施工阶段管理流程

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1、宝马房地产开发有限责任公司工程施工阶段管理流程宝马房地产开发有限责任公司工程部0 一三年三月二十五日一、成本控制管理1、年度、季度、月度资金使用计划1.1.1 各参建单位必须在其中标后 15 日内，根据合同约定、施工方案、进度计划等 编制并上报年度资金使用计划。经造价部、工程部、经营部核准后上报总经理，经营部 对年度资金计划做动态管理，并做出实时调整。1.1.2 各参建单位必须在每季度初（5日前）根据实际进度情况及与年度资金使用总 计划对比，上报调整后的季度资金使用计划，同时上报调整原因，及纠编措施。1.1.3 各参建单位及各部门在上一月月未（31）前上报本月资金使用计划及上一月 的成本实际值

2、、偏差产生原因、纠偏措施等。各部门对纠偏措施等做好研究、评估制定 好方案，各部门严格执行。2、工程付款审核2.1 按合同约定，到达拔款节点后，上报拔款申请，经现场总监理工程师、建设 方现场工程师确认，上报建设方项目经理，项目经理审核后上报工程部，工程部经理批 准后拔付工程款。此过程必须在 3 个工作日内完成。2.2 如参建各方未到拔款节点，需用资金，申请拔款，申报单位必须写书面申请上报建设单位现场工程师，现玚工程师逐级上报，经总总理批准后，暂借申请款项，在 下一次节点拔款时扣除。申请报告中必须写明，申请理由、资金用途、此项资金的使用 计划。各级审批签字人必须签署意见，现场工程师必须监督资金使用

3、情况，做到专款专 用。2.3 现场经济签证原则当月发生，当月拔付工程款，签证事项按合同约定必须在 当日发生时现场签字生效，过期作废。签证事项签字确认后上报预算部门，当月发生在 下月第一次拔款时拔付签证部分的 80%工程款，余款工程结算时计入工程总造价。3、施工方案论证3.1 设计文件论证：在施工开始前建设单位组织建设单位、监理单位、施工单位 的各专业人员对设计图纸等设计文件从材料使用、工艺彩取、旗工流程的合理性作业、 政府强条、工程所处环境等方面进行合理的经济论证，论证意见形成方案，由设计单位 出据设计变更。3.2 施工组织设计论证：、施工组织设计由施工单位编写上报监理单位及建设单位 后，在审

4、批过程总监理工程师组织建设单位、监理单位、施工单位的各专业人员对施工 组织设计从人员、机械、材料（主材、措施材料）、施工工艺、环境保护等方面进行经济 论证，论证意见形成方案，附于施工组织设计审批面后（或在审批意见后注明），由施 工单位补充或整改施工组织设计。3.3 专项施工方案论证：专项施工方案由施工单位编写上报监理单位及建设单位 后，在审批过程各专业监理工程组织建设单位、监理单位、施工单位的各专业人员对施 工组织设计从人员、机械、材料（主材、措施材料）、施工工艺、环境保护等方面进行经 济论证，以确保专项方案的执行过程中满足成本节约的要求。论证意见形成方案返回施 工单位，施工方案整改后再行上报

5、。4、工程索赔4.1 各参建方向建设单位索赔：4.1.1 发生索赔事件后，各参建单位必须在当日内以书面形式上报索赔意向书。索 赔意向书必须写明索赔事项发生的时间、地点、简单事实。4.1.2 索赔方在 3 日内提交索赔文件，索赔文件必须包含索赔论证、索赔款项、索 赔证据等。4.1.3 索赔文件经建设单位审核后无异议后，双方达成书面备忘录留存，索赔款项 工程结算时计入工程总造价。4.1.4 索赔文件经建设单位审核后有异议时，由总监理工程师组织双方协商解决， 如无法达成一致意见，可选用仲裁或诉讼解决。4.2 建设单位向各参建方索赔：4.2.1 发生索赔事件后，建设单位将在 3 日内直接下发给被索赔方

6、索赔方件，索赔 文件必须包含索赔论证、索赔款项、索赔证据等。4.2.2 索赔文件经被索赔方审核后无异议后，双方达成书面备忘录留存，索赔款项 工程结算时计入工程总造价。4.2.4 索赔文件经被索赔方审核后有异议时，由总监理工程师组织双方协商解决， 如无法达成一致意见，可选用仲裁或诉讼解决。二、质量控制管理1、质量目标精品 word文档值得下载值得拥有本公司的所有在建工程质量目标：合格率100%、0 缺陷工程，争创受奖工程项目。2、质量控制文件2.1 建设方在工程开工前编制项目管理的质量管理规划，并在开工前按此管理规 划组织参建各方进行交底，并在施工中执行此管理规划。2.2 施工单位在工程开工前编

7、制施工单位的质量管理细则，同施工方案一同逐级 审批。细则内容必须包括质量管理、质量控制等两方面内容，要细划并有可操作。2.3 监理单位在实施监理前必须编制监理管理办法、监理实施细则，专业监理工 程师编制专业监理细则，并上报建设单位审批，审批后组织施工单位交底（建设单位参 加）。2.4 季度、月、周报2.4.1 施工单位及监理单位每季度必须向建设单位上报质量总结报告（包括：质量 目标分解完成情况、质量检查结果、质量控制过程、质量缺陷、质量通病的控制、整量 整改、质量管理漏洞和补充等），及下季度的质量控制要点及控制方法。2.4.2 施工单位及监理单位每月在月底必须向建设单位上报质量月报（包括：质量

8、 目标分解完成情况、质量检查结果、质量控制过程、质量缺陷、质量通病的控制、整量 整改、质量管理漏洞和补充等），及下月的质量控制要点及控制方法。4.2.3 施工单位在每同的同例会汇报材料上要上报上周（已过去同）的质量完成情况（受检情况、主控部位、采取措施等），本同的质量控制计划等。见周例会报表3、会议制度3.1 监理例会制度3.1.2 每周六上午 9 时准时由总监理工程师组织召开监理周例会，周例会内容可就 专项问题讨论也可全面要求，参加人员就会议内容定，每周例会行成会议记要下发施工 单位并上报建设单位。周例会甲方现场工程师参加。3.1.2 每月月未最后一天由总监理工程师组织召开月例会，参加人员监

9、理单位全员， 建设单位各专业现场工程师及项目经理，施工单位项目经理、技术负责人、生产负责人、 质检员、安全员、资料员、各专业班组长。会议内容：安全、质量、成本控制、进度控 制等项目的总结以及下一月的工作安排，整改事项的整改情况，工程处罚及工程索赔等 等。例会行成会议记要下发施工单位并上报建设单位。3.2 建设方例会制度3.2.1 每半月（15、30 日，可与监理例会同步）由建设单位项目经理或现场工程师 组织召开协调会，会议主要议题旨在解决问题，参加人员监理单位全员，建设单位各专 业现场工程师及项目经理，施工单位项目经理、技术负责人、生产负责人、质检员、安 全员、资料员。会议行成会议记要下发施工

10、单位及监理单位。3.2.2 每月未由建设单位项目经理组织召开项目总结会议（可与监理例会同步，视 会议内容宜可另行组织），会议内容从成本控制、施工进度、工程质量、现场管理、合 同管理、信息管理等多方面进行总结和纠偏以及下月的组织安排。会议参加人员建设单 位参与项目管理的各部门的负责人，监理单位总监理工程、各专业监理工程师，施工单 位项目经理、生产负责人、质量负责人、技术负责人、经营负责人、资料员。会议行成 会议记要下发施工单位及监理单位。3.2.3 每季度未由建设单位项目经理组织召开项目总结会议，内容同月总结会。4、检查制度“详见目标化管理考核办法”5、处罚与奖励制度“详见目标化管理考核办法”三

11、、进度控制管理1、总进度计划控制1.1 建设单位在工程开始前制度出主工的里程碑工期和紧前任务，下发总包施工 单位及专业分包单位，施工单位跟据节点工期编制各自合同范围内进度计划书（细化到 分项工程），内容包括：时间的合理性安排、动态的控制方法，人员投入表（人员安排 柱形图、波形图），机械使用，交叉、流水作业流水段、交叉关键点的体现等。1.2 施工总进度计划的审批过程：1.2.1 总承包施工总进度计划最少细划到三级网络，编制完成后同时上报建设单位、 监理单位，总临理工程师组织建设单位、监理单位、施工单位进行总进度计划的论证， 论证后由总承包单位作出调整，调整后的总进度计划书三方签字，作为目标性管理

12、方件 等同合同效力。1.2.2 分包单位的进度计划对总承包单位总进度计负责，分包单位跟据总进度计划 来编制本合同范内的进度计划，开工前同时上报总承包单位、建设单位、监理单位，由 总承包单位组织建设单位、监理单位、施工单位进行总进度计划的论证，论证后由分包 单位作出调整。调整后的进度计划书四方签字，作为目标性管理方件等同合同效力。2、季度、月进度计划控制2.1 每月月例会必须上报本月进度完成情况及与总施工进度的偏差，下月的可行 性进度计划和纠偏措施。如实际施工进度滞后5天以上总计划进度连续两月处两35万元罚款（如 实际施工进度滞后 20 天以上总计划进度建设单位将要求施工单位更换项目组织机构管

13、理人员，滞后工期严重建设单位有权更换施工单位）；如里程碑节点工期如期完成，罚款退回；如里程碑节点工期仍末如期完成，罚款不予退回并追加 1050 万罚款；2 . 1 . 3如总工期如期完成，追加罚款退回，阶段性款罚不予退回；2.1.4 如总工期不能如期完成，所有罚款不予退回，并按合同约定处以工期托延罚款。2.2 月、季度进度计划内容：肯定型问题网络计划、非肯定问题网络计划、随机 问题网络计划。2.3 月进度计划必细分到分项工程，必须具有指导施工的功能，不能是纸上谈兵的 上报应付材料。2.4 月、季度进度计划不能是简单的横道图，必须有施工过程中的矛盾冲突关键线 路能以体现网络图（最好使用一些软件）

14、。3、周进度计划管理3.1 周进度计划每周监理例会前上报监理单位、监理单位与周例会会议记要一起 上报给建设单位。3.2 周进度计划分为上周计划的完成情情况、本周的工作计划、下同的工作计划 以及纠偏措施等（详见周例会汇报材料表）。4、甲供材（设备）计划管理4.1 在总进度计划中必须体现甲供材（设备）计划及进场时间，以确定建设建设方市场寻价及供货商的选取时间。4.2 甲供材（设备）需求方必须提前一月另行上报计划，本计划必须注明材料（设 备）规格、数量、进场时间等。4.3 门、窗等需另行确定分包单位的进场计划，必须提前三个月上报，以确保建 设单位市场寻价及分包方选取的时间。4.5 以上计划一式三份，

15、同时上报监理单位、建设单位。由计划上报时间过晚， 材料（设备）不能及时进场，导至影响工期由施工单位自行负责。5、进度计划调整5.1 进度计划的检查 每月、每周编制进度计划时要对进度计划的执行情况进行跟踪检查，并收集数据、 分析、判断、整理，以做进度调整的依据。5.2 进度计划调整原则 里程碑节点不充许调整，关键线路一般不做调整，非关键线路可调整。5.3 进度计划调整审批程序5.3.1 非关健线路及分项工程工序安排调整施工单位自行审批，关健线路上的单位 工程进度计划调整必须走申报程序，其它进度计划调整要执行申报程序。5.3.2 进度计划调整申报材料包括：调整后的进度计划、调整数据依据、调整原则、

16、 调整方法等。5.3.3 进度计划调整申报审批程序同施工总进度计划，调整后的进度计划审批后存 档等同施工总进度计划效力。四、现场管理1、现场安全控制1.1 建设单位受控文件 各专项施工方案、施工总承包及分包单位安全管理规划、应急预案、危险源辨识与风险评价表（图）、风险控制策划等。以上受控文件由施工单位编写、并在开工前上 报监理单位、建设单位审批后存档并执行。1.2 建设单位应急预案1.2.1 工程施工阶段建设单位编制应急预案、下发施工单位、监理单位与施工单位 应急预案合并执行。精品 word文档值得下载值得拥有根应急预案及危险源识别在开工前及重大危险源实施前由施工单位项目经理 组织应急演练。应

17、急演练要有针对性、有侧重点，保证人员及财产安全。1.3 安全检查制度1.3.1 全面安全检查1）由总监理工程师组织，施工单位、建设单位参加每年不少于四次的全面安全 检查。2）经常性安全检查，检查结果形成汇总文件，并进行详细探讨所出现的问题及 相应的对策上报建设单位存档。3）每月建单位组织施工总承包单位及分包单位、监理单位进行安全月检并做安 全评分，评分达不到 80 分以上，对施工总承包单位进行处罚。（见安全检查评分表）4）每季度由建设单位组织：建设单位工程部、监理公司安全经理、施工单位安 监部门等对施工现场进行全面的安全检查。检查组提出整改通知，施工单位必须在4日 内完成整改并及时回复。资料上

18、报建设单位留存。1.3.2 专业或专职安全人员的专业性安全检查经常性安全检查的目地及时排出事故隐患。施工单位必须配备合理的专职安全人 员及兼职安全员，做时随地有人监管安全。建设单位管理人员根据施工单位的现场安全 管理办法完全有职责也有义务对施工现场发现的违章行为予以制止及处罚。做到安全无 小事、安全人人抓，帮助施工单位做好安全管理。1.3.3 季节性安全检查根据各季节性发生自然灾害发生规律，由监理工程师组织建设单位参加对施工现 场进行季节性安全检查，检查结果及采取的相应措施上报建设单位存档。1.3.4 节假日安全检查与节假日（3 天以上长假），施工总承包单位对现场安全管理必须设专人值班， 并将

19、危险源预估及控制措和现场值班安排上报监理及建设单位。1.3.5 要害部门的安全检查对重要的要害部门及设备，总监理工程师组织要定期作安全检查，并将检查结果 上报建设单位。建设单位将对此项对施工现场组织不定期检查，如发现问题将做处罚处 理。2、现场卫生及文明施工控制2.1 本工程的文明施工目标：如自治区级标准化施工工地。2.2施工现场文明施工按图集“JGJ59-2011”要求操作。施工现场要干净整洁，卫 生设专人负责，工地出入口要随时打挡，对环境做好保护。建设方定期组织对施工现场 卫生及文明施工做检查评估（检查时间与安全检查同步），现场做出奖惩。3、各种纠纷控制3.1 施工单位内部纠纷： 施工单位

20、内部纠纷内部处理，如内部未达成处理结果，建设单位不参与处理，不能达成一至意见可直接申请仲裁或诉讼。但如给建设单位造成不良影响，建设单位有权 对施工单位进行处罚或诉讼。3.2 施工单位与参建单位的纠纷： 纠纷原则上自行协商解决，如协商无果，纠纷发起方以书面形式（内容：纠纷原由、发生的时间地点、解决纠纷方案等）上报建设单位，建设单位将在3 个工作日内进 行调节，调节成功形成备忘录存档。如调失败可申请仲裁或诉讼。3.3 施工单位与建设单位的纠纷： 自纠纷发生日起，施工单位必须以书面形式（内容：纠纷原由、发生的时间地点、解决纠纷方案等）上报建设单位工程部经理处，工程部经理或总经理出面进行调节，调 节成

21、功形成备忘录存档。如调节失败可申请仲裁或诉讼。3.4 参建各单位与外部单位或个人的纠纷： 纠纷原则上自行协商解决，协商结果以书面文件上报建设单位存档。如协商无果，发生纠纷的参建方以书面形式（内容：纠纷原由、发生的时间地点、解决纠纷方案等） 上报建设单位，建设单位将在3 个工作日内进行调节，调节成功形成备忘录存档。如调 节失败可申请仲裁或诉讼。4、保卫及产品保护控制 保卫及产品保护由施工总承包负总责，控制办法按合同约定及招标文件执行。管理 办法由施工总承包单位编制，建设单位不与参与，保留监管权。五、合同控制管理1、甲供材料、设备的合同管理1.1 甲供材料、设备必须在使用前3 个月将材料使用大概计

22、划上报甲方，在建设方 确定厂家后，通知施工单位，施工单位上报详细的材料计划，材料计划必须准确，多报 不予退货，少报在补货时发生的费用由施工单位负责。1.2 甲供材料、设备到货后由施工单位验收、查数，确认后在供货单上签字，同时 建设单位现场材料负责人员证明签收。甲供材料施工方签收人员必须指定专人，其它人 员签收出现任何问题由施工单位自行负责。1.3 甲供材料、设备到货后的保管工作由施工单位负责。1.4 甲供材料、设备施工单位不得私自与供货商沟通，有何问题必须以书面形式上 报建设单位，由建设单位与供货商沟通。1.5 甲供材料、设备使用前由施工单位负责检验和试验，不合格不得使用，费用由 建设单位负责

23、。1.5 施工单位自行采购的材料、设备除合同约定外必须按质量管理办法执行。2、合同的跟踪管理在合同的执行过程中，建设方由工程部和造价部及合同管理部门进行合同跟踪，如 有合同中未约定项发生，要经甲乙双方协商签定合同补充项，以免发生纠纷。如合同执 行过程中，发生项与合同约定项出现偏差较大，双方均有权提出补充合同说明，经协商 签定合同补充项。3、合同的索赔及纠纷管理在合同的执行过程中如发生合同索赔项，无论甲乙双方任何一方提出索赔，在事件 发生后在 10 日内向对方发出索赔意向通知书（包含索赔事件、索赔依据、索赔证证）， 被索赔人接到通知书后 10 日内对索赔文件审核、及审查索赔事件，确认后 10 日

24、内双方 协商索赔结果。如有异议申请仲裁。4、信息控制管理1、工程信息的收集、收集、整理和存档1.1 项目前期阶各种工程信息收集、整理由建设方负责，施工单位进场后施工期间 需要的资料移交给施工单位管理。1.2 项目施工阶段所有工程任何信息、资料由施工单位整理及存档。1.3 竣工后由施工单位整理完整的资料信息，直到完全移交到政府档案存档过程中 由施工单位整理，建设方配合。2、项目管理的各种报表2.1 建设方要求的各种报表及文件必须在规定的时间内上报建设方，如一次迟报或 不报处以 2000 元罚款，连续两次迟报或不报处以 5000 元罚款，三次不报表示不服从建 设方管理，建设方对施工方或监理方作停工

25、处理，直到端态为止。2.2 所有的文件按建设方统一表格上报，如统一表格没有可与建设方联系双方协商 制定一标准表格。2.3 所有的报表或汇报材料必须为有效和认真研讨过的文件，如有应付差事、弄虚 作假等材料上报，等同于不上报材料。2.4 施工方或监理方就比较重要的事与建设方沟通必须以书面形式上报建设方，建 设方以书面形式作为回复。否则在发生纠纷或索贻时没有证据建设方一概不承认。3、会议制度3.1 周例会：每周由总监理工程师组织，建设方受邀参加。3.2 月例会：每个月由建设方工程管理部门组织，参建方全部参加。3.3 临时会议：可由参建的任何一方组织，根据会议义题要求几个或全部参建方参 加，但提前半天

26、通知。3.4 紧急会议，临时组织，一般由建设方或监理方组织，有时也可是施工方，临时 通知，但参加例会的人员必须到场，如不能到场也必须由有能力代替本人的人参加会议。3.5 会议必须有会议记，录由监理单位整理，在会议结束后一日内整理完上报建设 方，下发参加会议各方。六、施工组织与协调1、交底管理1.1 合同交底在合同签定后，施工单位要认真分析合同内容，对所有管理人员进行合同交底，以 避免在合同履行过程中出现与合同不附的行为。1.2 设计交底 在工程开工前，建设单位组织设计单位进行图纸交底（可与图纸会审同步）。1.3 施工技术交底在工程开工前，建设单位组织各参建单位进行技术交底，内容有新工艺、新方法、新设计理念；建设单位对重要部位的主要控制方法及措施工等。1.4 安全交底：在工程开工前，建设单位对参建单位进行安全交底，内容有建设单 位的安全管理制度及应急预案。1.5 质量交底： 在工程开工前，建设单位组织各参建单位进行质量交底，内容有建设单位对工程检查验制度，质量管理目标，关键控制部位及环节。1.6 成本控制交底 在工程开工前，建设单位组织各参建单位对建设单位的成本控制制度进行交底。1.7 进度交底 在工程开工前，建设单位对工程的总体进度目标进行交底，内容有成本进度、施工 进度等。