中信华南东莞公司年考核实施方案

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1、中信华南（集团）东莞公司2002年员工考核实施方案北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月目 录一、部门经理考核方案1部门经理任务绩效考核评分表（年度）2部门经理周边绩效考核评分表（年度）3部门经理管理绩效考核评分表（年度）4部门经理个人能力考核评分表(年度)5部门经理人员年度考评统计表6二、一般员工考核方案7一般员工任务绩效考核评分表（年度）8一般员工工作态度考评评分表（月度）9一般员工周边绩效考核评分表（年度）10一般员工周边绩效考核评分表（年度）11一般员工年度考评统计表12办公室、计财部员工年度考评统计表13三、考核评分表填表说明14四、综合评定等级15五、附件16附件1： 周边绩效考核指

2、标评定表16附件2： 管理绩效考核指标评定表17附件3：员工态度指标定义表18附件4：能力指标定义表19一、部门经理考核方案（一）、考核时间：考核在元月的 日完成。（二）、考核维度：包括绩效维度（包括任务绩效、周边绩效、管理绩效）、能力维度；1任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2周边绩效：考核同相关部门或相联系人员的业务协作精神，以促进工作流程在部门内和部门间的顺利推进。3管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。4能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体指标解释详见附件1、附件2、附件4。（

3、三）、考核主体：直接上级分管高层管理人员对任务绩效和个人能力进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核。直接下级部门员工对部门经理管理绩效进行考核。（四）、考核组织：办公室负责此次考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。（五）、考核得分计算公式:综合考核得分=上级考核得分70%+同级考核得分20%+下级考核得分10%（六）、考核表格（见附表）部门经理任务绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%加权平均备注 考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权

4、重见任务绩效考核建议表。部门经理周边绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位周边绩效%序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权平均备注考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员同级其他部门填写。部门经理管理绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位管理绩效%序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权平均备注 考核人签字：年 月 日注1：此表由被考核人员直接下级填写。部门经理个人能力考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1

5、人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注1：此表由被考核人员直接上级填写。部门经理人员年度考评统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考评项考核人得分上级考核权重分配各级权重上级任务绩效% 70%70%能力维度%30%同级周边绩效%20%下级管理绩效%10%年度综合考评得分： 备注：注1：此表由办公室填写。二、一般员工考核方案一般员工是指除高层管理人员、部门经理以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核。（一）、时间：月度考核在元月的 日完成。（二）、维度：包括任务绩效、周边绩效、态

6、度维度、能力维度考核1任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2周边绩效：考核相关部门或本部门人员的业务协作精神，以促进工作流程在部门间和部门内部的顺利推进。3态度维度：指被考核人员对待工作的态度。具体指标解释详见附件1、附件2、附件3、附件4。（三）、考核主体：直接上级考核任务绩效、态度绩效。部门同级考核任务绩效、周边绩效、态度绩效。非本部门人员考核周边绩效（只针对办公室、计财部主管以上人员考核）。（四）、考核组织办公室负责此次考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。（五）、计算公式:一般部门人员月度综合考核得分=直接上级考核得分80%+部门同级考核

7、得分20%办公室、财务人员月度综合考核得分=直接上级考核得分70%+部门内部考核得分15%+非本部门考核得分15%6、考核表格（见附表）一般员工任务绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%加权平均备注 考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员直接上级填写和其他人员填写。注：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表一般员工工作态度考评评分表（月度）考评期间： 年 月姓名部门岗位态度维度%序号指标权重评分等级得分1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权平均备注考评人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员直接上级

8、和本部门其他人员填写。一般员工周边绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位周边绩效%序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权平均备注考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员本部门其他人员填写。一般员工周边绩效考核评分表（年度）-办公室、计财部用考核期间： 年 月姓名岗位周边绩效%序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权平均备注考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员其他部门同级人员填写。一般员工年度考评统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考评项考核人

9、得分上级考核权重各级权重上级任务绩效%70%80%态度维度%30%部门内部周边绩效%20%年度综合考评得分： 备注：注1：此表由办公室填写。办公室、计财部员工年度考评统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考评项考核人得分上级考核权重各级权重上级任务绩效%70%70%态度维度%30%部门内部周边绩效%15%其他部门周边绩效% 15%年度综合考评得分： 备注：注1：此表由办公室填写。三、考核评分表填表说明（一）考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。（二）考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与

10、分数对照表如下：评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标四、综合评定等级（一）、通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）、根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/

11、分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误综合评定等级达优的员工不超过考核部门总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例，评为一般人员以下者不得少于20人员类别等级比例限制评定人优良中一般差参评人员20%总经理办公会五、附件附件1： 周边绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去向他人和其他

12、部门询问，是否有工作协作需要有时去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去向他人和其他部门否有工作协作需要响应时间其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况

13、反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他人或其他部门对协助工作结果非常满意其他人或其他部门对协助工作结果比较满意其他人或其他部门对协助工作结果不太满意其他人或其他部门对协助工作结果很不满意附件2： 管理绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全

14、现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确

15、自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件3：员工态度指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时

16、主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件4：能力指

17、标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理

18、解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务