著名管理思想企业流程再造思想

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1、迈克尔哈默：企业流程再造思想迈克尔哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。他可以说是 20 世纪 90 年代初最有影响的管理思想家之一。【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。哈默主要作品有再造革命 、再造企业企业管理革命宣言 、超越再造以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活

2、 、企业行动纲领。【背景故事】哈默出生于 1948 年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。他曾经担任 IBM 公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。 20 世纪 60 年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从

3、根本上解决这些疾风知劲弊端， 也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。1993 年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着再造企业企业管理革命宣言。此书的出版在理论界和实业界引起了巨大地震动，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热闹话题，该书连续周被美国时代杂志评为全美最畅销书。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该思想便成为全世界企业以及学术界研究的热点。 IBM信用公司通用流程改造，实行一

4、个通才信贷员代替过去多位专才， 并减少了九成作业时间的故事更为广为流传。一场蔚为壮观的企业流程再造革命作业时间的故事更为广为淬一场蔚为壮观的企业流程再造革命由此掀起了高潮， 企业再造工程正在从北美和西欧向全世界蔓延。虽然哈默会说“再造”的成功应归功于这一概念的新奇性及其产生后果的能力，不过，它的成功还由于“再造”符合时代精神和哈默语言技能的效力。【思想精要】企业再造的含义按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔哈默的定义，是指“为了飞越性地改善成本、 质量、服务、速度等重大的现代企业的运营蕨，对工作流程进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计。”这一定义包含了四个关

5、健词根本、彻底、戏剧性和流程。所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。企业流程再造需要价值观、激励机制、人际关系、行为准则、心理状态等一系列文化气氛的全面调整甚至根本转变。20 世纪 90 年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶“的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。企业再造是 1993 年开始在美国出现的，关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。这种思想主线是对企业业务流程进行

6、根本的再思考和彻底的再设计，以显着提高企业的效率。企业流程再造是企业内部的一场革命。实施企业流程再造，是从旧的注重规则、方法和过程中完全突变需要一种全新的思维方法。例如，并行的工作流程、以任务为中心的组织结构、扁平控制模式、全面质量管理，等等。企业再造的本质企业流程度再造相对于以前的企业流程不是细枝末节的修补 , 而是一种根本性的变革 , 有着一些本质特征。本质 1：驱动力包括过程理想模式驱动和顾客需求驱动企业流程再造的第一个驱动是过程的理想模式。在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式。企业战略是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想

7、指导下做出的的关系全局发展的重大谋略。而过程的理想模式是未来过程应该如何运行以及运行程度的具体的描述， 通常包括一个过程的可测量的目标和未来过程的具体状态。企业流程再造的另一个驱动昌顾客的需求。在瞬息万变的市场中，新的质量概念正是意味着顾客对产品的满意，对服务的满意。因此，在当今消费者导向的时代，对急剧变化的市场做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务， 是企业流程再造的另一个驱动力。本质 2：目标使企业性能和绩效产生巨大飞跃企业流程再造所追求的目标不是渐进提高和局部改善， 不是几个百分比的提高而是性能和绩效的巨大飞跃。有人把企业流程再造称为“现代企业管理的一场革命”，通过企业过程的重组，

8、使企业管理发生质的变化。本质 3：改造对象是企业过程企业过程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序的集合。 它强调的是工作如何进行而不是工作是什么。可以说以过程为核心是企业流程再造的理论的精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。本质 4：主要任务是对企业过程进行根本性的反省和彻底地再设计根本性反省是指企业流程再造并不限于考虑如何改进现有机制， 而是建立在对现有机制“怀疑”的基础上，以企业的战略目标和过程的理想模式以及最大限度满足顾客需求为出发点， 对现有机制批判性地吸收和革命性地创新。分析现有机制存在的必要性，即必须问为什么要做这件事？做这件事是否

9、增加产品的价值？为什么我们要以这种方式去做，等等。彻底性再设计，不是指表面改进或小修小改现有的系统，而是以提高顾客满意度为主要方向 , 从根本上抛弃旧的运行机制 , 放弃不适宜的原则和程序. 彻底地重新再设计 , 建立一个全新的过程流程及其相应的组织结构和运行机制 .一般来讲 , 企业流程再造的原则有 : 横向集成活动 , 实行团队工作方式 ; 纵向压缩组织 , 使组织扁平化 ; 决策权力下放 , 授权员工作决定 ; 推开并行工程; 减少审核、校对、控制等工作。利用信息技术的潜力，建立全新的过程和运行机制。本质 5：发动机是信息技术和人与组织管理企业流程再造对企业进行彻底的革新的发动机是信息技

10、术和人与组织的管理，两者相辅相成, 缺一不可 . 这两者是企业流程再造新的源泉。众所周知，许多成功的企业流程再造案例中，信息技术是企业过程变化的发动机，同时又是过程变化的执行者。譬如，它可以协调分散与集中的矛盾，它可以使同一过程中活动之间的连接方式发生变化，使各个活动并行执行，它使非结构化的处理变为常规处理，它可以消除归纳性的思考方式而非演绎性的思考方式来创造性地利用信息技术是企业流程再造的关键之一。信息技术为变化了的过程运营提供了有力的工具， 而真正使这些技术产生巨大效益的还在于组织和人力资源的管理，也就是说，在过程的变化中，必须使信息技术和人力资源与组织的管理相互协调。因此，在利用新的信息

11、技术的环境下，人如何组织，如何管理，创建怎样的企业文化，对过程的变化是至关重要的。企业流程再千中组织的发动机作用体现在两个方面：第一方面：组织结构方面需要建立适应新技术和面向过程的跨职能的自我管理的工作团队， 减少管理层次，建立扁平化的组织结构。组织结构的变化必然伴随着运行机制的变化，包括运营程度、约束机制和激励机制等。第二方面：企业文化方面需要创建适应新技术和新的组织运营机制的文化和价值观念， 改变员工的“地位”，由被控制转向被授权，要证员工参与过程运营的日常决策，创建更加开放、更直接的交流报告系统，使员工真正确立“顾客至上” 、让顾客满意而不是让上级满意的观念和工作作风。企业再造中的三个核

12、心原则企业流程再造在现今严峻企业生存环境中显得如此必要， 许多企业意识到流程再造的好处和意义后都急忙上马流程再造， 并在变革之初对其寄予厚望，但之后一要又恢复了老样子，一些换汤不换药的措施使一场雄心勃勃的变革变为不痛不痒的人事变动。哈默认为，绝大多数这种憾事的起因，在于变革的设计和领导者未能在变划中坚持企事业再造的三个核心原则坚持以流程为中心原则， 坚持以人为本的团队式管理的原则和紧靠顾客导向的原则。原则 1：坚持以流程为中必在传统企业中，组成企事业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，流程片段由每一个单一的任务所组成。而在一个以流程为中心的企业中， 企事业的基本组成单

13、位是不同的流程这样使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，随着市场的变化随时增减改变的。以流程为中心的企业还意味着企业形态也富有弹性， 流程是直接面对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须及时变化。一家公司要想断求得二者协调，必须持续集中对其流程进行深度的关注。所以，一个以流程为中心的企业和一个通常意义上以职能为中心的企业的根本区别，并不是企业运营流程的不同。原则 2：坚持以人为本的团队管理这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。传统企业中除了领导以外， 其他人思考问题的出发点是如何完成本员工作，在这样的企业里，每个人都不关心自己工作所属流程的进展。在以流程为中心的企业里， 企业领

14、导者的角色就必须学会像球队教练一样思考和统筹安排。他们要将主要流程编制一起，要分配资源，还要制定战略。调动企业领导者乃至一般员工的主观能动性让人们从“要我做”变成“我要做” 。以流程为中心的企业，它所关心的并不仅仅是人，还关心流程进行团队管理。这是由组织所担负的任务所决定的，相对静止的市场环境决定了一般意义上的传统企业细致分工的任务型管理是高效率的。原则 3：坚持顾客导向坚持以顾客为导向，则意味着企业在判断流程时，是站在顾客的角度考虑问题。坚持以顾客为中心必须使公司各级人员都明白，为顾客服务才是企业的根本生存之道。 只有改进为顾客创造价值的流程， 企业的改革才有意义。顾客要的是流程的结果，而过

15、程与顾客无关。所以，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。总而言之，企业再造的三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理，这三个核心原则互相依存，环环相扣。企业再造的程序企业再造程序即重新设计和安排企业和整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底地变革。 在具体实施过程中，可以按以下程序进行“程序 1：对原有流程进行分析哈默对原有流程进行全面功能和效率分析的时候， 发现其存在许多的问题。根据企业现行

16、的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业难以适应时，企业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：（1）功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。（ 2）重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流

17、程中的关键环节以及各个环节的重要性也在变化。（ 3）可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分析问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。程序 2：设计新的流程在公司运营中，为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：（1）将现在的数项业务或工作组合, 合而为一 ;（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;（3）给与员工参与决策的权力 ;（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式;（5）工作应当超越组织的界限 , 在最适

18、当的场所进行 ;（6）适量减少检查、控制、调整等管理工作;（7）设置项目负责人 .对于提出来的多个流程改进方案 , 还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估 , 选取可行性强的方案 .程序 3: 形成系统系统的企业再造方案 , 是为了制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划 .企业业务流程的实施 , 是以相应组织绘结构人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的 . 所以 , 只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案 , 才能达到预期的目的 .程序 4: 组织实施与持续改善实施企业再造方案 , 必然会触及原有的利益格局 , 因此 ,

19、必须精心组织 , 谨慎推进 , 既要态度坚决 , 克服阴力 , 又要积极宣传 , 形成共识 , 以保证企业再造的顺利进行 .企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结 . 在社会发展日益加快的时代 , 企业总是不断而临新的挑战 , 这就需要对企业再造方案不断地进行改进 , 以适应新形势的需要 .企业再造和功能功能 1: 有助于一定目标或任务的顺利完成一定企业要想立于不败之地, 就应该考虑一下哈默的企业流程再造计划.可以建立这么一个评判的标准 . 流程的可取性决定于它对企业的某项任务或工作目标的完成是否有贡献 , 而且是直接的贡献和作用 . 既然有这么一个判别标准 , 这就导致了当企业的战略目标

20、发生变化 , 当企业实施组织变革 , 当企业外部环境如顾客需求发生变化时 , 企业内部就要发生变化 , 于是企业的流程就必须随之适应变化 , 以保证目标和任务顺序完成 .功能 2: 有助于企业内部分工的细化一个新建的企业需要有流程 , 有分工 , 很可能是先进行分工 , 形成基本的系列工作环节或工作步骤 , 然后再将其组成有序的工作流程 . 所以 , 现实意义下的流程就是要依照各工作间所固有的内在逻辑关系 , 将各工作依照最终目标进行合作规划 , 从而更促使分工细化 . 流程是分工后的工作环节、 工作岗位和工作步骤进行一体化的整合 , 分工不但不能提高生产工作效率 , 反而可能导致企业内更大的

21、混乱.功能 3: 有助于明确执行人的责任企业流程在分工后 , 被分割成一个个相对独立的工作环节、工作岗位和工作步骤 , 有利于界定每个岗位执行者的责任 , 从而确保整个流程的功能的有效发挥 . 具体地说 , 一个流程完成一项任务或目标时 , 企业可以确定一个流程的负责人 , 一方面他对完成这项任务或目标负全责 ; 另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行为 , 进而更有效的完成工作任务和目标 . 这一点非常重要 , 因为依照传统企业中按专业的分工 , 各负责人责权范围狭窄 . 一旦一个流程中的工作环节或工作步骤涉及众多部门时 , 变成了各自只对某个局部环节负

22、责 , 流程的整体运行效果反而无人问津 . 现代企业需要改变这种状态 , 这当然首先要从组织创新入手 .功能 4: 有利于时间的合理利用和效率提高如果一个流程一旦分解出较为稳定的工作岗位、工作环节和工作步骤 , 在技术手段如机器设备的配备以及人员素质 , 如工作技能的提高配合下 , 可以计量出每个工作环节、 工作步骤完成的时间 , 进而可以计量出工作效率 . 流程在每个工作步骤和工作环节方面都有时间完成标准 , 那么整个流程完成的时间也就确定了 . 提高流程完成的效率 , 必须要从每个环节与工作步骤中去寻找 . 从它们自各所需的时间的确定性去判断 , 从现有的那些工作环节与工作步骤是否还有理由

23、继续需要中去判定 , 流程成为一种可以真实的观察、控制和调整的过程，仿佛每个顾客都得到了特殊对待，而流程本身变紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延。企业再造的目标第一目标：核心目标流程再造固然是为了将流程改造得更好实施，使顾客满意，但再造流程的核心目标并不是流程本身，而是为了再造企业的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力是指企业自己拥有的、 独特的、略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力。这种能力支撑了企业在市场上、在产业内享有特别的优势，支撑着企业能够提供更快更好，更能令顾客满意的产品或服务。因此，流程再造应该为塑造企业的核心竞争力服务，也就是说流程再造真正做的是培育企业的核心竞争力。

24、因为，企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至就成为企业核心竞争力的一部分。第二目标：最终目标企业流程改造的最终目标，是将机构调整，减员增效，设计流程，这些单纯的改革措施互相渗透起来， 并将企业由过去的职能导向型转变为流程向型。企业再造的这一目的意味着，不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度等会在再造中根本改革， 更为重要和基本的是一个经过真正意义上再造过程的企业，其组织的出发点、领导人和普通员工的思维方式，企业的日常动作方式，乃至企业文化，都得到了再造。所以企业流程再造必须把企业转变成以流程为中心的新型企业作为改造的最根本目标。【点评】哈默提出的企业流程再造思想对于企业界来

25、说是一次深刻的革命。它是通过再造企业流程来增强企业竞争力， 这一过程需要一种全新的思维方法，它也是对企业原有程式的重新设计，是建立在信息网络遍布企业内部的各个部门的基础上的。 在企业的内部员工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率、精简了人员、还使得每个员工都对企业的全局有一个全面地了解，从而使企业出现了一个崭新的局面。这种思想对当前一些发展停滞，后劲不足的企业或者对那些经过迅速发展后进入发展的缓慢期的企业应该是值得考虑的。此外，企业流程再造还需要价值观、激励机制、人际关系、行为准则、心理状态等一系列文化气氛的全面调整甚至根本转变。无论如何，哈默的企业再造思想值得人们重视，值得人们思索。