ej石油化工工程项目EPC管理分部---采购管理部分

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1、目 录1 项目采购概述11.1 概述11.2 采购工作目标11.3 项目采购原则11.4 项目采购工作基本过程51.5 执行标准及作业指导书82 项目采购组织机构及矩阵管理112.1 概述112.2 执行标准112.3 组建项目采购组112.4 项目采购组织机构112.5 项目采购组各岗位职责132.6 项目采购组与其它工作组间的工作关系203 项目分承包方名单确定程序263.1 概述263.2 执行标准和规定263.3 项目设备、材料分承包方名单评选原则和规定263.4 项目设备、材料分承包方名单确定程序273.5 报表和记录304 采买324.1 概述324.2 执行标准及工作规定334.

2、3 接收请购文件334.4 采买准备344.5 询价344.6 报价评审374.7 签订合同/订单434.8 紧急采购444.9 采购订单状态报告444.10 附录、报表和记录455 催交475.1 概述475.2 执行标准和规定475.3 催交工作计划475.4 催交方式485.5 催交控制等级485.6 催交工作内容495.7 重点设备的催交505.8 发生拖延应采取的措施515.9 催交报告515.10 报告和记录516 分承包方现场检验（监造）536.1 概述536.2 执行标准与规定536.3 对检验工程师的要求546.4 检验的计划管理546.5 检验工作方式556.6 检验方式对

3、应的工作内容566.7 设备、材料检验分类控制576.8 检验时间和周期596.9 检验准备596.10 检验实施606.11 第三方检验实施636.12 附录和附表647 运输及运输包装657.1 概述657.2 执行标准和工作规定657.3 运输原则667.4 运输的计划管理667.5 运输实施程序677.6 运输工作的依据677.7 超限设备的运输687.8 国际运输697.9 运输包装要求747.10 报表和纪录808 现场物资管理808.1 概述808.2 适用标准和规定818.3 建立采购合同或订单档案818.4 物资接运828.5 开箱检验838.6 仓库管理要求888.7 入库

4、898.8 保管与维护908.9 发放928.10 移用948.11 剩余材料的回收948.12 记录和表格949 采购计划管理与进度检测959.1 概述959.2 执行标准和规定969.3 采购进度计划969.4 采购进度详细计划989.5 采购作业计划999.6 进度跟踪与检测分析999.7 采购人工时统计1009.8 采购人工时定额1009.9 采购人工时进度里程碑及加权百分数1049.10 采购订货及采购交货周期定额1059.11 采购能力的核定1109.12 采购人工时定额进度里程碑、采购周期基准表1119.13 附表 (12.16)11110 采购管理11210.1 概述11210

5、.2 执行标准和规定11210.3 项目采购规划11210.4 项目采购实施手册11510.5 现场采购管理11710.6 采购分包管理11810.7 采购合同管理12010.8 采购文档管理12310.9 采购计算机管理12910.10 采购完工报告13110.11 附录及附表1331 项目采购概述1.1 概述项目采购是指SEI项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。 对于石油化工装置，设备、材料的费用约占项目投资的5060%（其中设备费占3035%，材料费用占2025%）。

6、因此搞好项目采购工作，对节约项目投资，提高工程承包效益是至关重要的。 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过程中，还必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进行有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。1.2 采购工作目标(1) 开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源；(2) 根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；(3) 按照项目技术、质量、进

7、度、费用控制要求保证设备、材料的供应；(4) 保证与公司内外有关部门最密切的合作；(5) 培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍；(6) 建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。1.3 项目采购原则项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。1.3.1 货比三家，公平竞争，“五适采购”原则(1) 原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。(2) 适时采购 以保证项目建设进度为前提，对可能影响整

8、个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。(3) 适地采购 进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的。国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。(4) 适质采购 讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长

9、期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。(5) 适量采购 减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。(6) 适价采购 提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合

10、同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。1.3.2 采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则(1) 采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。(2) 工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化

11、。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。(3) 公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。1.3.3 提高采购技术含量，走专家采购之路采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：(1) 专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。(2) 专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。(3) 专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。1.3.4 设计、采购、施工分工明确，密切合作

12、的原则(1) 重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。(2) 设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。(3) 在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当

13、大程序上决定了施工进度和质量的好坏。(4) 设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。1.3.5 推行项目管理、矩阵式管理的原则项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采购组成员受项目采购

14、经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按项目组织规定执行。1.3.6 质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则(1) 全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。(2) 培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理（EVC）检测采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。使得“项目采购月报”和EVC法真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要

15、信息依据。(3) 按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。(4) 在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存” 和“零结余”。(5) 加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目采购的顺利进行。1.4 项目采购工作基本过程1.4.1 编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。1.4.1.1 编制项目采购计划在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采

16、购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制完成的。1.4.1.2 编制项目采购进度计划和项目采购作业计划在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。1.4.2 编制项目分承包方名单项目采购经理根据项目的采购内容, 从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份项目分承包方名单, 经按规定程序评议通过后, 由项目经理批准。1.4.3 采买1.4.3.1 编制询价文件项目专业设计工程师准备请购文件, 经项目设计经

17、理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。1.4.3.2 询价和报价 向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改, 应按对询价文件修订的有关规定执行。 对于“独家供货”的询价，需履行项目采购程序中规定的审批程序。1.4.3.3 报价评价 在规定的时间开标, 并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分, 交专业工程师进行技术评价, 其评价结果经设计经理确认后返回采购组。 采买工程师对技术合格的报价, 进行商务评价, 填写报价商务评价表。 由采买工程师列表汇总并分

18、析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价, 提出推荐的分承包方, 说明理由并按规定报批。1.4.3.4 签订采购合同/订单采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。1.4.4 催交(1) 催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。(2) 会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认;督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。(3) 设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。(4) 催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。(5) 根据采购合同要求催

19、办交货文件和发运文件, 作好装运计划和安排。1.4.5 检验(1) 检验工作是根据合同文件的要求, 在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）, 实施监督、检查。由第三方实施的检验, 原则上仍应符合SEI检验程序和要求。(2) SEI的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任, 也不排除其后的拒收。(3) 检验工程师制订检验工作计划, 明确检验要求和日程安排。(4) 如需要, 经项目经理批准可召开预检验会议, 明确检验要求和各自的责任和义务, 并制订检验工作计划和安排。(5) 接收、确认分承包方提供的各种检验文件, 填写检验报告、记录, 经综合分析, 作出

20、验收结论。(6) 定期发布检验状态报告，编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记录进行整理、归档。1.4.6 运输(1) 对于分承包方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排, 可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。(2) 运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排, 提出运输费用计划。(3) 进行运输委托询价, 确定货运代理或运输公司, 签订运输合同。(4) 敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案。(5) 签发发运通知, 并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。(6) 定期提出

21、设备、材料运输状态报告。(7) 审查运费账单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。(8) 货运文件接收、移交和保存。1.4.7 物资的接收、保管和发放(1) 根据设备、材料开箱检验程序(ST-QP-1001-2000)或进口设备、材料开箱检验规定(ST-QW-1001-2000)进行检验。合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库和入账手续。(2) 设备、材料接收和发放工作程序(ST-QP-1501-2000)规定了对采购的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。1.4.8 采购现场服务包括设备、材料发放后的采购技术服务，供货质

22、量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。1.4.9 采购结束工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。附图1.1“采购活动框图”表述了项目采购在项目实施过程中的工作内容及与相关部门的业务联系。附图1.2“项目采购工作流程图”表述了具体订单/采购合同的采购业务流程和主要工序。1.5 执行标准及作业指导书 名 称标准号(1) 采购部的职责范围及主要任务PE-0101-2000(2) 采购部岗位责任制PE-0102-2000(3) 项目采购经理的职责PE-0103-2000(4) 采购业务常用标准规范目录PE-0104-2000(5) 常用法律法规目录PE

23、-0105-2000(6) 采购业务常用术语PE-0106-2000(7) 项目采购工作程序图PE-0107-2000(8) 采购管理赢得值定量评估原理PE-0108-2000(9) 设备、材料合格分承包方管理规定PE-0109-2000(10) 采购文件管理规定PE-0110-2000(11) 采购安全作业规定PE-0111-2000(12) 采购业务纪律PE-0112-2000(13) 项目采购实施手册编制方法PE-0201-2000(14) 项目采购文件编号规定PE-0202-2000(15) 项目采购费用跟踪管理规定PE-0203-2000(16) 项目采购订货及交货周期定额PE-02

24、04-2000(17) 项目采购人工时管理及定额PE-0205-2000(18) 项目采购计划的编制方法PE-0206-2000(19) 项目采购进度计划的编制方法PE-0207-2000(20) 采购合同质量控制程序PE-0208-2000(21) 采购合同管理规定PE-0209-2000(22) 采购完工报告编制规定PE-0210-2000(23) 询价/报价/订货文件编制、修订审批和发布规定PE-0301-2000(24) 分承包方协调会工作内容PE-0302-2000(25) 催交规定PE-0401-2000(26) 检验规定PE-0402-2000(27) 容器类产品分承包方现场检验

25、分类控制规定PE-0501-2000(28) 机械类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0503-2000(29) 仪表类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0503-2000(30) 电气类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0507-2000(31) 材料类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0509-2000(32) 建材类产品分承包方现场检验分类控制规定PE-0511-2000(33) 设备、材料运输包装的一般规定PE-0601-2000(34) 运输规定PE-0602-2000(35) 超限设备运输规定PE-0603-2000(36) 国际运输PE-0604-2000(37)

26、 接运工作规定PE-0605-2000(38) 采购工作程序ST-QP-0601-2000(39) 设备、材料合格分承包方的选择和评定程序ST-QP-0603-2000(40) 设备材料采购标识程序ST-QP-0801-2000(41) 顾客提供的产品的验收、保管和发放工作程序ST-QP-0701-2000(42) 设备、材料开箱检验程序ST-QP-1001-2000(43) 设备、材料不合格品控制程序ST-QP-1301-2000(44) 设备、材料接收和发放工作程序ST-QP-1501-2000(45) 采购工作规定ST-QW-0601-2000(46) 设备、材料采购标识规定ST-QW-

27、0801-2000(47) 进口设备、材料开箱检验规定ST-QW-1001-2000(48) 设备、材料分承包方现场检验规定ST-QW-1002-2000(45) 仓库管理规定ST-QW-1501-20002 项目采购组织机构及矩阵管理2.1 概述 SEI实行矩阵式项目管理模式，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目采购业务的执行人是采购经理，他受项目经理和采购部主任的双重领导，向项目经理和采购部主任报告工作。一般来说，在干什么、何时干的问题上，采购经理应接受项目经理的领导；在谁来干，怎么干的问题上要接受采购部的指导和技术支持。 在项目组内

28、设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按项目组织规定执行。2.2 执行标准项目组织规定ST-QW-0902-2000项目组主要管理人员任命的规定ST-QW-0901-2000采购部岗位责任制PE-0102-2000项目采购经理的职责PE-0103-20002.3 组建项目采购组 采购经理由采购部提名，项目部主任任命。按项目组主要管理人员任命的规定执行。采购经理在其项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持。 在项目经理和采购部的领导下，按照项目组织规定组建项目采购组。项目采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见

29、项目组主要管理人员任命的规定。2.4 项目采购组织机构2.4.1 组织机构图 采购组分八个职能组，详见项目采购组织机构简图。采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，详见采购部岗位责任制和项目有关规定。在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。2.4.2 综合管理组综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。项目采购组织机构简图容器采购组材料采购组电器采购组仪表采购组机械采购组现场采购组进口设备组综合管理

30、组项目采购经理2.4.3 各专业采购组 专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。 每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材料的采购及进行采购管理。每类主要的设备、材料，有一位专家采购工程师，配有助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟悉技术要求及采用的规范，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候的生产能力等等。采购工程师对于特殊设备、材料及服务类别的专门化确保了项目的采购力量最佳化和采购的设备、材料的质量。 专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程

31、师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承担相应的职责，行使相应的权力。2.4.4 现场采购组 为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，接受采购经理的领导，向采购经理汇报工作。 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。 现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组（详见现场采购组织机构简图），并设有相应的岗位，详见项目采购实施手册和现场物资管理工作程序。2.5 项目采购

32、组各岗位职责项目采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见采购部岗位责任制和项目采购经理的职责以及适用于该项目的项目采购实施手册。必要时，可以增减工作岗位。一个采购人员可以同时负责多个岗位，也可在不同时期负责不同的工作岗位，按该项目的项目采购实施手册执行。2.5.1 采购经理2.5.1.1 工作关系(1) 采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项目采购及采购管理工作；现场采购组织机构简图项目采购经理项目采购副经理接 运 组开 箱 检 验 组仓 库 管 理 组现 场 采 购 组(2) 在干什么、何时干的问题上，采购经理应接受项目经理的领导；在谁来干，怎么干的问题上要接受采购

33、部主任的领导；(3) 采购经理代表工程公司与分承包方签订采购合同；公司通过采购经理处理与采购有关的各项问题。2.5.1.2 主要职责(1) 采购经理在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。(2) 参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。(3) 组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。(4) 负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。(5) 负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。(6) 根据项目采购任务情况，向采购部提出采购组机构设置和人员配备意见。(7) 接受设计组和控制组共同提出的设备、材

34、料请购文件，确定设备、材料计划订单，组织采购及采购分包。(8) 主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订单。(9) 组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。(10) 组织编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经理和采购部报告。(11) 组织设备、材料的采购现场服务工作。(12) 组织编写项目采购完工报告。2.5.1.3 主要职权(1) 采购经理对项目采购所有文件具有审查权。除有特别规定外，采购经理对依采购程序推荐出的设备、材料分承包方具有批准权。(2) 采购经理对该

35、项目所有订货文件具有批准权，经公司授权代表SEI与分承包方签定采购合同。(3) 采购经理对设备材料的不合格品有权拒收。(4) 采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。(5) 采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。2.5.2 采购副经理(1) 采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主要职责是分管现场采购组；(2) 全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作；(3) 负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；(4) 负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；(5) 配合采购组本部，做好采购现场服务工作。(6) 负责采购经理安排的其它管

36、理工作。2.5.3 采购计划工程师(1) 采购计划工程师在采购经理的领导下，代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。(2) 协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。(3) 根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划。指导编制和确认采购作业计划。(4) 按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理，对采购进展进行综合评价与分析，提出执行情况报表和预测报告，向采购经理提出建议和意见。(5) 根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实际进展情况和执行效果。组织召开

37、进度协调会，适时调整项目采购实施进度计划并监督执行。(6) 定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进度、完成情况和存在问题，报项目采购经理。2.5.4 采买工程师(1) 在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；(2) 协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划；(3) 协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单；(4) 审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息；(5) 编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款等；(6) 组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准；(7) 向选定的询价对象发出完整的询价文件；(8) 督促

38、分承包方按要求报价并接收报价；(9) 负责报价商务评价，组织报价的综合评价，提供采购经理批准；(10) 组织参加分承包方协调会；(11) 根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准；(12) 向中标的分承包方发出完整的合同文件；(13) 在采买期间负责与分承包之间的业务联络；(14) 负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。2.5.5 催交工程师(1) 在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作；(2) 负责编制催交计划，特别是关键设备、材料的催交计划；(3) 负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定的催交控制等级进行催交，会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图

39、纸、资料和最终产品；(4) 获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；(5) 督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件；(6) 了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方的制造进度满足合同规定要求；(7) 一旦发现有延期倾向或已发生拖延，立即向采购经理汇报，并负责提出建议的补救措施，尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响；(8) 检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况；(9) 检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实；(10) 负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册等；(11) 按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造状态报告

40、、催交状态报告和设备、材料到货状态报告。2.5.6 检验工程师(1) 在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作，保证最终产品的质量符合合同文件的要求；(2) 制订所分管合同的设备、材料的检验计划，明确检验内容和检验控制点；(3) 负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提议；(4) 设备制造进程中，当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络；(5) 审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明；(6) 参加设备、材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/试验和包装检验；(7) 提交检验状态报告和检验报告；(8) 对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开

41、具拒收记录；(9) 参加开箱检验，确认实际到货与文件合同相符，并负责向接收单位办理验收和交接手续。若发现问题，负责协助向责任方交涉，直至索赔或拒收；(10) 参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作；会同海关、商检等机构进行商检、安检，盈、缺、损鉴定及移地检验。2.5.7 运输协调员(1) 在采购经理的领导下，负责设备、材料的运输和/或运输管理工作；(2) 编制设备、材料运输计划；(3) 了解运输费用行情，进行运输委托询价；确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求)；(4) 处理超限设备运输有关问题；(5) 设备、材料运输包装检查和运输文件的准备；(6) 负责报关、海运保险、商检

42、等手续办理或委托业务；(7) 设备、材料运抵现场的交接工作；(8) 审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔；(9) 定期提出设备、材料运输状态报告；(10) 货运文件接收、移交和保存。2.5.8 仓库主任(1) 在采购副经理的领导下，负责设备、材料的入库验收、保管、维护和发放工作及仓库管理工作。(2) 组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。(3) 组织仓库作业全过程，严格执行设备、材料接收和发放工作程序及现场物资管理进行设备、材料的保管、维护和发放工作。(4) 定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。2.5.9 仓库管理员(1) 在仓库主任的领导下，负责设备、材料

43、的接运、验收、保管、维护和发放工作；(2) 建立物资质量档案（检验报告、材料合格证、检验合格证）及设备材料保管、发放过程中的有关记录、档案；(3) 对验收合格的设备、材料经清点、核实后，办理入库手续；对不合格品按设备、材料不合格品控制程序实施有效控制；(4) 参加设备、材料的接运和开箱检验工作；(5) 严格执行设备、材料接收和发放工作程序及仓库管理规定进行设备、材料的保管、维护和发放工作；(6) 定期发布设备、材料库存状态报告。2.5.10 其它岗位 项目采购组根据采购业务需要可以设立其它岗位，其主要工作内容、职责与权限详见采购部岗位责任制或项目采购实施手册。2.6 项目采购组与其它工作组间的

44、工作关系一个完整的项目组一般包括：设计组、采购组、施工组和项目控制组等几个工作组，采购组与其中每一工作组都有密切的工作联系，因此明确相互间的工作接口和职责权限对于项目采购的顺利实施至关重要。2.6.1 与项目质量保证工程师的分工与衔接(1) 公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，并负责指导和协助质量保证工程师履行质量监督和检查职能。(2) 质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项目质量计划、项目采购质量计划情况，及时发现问题，参与研究解决，并向有关部门报告。(3) 项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主要设备、材料分承包方名单；主要设备、材料

45、分承包方的供货质量计划和采购各工序的质量记录。(4) 项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和指导，为项目质量工程师工作提供方便，并在采购工作中严格执行公司质量体系文件、采购部各项工作制度和项目统一规定。确保采购工作质量。(5) 发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购经理应邀请项目质量保证工程师，并组织有关人员进行质量事故原因分析，明确质量责任；按公司有关工作质量控制规定和设备、材料不合格品控制程序进行处理，并将处理结果报项目经理和质量管理处。(6) 项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替项目采购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。(7) 项目采购组

46、各岗位的质量职责见公司质量手册、质量体系文件和采购部采购手册。2.6.2 与设计组的分工和衔接(1) 设计组负责编制设备、材料请购文件，并按项目进度要求随请购单一并提交采购组, 包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸，采购说明书及对厂商图纸资料要求等，作为采购组采购工作的依据。(2) 采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件（如有的话），设计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确定供货厂商用。采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。(3) 设计组有关人员应参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调会，负责技术谈判，包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清单确定等；采购

47、组负责商务谈判。(4) 采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。设计组人员要按时完成确认或作为设计依据；设计组有责任保证确认进度，并按时将确认后的图纸返回制造厂商。(5) 采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责；设计人对合同技术附件等的正确性负责。(6) 在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必要时，应采购组邀请参加产品的试验、试运转等出厂前的验收工作。(7) 当设备、材料到达现场后，必要时，设计人员应参加由采购组组织的现场开箱检验工作。当现场到货与合同技术附件不符时，设计人员有责任会同责任采购工程师与供货厂商联系解决。(8) 设计组应积极派员赴现场解决设

48、备材料供货中的技术纠纷，应现场邀请参与解决供货质量问题。2.6.3 与施工组的分工与衔接(1) 采购组向施工组提供设备、材料供应计划，到货状态报告、库存状态报告等供货信息。(2) 采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供应合格的设备或材料。(3) 采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判, 并参与起草物资供应部分的条款及附件。(4) 当项目有规定或在采购组的要求下，施工组有责任配合采购组参加重要设备、材料的开箱检验或进口设备、材料的商检或开箱检验。(5) 设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，采购组应及时与供货厂商取得联系，找出问题的原因，采取必要措施，配合

49、施工部门把问题处理好。(6) 在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。2.6.4 与控制组的分工与衔接2.6.4.1 与项目计划工程师的分工与衔接(1) 项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划，作为项目采购各级计划的编制依据。采购经理参与上述计划的编制或确认工作。(2) 采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制采购详细计划（第三级计划），提交项目计划工程师确认后由采购经理批准执行。采购组有关人员应参与或配合以上计划的编制工作。(3) 项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用EVC法对采购进展（进度与资源消耗）进行综合分析评价，并根据总体控制

50、要求，相应调整项目采购实施进度计划以适应项目建设实际进展。(4) 项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，并对实施情况进行动态监控，及时向进度控制工程师报告和通报有关信息，按期填写采购进度检测表和资源实耗报表，并配合进度控制工程师工作。(5) 项目计划工程师应根据已批准的项目执行计划，在请购单标明每一规格的设备、材料要求到达施工现场的时间，经签署后提交采购组作为采购工作的进度依据。2.6.4.2 与费用控制工程师的分工与衔接(1) 费用控制工程师向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估算表，为每一计划订单给出估算费用，以实现用EVC法对项目采购实施情况进行综合检测，控制各类采购费

51、用，保证项目费用控制目标的实现。(2) 费用控制工程师应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入设备、材料的费用预算，经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。(3) 采购组应控制采购费用在规定的预算内。当在采购过程中，发现预算费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时，采购组应按规定向费用控制工程师提出费用变更申请，费用控制工程师应重新确定费用预算，采购组据此实施。(4) 费用控制工程师应及时建立各类设备、材料的计划价格库，并负责适时输入材料控制集成化软件，供设备材料出库和账务管理使用。2.6.4.3 与材料控制工程师的分工与衔接(1) 材料控制工程师对项目物资流信息控制负全面责任，材料控制工

52、程师对所使用的集成化软件的规划、组织开发、维护、升级负主要责任，并对软件的适用性、安全性负责。采购组有责任参与软件的规划和开发。(2) 采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息的完整性、适时性和准确性负责。(3) 材料控制工程师应核定每份请购单上设备、材料的数量，经签署后提交采购组作为采购量控制依据。材料控制工程师和设计组对请购数量的准确性负责，采购组仅对采购量与请购量一致性负责。(4) 材料控制工程师负责现场物资的综合平衡，采购组对按请购单保证物资供应负责。(5) 现场采购组按批准的领料申请单按时发放设备材料，仅对出库物资与领料申请单的一致性和物资的质量状态负责。2.6.4.4

53、 与合同控制工程师的分工与衔接(1) 采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执行的有关信息。(2) 合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它各类合同的信息，并对采购合同管理提出建议和意见。(3) 合同控制工程师代表现场控制组和施工组，向采购组提出“分承包方专家使用计划”，项目采购组负责落实。(4) 当认为有必要时，合同控制工程师应配合责任采购工程师共同处理采购合同纠纷等事宜。(5) 合同控制工程师对项目合同控制软件的使用和维护负全部责任。2.6.5 与工程财务的分工与衔接(1) 采购组受公司法人委托对外签署采购合同，并对所签合同的切实履行负责，本公司凡与采购合同相关的所

54、有部门均有义务配合执行。(2) 采购组有义务向工程财务提供用款计划，工程财务负责费用的落实。(3) 采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。(4) 采购组收集齐全各类商务票据后（货款支付另需经签署有效的入库单），按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财务负责在规定的时间内实施付款。(5) 工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。3 项目分承包方名单确定程序3.1 概述 选择合格的供货厂商是项目采购成功的前提，建立完善、公开、严格的分承包方选择程序是公司质量保证体系中最基本的质量控制要求。 采购部为了开发并保证质量可靠的、商务可信赖的项目物资供应来源，建立了对可能向SEI提供设备、

55、材料或相关服务的分承包方进行评定的办法, 以确保分承包方具备满足合同全部要求的能力。对于评定合格的(即SEI认可的)分承包方经分类编表, 形成档案记录, 经汇总形成SEI的设备、材料合格分承包方名单，也称为“长名单”（Long list或Vendors List），作为确定“项目设备、材料分承包方”的依据。项目设备、材料分承包方名单(Bidders List)，也称为短名单（Short list)是指在项目采购前期，采购经理提出的，并经有关部门认可，由项目经理批准的，在项目采买过程中将可能被邀请参加设备、材料报价的分承包方（制造厂或供货商）的名单。3.2 执行标准和规定设备、材料分承包方的选择

56、和评定程序 ST-QP-0603-2000采购工作程序ST-QP-0601-2000采购工作规定 ST-QW-0601-2000设备、材料合格分承包方管理规定 PE-0109-2000项目采购实施手册 3.3 项目设备、材料分承包方名单评选原则和规定3.3.1 工作原则(1) 公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评选程序公开，评审过程公开，达到评选结论公正。(2) 程序化、矩阵化：名单的提出、项目采购组内初选、采购部评审（矩阵管理）、设计专业负责人技术评审、专业室总师（矩阵管理）技术评审、采购经理确定是否需要再次进行往复评审、项目经理批准。每一评审环节都要给出书面评审意见并签署。(3)

57、 事前确定及责任人制：全部名单一般在项目采购定义阶段完成，且仅局限于直接责任人、主要项目管理人员和部门技术负责人。有利于将来在采买具体实施时杜绝来自各个方面的干扰，能够独立公正地开展采买。(4) 民主决策，体现公司意志，从而最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风，奠定了法制基础。3.3.2 若干规定(1) 项目设备、材料分承包方名单按采购工作程序确定，所有厂商应取自SEI设备、材料合格分承包方名单或为经按ST-QP-0603-2000程序评定合格的分承包方。(2) 项目设备、材料分承包方名单，应包含了业主推荐的合格分承包方，并应符合集团公司关于集中采购和资源市场的管理要求。(3)

58、 通常每一类设备、材料（每一计划订单）至少应有3家以上的分承包方；独家供货要按程序严格审批。(4) 公司任何人不得指定某一特定的厂家作为供应方。任何人不得为本项目向未经评定的或经评定结论为不合格的厂商询价和订货。(5) 主要设备材料厂商及名单的确定程序和审批尚要符合总承包合同与附件的有关要求。3.4 项目设备、材料分承包方名单确定程序3.4.1 组织编制 在项目采购准备阶段，采购经理着手组织各专业采买工程师编制“项目设备、材料分承包方名单”。3.4.2 编制要求 各专业采购工程师，根据设计部门提出的设备、材料清单（初步的），按材料分类规定划分类别，然后从公司的现行的设备、材料合格分承包方名单中

59、相应类别的供货厂商的名单中，选择足够数量的(至少三家)分承包方，即将来的拟询价对象。3.4.3 推荐分承包方3.4.3.1 项目采购过程中，当业主代表、设计人员、采购人员为本项目向采购部或项目采购组推荐设备材料分承包方时，要按规定提交书面的推荐书，否则不予考虑。3.4.3.2 当该分承方已在SEI现行的设备、材料合格分承包方名单以内时，经采购经理同意，按本文3.5.4条进行评审，经各方评审且认可后，采购经理将其列入“项目设备、材料分承包方名单”中。3.4.3.3 当该分承方不在SEI现行的设备、材料合格分承包方名单中时，则由采购部主任决定是否对其进行评定。当决定进行评定后，并按规定程序经评定合

60、格者，可列入SEI设备、材料合格分承包方名单中。其后由项目采购经理提出，按照本文条3.5.4条规定进行评审，经各方评审且认可后，采购经理将其列入项目设备、材料分承包方名单中。3.4.3.4 所推荐的厂商应符合如下基本条件： 有能力满足产品质量要求。着重设施、装备、机具的能力，生产、管理人员的素质和配备； 有完整的已付诸实施的质量保证体系； 良好的商业信誉、资信情况和财务状况； 有能力保证按合同要求准时交货； 类似产品具有成功的供货业绩。3.4.4 名单评选程序3.4.4.1在项目采购的定义阶段，采购经理要组织并完成项目设备、材料分承包方名单的确定工作。3.4.4.2采购经理对各专业采买工程师提

61、出的分承包方名单经审核同意后，将名单附上项目分承包方名单审批表和文件传递表后，传给项目设计组。3.4.4.3该类设备、材料的主导专业的设计负责人，负责组织该专业有关人员及专业副总师进行评价，并将评价意见记录在项目分承包方名单审批表上，签署后返回设计经理。3.4.4.4设计经理从相关专业的技术角度上对名单进行评价，必要时组织相关专业的负责人参加，并将评价意见记录在项目分承包方名单审批表上，签署后返回项目采购组。3.4.4.5采购经理分析以上评价意见，经与上述评审人协调后，提出修订意见，指导专业采买工程师对名单作必要的调整。3.4.4.6调整后的名单，再次按以上程序送有关评审人确认，直至认可。3.4.5 国外设备、材料分承包方名单的确定国外供货厂商的选择和评定可参照设备、材料合格分承包方的选择和评定程序执行，但可根据实际情况作必要的简化。项目国外供货厂商的选择要按照项目工艺特点要求和工艺专利商/成套设备供应商的推荐意见和各供货厂商在该类装置或相似装置的供货业绩，尤其在中国的成功供货业绩来确定。要按照货比三家的原则，同一设备或同类材料选择足够数量的分承包方。名单的确