525主管发展主管发展的三的三个时期的应对策略（一）个时期的应对策略（一）危险期：危险期：组员以新人为主，团队较为脆弱，角色变换组员以新人为主，团队较为脆弱，角色变换不适应，持续时间是不适应，持续时间是2323考核期，是个分水考核期，是个分水岭阶段。岭阶段。应对措施应对措施：提高提高个人业绩，增强信心，稳定现有的队伍个人业绩，增强信心，稳定现有的队伍，时刻不忘增，时刻不忘增员。员。2626主管发展主管发展的三的三个时期的应对策略（二）个时期的应对策略（二） 成长期：成长期： 稳扎稳打型：主管稳扎稳打型：主管的综合能力较强，组员的实力平均，团队发展稳健。的综合能力较强，组员的实力平均，团队

10、发展稳健。 一夫当关一夫当关型：主管型：主管做单能力较强，但团队规模小，考核中主管做单能力较强，但团队规模小，考核中主管FYCFYC占团队占团队FYC60%FYC60%，组织发展缓慢至组织发展缓慢至停滞。停滞。 快速突进快速突进型：主管型：主管增员能力强，较短时间晋升高职级（增员能力强，较短时间晋升高职级（2 2年内），团队规年内），团队规模小，维持压力大。模小，维持压力大。 原地踏步原地踏步型：维持型：维持不成问题，本人发展愿望淡薄，只求维持，不求晋升。不成问题，本人发展愿望淡薄，只求维持，不求晋升。 总之成长期的团队处于一个动态发展的过程中，管理能力良莠不齐，团队总之成长期的团队处于一个动

11、态发展的过程中，管理能力良莠不齐，团队发展变数较大，以后的发展取决于主管本人意愿和发展变数较大，以后的发展取决于主管本人意愿和付出。付出。 成长期主管的应对措施：尽一切可能扩充队伍，保持量的增长，注重质的成长期主管的应对措施：尽一切可能扩充队伍，保持量的增长，注重质的提高，有目的的培养一定数量的骨干，不断提高自身的管理水平，调动所提高，有目的的培养一定数量的骨干，不断提高自身的管理水平，调动所辖主管的积极性辖主管的积极性。2727主管发展主管发展的三的三个时期的应对策略个时期的应对策略（三）（三）成熟期：成熟期：团队规模在团队规模在6060人以上，有效人力占人以上，有效人力占80%80%，所辖

12、，所辖业务稳定，有战斗力。业务稳定，有战斗力。成熟期主管的应对措施：根据公司的政策和成熟期主管的应对措施：根据公司的政策和业务导向，适时调整发展目标和工作措施，业务导向，适时调整发展目标和工作措施，形成有自身特色的职场文化，提高人均产能形成有自身特色的职场文化，提高人均产能，把团队做大做强。，把团队做大做强。主任考核晋升主任考核晋升p基本法考核基本法考核p基本法晋升基本法晋升29293030基本法考核基本规定基本法考核基本规定1/31/3 （一）新人考核起始月 新人每月1010日（含）前入司，当月开始考核；1010日以后入司，从次月开始考核。 （二） 考核期间 1 1、见习客户经理按月考核；

13、2 2、客户经理、高级客户经理、资深客户经理、主任、高级主任以季度为考核期，每年1 1、4 4、7 7、1010月进行考核； 3 3、 行销总监、部经理和高级部经理以半年为考核期，每年1 1、7 7月进行考核； 4 4、区总监以年为考核期，每年1 1月进行考核； 5 5、未任职完整一个考核期的各级营销员，不参与维持考核，可参与晋升考核。3131基本法考核基本规定基本法考核基本规定2/32/3 （三）考核结果自考核月的1 1日开始生效 （四）营销员的维持考核必须达到公司规定的出勤率以及持续率要求 （五）营销员的晋升考核必须满足下列条件： 1 1、达到原职级维持条件； 2 2、达到公司规定的出勤率

14、以及持续率要求； 3 3、通过晋升培训并考试合格； 4 4、通过素质考评及工作考核。素质考评指的是对其业务品质管理水平和个人品德、领导能力等方面进行的考评。营业单位工作考核的内容包括营业单位的出勤率、活动率等； 5 5、达到公司规定的其他要求标准。3232基本法考核基本规定基本法考核基本规定3/33/3 （六）对能力差、品行差、业绩差、管理差、服务差的业务人员，经六）对能力差、品行差、业绩差、管理差、服务差的业务人员，经申报省级分公司个人保险部同意后，可立即给予行政降级，不必等考申报省级分公司个人保险部同意后，可立即给予行政降级，不必等考核期结果。核期结果。 （七）（七） 营销员经考核后发生异

15、动（如晋升、降级等），异动时间从考营销员经考核后发生异动（如晋升、降级等），异动时间从考核月的一日算起。核月的一日算起。 （八）（八） 寿代产保费可根据公司核心业务系统提供的手续寿代产保费可根据公司核心业务系统提供的手续100%100%计入个人计入个人维持考核，但不超过维持考核标准的维持考核，但不超过维持考核标准的30%30%。 （九）（九）主管直辖团队维持和晋升考核中持续率要求在主管直辖团队维持和晋升考核中持续率要求在80%80%以上。以上。 3333基本法考核基本法考核当前职级维持条件主任在最近一个考核期达到下列条件，予以维持：1.个人月均FYC400元；2.直辖组月均FYC1500元；3

16、.直辖组人力3人。3434更加广阔的晋升空间更加广阔的晋升空间高级主任高级主任部经理部经理高级部经理高级部经理高级区总监高级区总监区总监区总监3535掌握基本法掌握基本法 共七章，三十八条。共七章，三十八条。组织与管理招聘与离职福利待遇考核核心内容3636掌握基本法掌握基本法36 ( (一一) )推荐关系：推荐关系：业务人员业务人员( (推荐人推荐人) )与其推荐的业务人员与其推荐的业务人员( (被推荐人被推荐人) )之之间形成推荐关系。若推荐人是业务主管，则推荐人是被推荐人的直接间形成推荐关系。若推荐人是业务主管，则推荐人是被推荐人的直接主管；若推荐人为行销系列营销员，被推荐人暂隶属于推荐人

17、的直接主管；若推荐人为行销系列营销员，被推荐人暂隶属于推荐人的直接主管。主管。 ( (二二) )育成关系：育成关系：业务主管与辖下新晋升上一层级的主管形成育成关系业务主管与辖下新晋升上一层级的主管形成育成关系。育成关系分直接育成关系和间接育成关系。育成关系分直接育成关系和间接育成关系。（三）公司统一招募的新人由公司统一分配给各营业单位，新人分配（三）公司统一招募的新人由公司统一分配给各营业单位，新人分配后与其主管形成后与其主管形成隶属关系隶属关系。组织关系与组织归属组织关系与组织归属3737掌握基本法掌握基本法37( (三三) )育成关系所产生的异动：育成关系所产生的异动： 1 1、行销系列人

18、员晋升为营业组、行销系列人员晋升为营业组负责人负责人时，同一营业组内其直接推荐和时，同一营业组内其直接推荐和间接推荐的行销系列营销间接推荐的行销系列营销员一并归属其员一并归属其营业组。营业组。 2 2、高级主任晋升为营业部负责人时，同一营业部内其直辖组、直接育、高级主任晋升为营业部负责人时，同一营业部内其直辖组、直接育成组和间接育成组一并归属其营业部成组和间接育成组一并归属其营业部 ； 3 3、高级部经理晋升为营业区负责人时，同一营业区内其直辖部、直接、高级部经理晋升为营业区负责人时，同一营业区内其直辖部、直接育成部和间接育成部一并归属其营业区育成部和间接育成部一并归属其营业区 ； 4 4、营

19、业组负责人降级转任为行销系列或离司，其营业组回归原育成组、营业组负责人降级转任为行销系列或离司，其营业组回归原育成组( (可上溯可上溯) )；如无育成关系存在，回归到营业部主管直辖组。营业部经；如无育成关系存在，回归到营业部主管直辖组。营业部经理和总监降级转任或离司时可参照此规定。理和总监降级转任或离司时可参照此规定。组织关系与组织归属组织关系与组织归属3838掌握基本法掌握基本法38原则一：原则一：业务主管降至下一个层级，其向上追溯的相应层级育成关系及利益业务主管降至下一个层级，其向上追溯的相应层级育成关系及利益终止。业务主管离司，与其相关的终止。业务主管离司，与其相关的育成关系及利益终止育

20、成关系及利益终止。例：例：A A、B B、C C为主任，为主任，A A育成育成B B、B B育成育成C C，均视为一代直接育成关系，均视为一代直接育成关系，A A与与C C视为视为二代间接育成关系。若二代间接育成关系。若B B降级为行销系列，则降级为行销系列，则A A与与B B的一代育成关系终止，的一代育成关系终止，B B与与C C的一代育成关系终止，的一代育成关系终止，A A不再计提不再计提B B的直辖组育成津贴，的直辖组育成津贴，B B不再计提不再计提C C的直辖组的直辖组育成津贴，育成津贴，A A与与C C的二代间接育成关系及利益不变。尔后，的二代间接育成关系及利益不变。尔后，B B再次

21、晋升为主任，再次晋升为主任，其当次晋升所在组的主管按第二年度的组育成津贴比例计提一代组育成津贴其当次晋升所在组的主管按第二年度的组育成津贴比例计提一代组育成津贴；B B对对C C的组育成津贴不再计提。的组育成津贴不再计提。原则二：原则二：被育成人超越育成人组织发展系列层级时，育成人相应的本层级被育成人超越育成人组织发展系列层级时，育成人相应的本层级育育成关系及利益终止成关系及利益终止。例：例：A A、B B为高级主任，为高级主任，A A育成育成B B，若，若B B晋升部经理，则晋升部经理，则A A与与B B的直辖组直接育成关的直辖组直接育成关系及利益终止。系及利益终止。育成关系与待遇考核育成关

22、系与待遇考核3939掌握基本法掌握基本法39 原则三：原则三：同一层级的具有本层级育成关系的营销员各自的独立团队同时满足晋升上一层级同一层级的具有本层级育成关系的营销员各自的独立团队同时满足晋升上一层级的条件，可同时晋升上一层级，并建立相应的育成关系。的条件，可同时晋升上一层级，并建立相应的育成关系。 注注1 1：独立团队指满足晋升上一层级的被育成人的团队不计入育成人的团队；：独立团队指满足晋升上一层级的被育成人的团队不计入育成人的团队； 注注2 2：对于行销系列职级，在此条中可将推荐关系视同为育成关系。：对于行销系列职级，在此条中可将推荐关系视同为育成关系。 例例1 1：A A、B B为高级

23、主任，为高级主任，A A育成育成B B，B B的独立团队满足晋升营业部经理条件，的独立团队满足晋升营业部经理条件，A A的独立团队的独立团队( (不不含含B B的直辖组和育成组的直辖组和育成组) )也满足晋升营业部经理条件，可同时晋升营业部经理，也满足晋升营业部经理条件，可同时晋升营业部经理，A A与与B B建立直建立直接部育成关系。接部育成关系。 例例2 2：A A、B B为高级主任，为高级主任，A A育成育成B B，B B的独立团队满足晋升营业部经理条件，的独立团队满足晋升营业部经理条件，A A的独立团队的独立团队( (不不含含B B的直辖组和育成组的直辖组和育成组) )不满足晋升营业部经

24、理条件，则不满足晋升营业部经理条件，则B B晋升营业部经理。晋升营业部经理。 原则四：原则四：自育成关系建立起的第一个考核期（按被育成主管的考核期计算），育成的人力自育成关系建立起的第一个考核期（按被育成主管的考核期计算），育成的人力、业绩、架构、业绩、架构100%100%回算回算到育成人的维持考核；自育成关系建立起的第二个考核期，育成的到育成人的维持考核；自育成关系建立起的第二个考核期，育成的人力、业绩、架构人力、业绩、架构50%50%回算回算到育成人的维持考核到育成人的维持考核( (育成回算数据四舍五入取整计入育成回算数据四舍五入取整计入) )。育成关系与待遇考核育成关系与待遇考核4040

25、掌握基本法掌握基本法展展 业业增增 员员育育 成成组育成；组育成；部育成；部育成；区育成；区育成；增员津贴；增员津贴；组管理津贴；组管理津贴；部管理津贴；部管理津贴；区管理津贴区管理津贴新保佣金；续保佣金新保佣金；续保佣金新人训练津贴；展业津贴新人训练津贴；展业津贴；高绩效奖；持续率奖；高绩效奖；持续率奖4141掌握基本法掌握基本法成功之路见习客户经理客户经理主任高级主任部经理高级部经理区总监小老板中老板大老板高级区总监4242掌握基本法掌握基本法新人训练津贴新人训练津贴长达长达1212个月！个月！一个新人训练津贴最高一个新人训练津贴最高3360033600元元FYC（元）（元）第第1个月个月

26、第第2-3个月个月第第4-6个月个月第第7-9个月个月第第10-12个月个月400（含）（含）-800400200000800（含）（含）-2000100010008006004002000（含）（含）-400020002000160012008004000（含）（含）-8000300030002400180012008000（含）以上（含）以上40004000320024001600 享受新人训练津贴的条件：1、当月未按时出勤，则无故缺勤一次扣款50元，缺勤2次，扣款100元，缺勤3次则训练津贴为0；2、没有达成业务标准和培训要求的训练津贴为0；3、二次入司不享有新人训练津贴；4、即使晋升更

27、高职级依旧享受12个月。4343掌握基本法掌握基本法增员津贴增员津贴被增员人首次入司起，增员人每月计提增员津贴。被增员人首次入司起，增员人每月计提增员津贴。增员津贴增员津贴=被增员人个人被增员人个人FYC增员津贴比例增员津贴比例。增员人本人增员人本人当月当月FYC(FYC(元元) )增员津贴比例（被增员人首次入司起）增员津贴比例（被增员人首次入司起）第第1-21-2年年第第3-53-5年年0-4000-4000%0%0%0%400(400(含含) ) 以上以上8%8%6%6%4444掌握基本法掌握基本法持续率奖金持续率奖金持续率持续率持续率奖金比例持续率奖金比例95%(95%(含含) )以上以

28、上100%100%90%(90%(含含)-95%)-95%70%70%85%(85%(含含)-90%)-90%40%40%85%85%以下以下0 0 持续率奖金当月领取的第二年度服务津贴持续率奖金当月领取的第二年度服务津贴持续率奖金比例持续率奖金比例4545算算基本法算算基本法我是新人，我是新人，20162016年年1 1月入司，入司后勤奋努力，坚持每天月入司，入司后勤奋努力，坚持每天5 5访：访：5 5访访/ /天天* *2 26 6天天/ /月月=1=13030访访/ /月月80%80%不接受不接受保险观念保险观念20%20%接受接受（2626人）人）80%80%不成交不成交20%20%促

29、成促成成交（成交（5 5人）人）5 5人人20002000元元/ /人（保费）人（保费）= =1000010000元（保费元（保费/ /月月）4646算算基本法算算基本法100001000035%=350035%=35001212月月=42000=42000元元200020003+16003+16003+12003+12003+8003+800 3=168003=16800元元600600元元 1111月月66006600元元6540065400元元35%35%的首年佣金率和的首年佣金率和20%20%的续期佣金率计算，个人展业的年收入为：的续期佣金率计算，个人展业的年收入为：新保佣金新保佣金新

30、人训练津贴新人训练津贴展业津贴展业津贴高绩效奖金高绩效奖金年收入合计年收入合计展业与收入（以无忧一生展业与收入（以无忧一生2020年交为例）年交为例）成功从展业开始成功从展业开始4747算算基本法算算基本法新保佣金新保佣金展业津贴展业津贴高绩效奖金高绩效奖金续保佣金续保佣金持续率奖金持续率奖金总计总计100001000035%=350035%=35001212月月=42000=42000元元600600元元1212月月=7200=7200元元35003500元元1212月月 10%=420010%=4200元元120000 120000 20%=24000 20%=24000元元2400024

31、000元元100%=24000100%=24000元元101400101400元元工资年年涨、工作越久涨的越多工资年年涨、工作越久涨的越多4848算算基本法算算基本法 可享项目可享项目职级职级FYCFYCRYCRYC新人新人训练训练津贴津贴持续持续率奖率奖金金增员增员津贴津贴展业展业津贴津贴高绩高绩效奖效奖金金组管组管理津理津贴贴组育组育成津成津贴贴部管部管理津理津贴贴部育部育成津成津贴贴区管区管理津理津贴贴区育区育成津成津贴贴可享可享受项受项目目见习客户经理见习客户经理4 4客户经理客户经理 6 6高级客户经理高级客户经理 6 6资深客户经理资深客户经理 7 7行销总监行销总监 7 7主任主

32、任 7 7高级主任高级主任 7 7部经理部经理 8 8高级部经理高级部经理8 8区总监区总监1010高级区总监高级区总监10104949算算基本法算算基本法我入司就注重增员，坚持每月直接增员我入司就注重增员，坚持每月直接增员1 1人，在考核月达人，在考核月达到晋升业务主任到晋升业务主任。团队直接增员人力始终至少保持团队直接增员人力始终至少保持1010人：人：u在我的辅导下，每个新人努力复制我的个人产能在我的辅导下，每个新人努力复制我的个人产能。团队属团队属员每人每月员每人每月3 35 50000元元FYCFYC，业务室每月，业务室每月FYCFYC为为3 385850000元。元。你123410

33、5050算算基本法算算基本法新保佣金新保佣金续保佣金续保佣金持续率奖金持续率奖金总计总计100001000035%=350035%=35001212月月=42000=42000元元120000 120000 20%=24000 20%=24000元元2400024000元元100%=24000100%=24000元元9000090000元元5151算算基本法算算基本法我是主任做好个人展业和增员辅导我是主任做好个人展业和增员辅导增员津贴增员津贴组管理津贴组管理津贴合计合计 35003500元元1010人人8% 8% 1212月月=33600=33600元元 35003500元元1111人人25%

34、 25% 1212月月=115500=115500万万 149100149100元元做一个带领做一个带领1010个人的业务主任个人的业务主任你的收入你的收入90000+14910090000+149100=239100=239100元元5252算算基本法算算基本法为什么是为什么是1010人人假如我只增了假如我只增了3 3人：人：增员津贴：增员津贴：35003500元元3 3人人8% 8% 1212月月=10080=10080元元组管理津贴组管理津贴: 3500: 3500元元4 4人人22%22%1212月月=36000=36000元元总计总计:46080:46080元元“1“13”3”是指标

35、，是指标，“1 16”6”才是最低标准才是最低标准要当要当1 1个快乐的主任，业务组至少个快乐的主任，业务组至少1010人人5353算算基本法算算基本法成功之路客户经理主任高级主任 1、个人月均、个人月均FYC400元；元；2、同一营业组内所、同一营业组内所辖人力辖人力4；3、本人及本组内的、本人及本组内的增员月均合计增员月均合计FYC2000元元。 1 1、个人月均、个人月均FYC400FYC400元；元；3 3、直辖组月均、直辖组月均FYC2000FYC2000元；元；4 4、直辖组及育成组月均、直辖组及育成组月均FYC6000FYC6000元；元；5 5、直辖组及育成组人力、直辖组及育成

36、组人力1212人；人；6 6、育成组数、育成组数2 2。 5454算算基本法算算基本法5555算算基本法算算基本法育成利益育成利益直辖利益直辖利益增员利益增员利益销售利益销售利益组织壮大和不断育组织壮大和不断育成是个人持续成长成是个人持续成长的保证！的保证！5656算算基本法算算基本法12678345910111213141523162021221718195757算算基本法算算基本法成功之路见习客户经理客户经理主任高级主任部经理高级部经理区总监小老板中老板大老板高级区总监1 1、个人月均、个人月均FYC400FYC400元；元；2 2、直辖组月均、直辖组月均FYC1500FYC1500元；元

37、；3 3、直辖组及育成组月均、直辖组及育成组月均FYC18000FYC18000元；元；4 4、直辖组及育成组人力、直辖组及育成组人力2424；5 5、育成组数、育成组数5 5。1 1、直辖部月均、直辖部月均FYC36000FYC36000元；元；2 2、直辖部及育成部月、直辖部及育成部月FYC90000FYC90000元；元；3 3、直辖部及育成部人、直辖部及育成部人力力96964 4、直接育成部、直接育成部3 3。5858算算基本法算算基本法部管理津贴当月直辖部部管理津贴当月直辖部FYCFYC部管理津贴比例部管理津贴比例当月直辖部当月直辖部FYC(FYC(元元) )部经理部部经理部高级部经

38、理高级部经理1.51.5万以下，直辖部实动人力万以下，直辖部实动人力18188%8%10%10%1.51.5万万 ( (含含) )3 3万万10%10%12%12%3 3万万( (含含) )9 9万万12%12%14%14%9 9万万( (含含) )以上以上14%14%16%16%直辖部管理津贴直辖部管理津贴部育成津贴部育成津贴一代部育成津贴比例一代部育成津贴比例二代部育成津贴比例二代部育成津贴比例8%2%5959算算基本法算算基本法直辖区管理津贴直辖区管理津贴直辖区直辖区FYCFYC区管理津贴比例区管理津贴比例区育成津贴：区育成津贴：一代育成区一代育成区FYCFYC2%2%。当月直辖区当月直辖区FYC(FYC(元元) )区总监区总监高级区总监高级区总监9 9万以下，直辖区实动人力万以下，直辖区实动人力72722%2%3%3%9 9万万( (含含) )2020万万3%3%4%4%2020万万( (含含) )5050万万4%4%5%5%5050万万( (含含) )以上以上5%5%6%6%6060算算基本法算算基本法组织发展组织发展 受益最大！受益最大！6161课堂作业课堂作业1. 请在学员手册上，画出你本月的组织架构图2. 请算出你本月大致能获得多少管理津贴时间:5分钟6262从现在起，从今天起，履行起主管的职责， 为自己为团队打造一个光明的未来！