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1、新医改制度下对医院绩效管理的探讨宋铁妹深圳市福田区人民医院摘要:如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，对加强医院管理，建立科学的现代管理制度，提高医疗质量，充分调动全院职工工作的积极性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，结合新医改的落实，均是具有重要意义。本文将针对新医改制度下医院绩效管理中存在的问题进行分析，并寻求优化现代医院绩效管理的有效措施。关键词:新医改制度医院绩效管理问题优化一、引言伴随着新的医疗体制改革在我国公立医院的正式推进，新医改要求公立医院始终遵循公益性、社会效益性的原则。绩效考核与管理本来是现代企业管理中的重要手段，为了提高我国公立医院的在市场
2、经济环境中的竞争力，提升医院的医疗水平，新医改要求医院充分利用成本管理与绩效考核管理等手段，对医院的内部资源进行科学的、合理的利用，全面提升医院的资源利用率与工作效率。公立医院医改的核心内容是绩效管理模式的改革，这不仅关系到广大医务人员的自身利益，更关系着广大人民群众“看病贵、看病难”问题的解决。二、新医改环境下医院绩效考核管理存在的不足1.缺乏对绩效管理的统一认识。目前，我国很多医院在实施绩效管理时，普遍存在对绩效管理缺乏统一认识的问题。不论是医院的领导层，还是医院各科室的医生、护士、后勤人员，都对绩效管理的认识存在着误区，也缺乏深层次的认识。例如:有的医院的管理者将绩效管理与绩效考核的概念
3、混淆不清，误认为只要经常对员工进行绩效考核就能实现医院的绩效管理目标，绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程。2.缺乏完善的绩效管理体系。绩效指标和标准不完善，失去了绩效的真实性和有效性，绩效管理体系设计的考核内容不够完善，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价真实工作绩效。比如，仅以科室占床日数或患者护理床日数计算护理人员工作量，如果不考虑专业特点和病种风险等因素，计算出来的工作量数量是不具说服力的，也是不真实的，难以令员工信服。各部门为了各自的绩效成绩，可能会由于分工合作混乱导致效率低下，各部门、各岗位之间的合作是医院正常运营的基础
4、保障，但是在绩效体中指标不可能面面俱到，在这种情况下，各部门各岗位就可能盯住自已的关键考核指标，只关注自已的“一亩三分地”，从面导致整体效率低下。如:为了提高门诊科室的工作量，有时会出现该部门的医生对已达到人院指征的门诊患者继续留在门诊治疗，而未及时收人相关住院科室诊治，延误了病情，这对患者是不公平的;再比如:手术后未拆线的患者办理出院时，住院医生单方面从方便患者考虑，在住院期间预收拆线费，但这一做法却违反了医疗收费管理规范，这就是服务和收费两个指标不兼容产生的冲突。所以绩效管理体系的不完善不利于新医改的推行。3，缺乏绩效沟通与反馈机制的建立。绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标如何实现上达
5、成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。大部分医院的管理者并未意识到绩效沟通与反馈也是绩效管理实施中的重要内容，对绩效考核的评价方式与结果并未公布，这种缺乏沟通与反馈机制的绩效管理，很容易在职工中造成矛盾，打击了部分职工的积极性，阻碍了职工个人能力的提升。例如:有的医院在实施绩效考核前，没有在职工中开展动员与教育活动，导致很多员工不了解绩效管理的真实含义，曲解了绩效考核与绩效管理的内容。很多职工也因此而失去了主动参与绩效考核的积极性。另外，如果医院对于绩效考核成绩不好的员工也没有及时提出批评与改正建议，就会使有的职工对绩效考核产生抵触情绪。这与医院提倡建立高效
6、、优质的医院运行管理机制相违背三、优化医院绩效管理的具体措施1、提升医院管理者与职工对绩效管理的认识。作为医院的管理者，必须积极带领医院员工认真学习关于绩效管理的相关理论知识、政策法律等，在每位职工中树立正确的绩效管理理念，使每位职工能够充分认识到绩效管理的重要性及职工参与绩效管理的价值。新医改环境下医院的在绩效考核推行前，必须与医院的各部门、每位职工进行提前动员与沟通，将医院的战略发展目标、职工的绩效管理目标传达到每位职工心中。医院的绩效管理目标在制定时必须能够充分体现出医院全体员工的积极参与，让科室真正从思想上接受绩效管理这一现代化医院管理必须采取的举措。只有在医院各科室和全体职工的共同努
7、力下才能使医院绩效管理工作顺利推广，最终实现医院的战略发展目标。2.逐步建立完善、科学的绩效管理体系。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目标和经营计划。针对各环节的管理应按以下步骤来控制:(1)确定绩效考评目标，绩效考评目标应当具有针对性和可操作性;(2)设置考核指标体系，考核指标既要有定量指标，以反映评价客体的各种数量特征，又要有定性指标，以说明各项非数量指标的影响，同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度;(3
8、)选择考核评价标准，评价标准是反映评价指标优劣的具体参照物和对比尺度，企业可以根据评价目标选用不同的评价标准，如历史标准、预算标准、行业标准等;(4)形成评价结果，根据评价指标和评价标准，对企业全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，在此基础上形成评价结论;(5)制定奖惩措施，企业应当将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。通过建立一整套科学的绩效管理体系，院领导根据绩效考评的结果进行有效决策，引导和规范员工行为，促进实现发展战略和经济运营效率效果又能解决“看病难、看病贵”的问题。3.建立健全具有竞争性、激励性作用的绩效考评体系。结合关于公立医院试点改革的指导
9、意见有关精神，以卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配管理的规定为依据，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、富有激励”的原则，按绩按劳分配、同岗同绩同酬，并体现以重技术、重实效、重贡献为导向，向业绩优、贡献大、效率高、风险高和工作量大的临床一线科室倾斜。将医院内部的薪酬分配采取总量提升、结构调整的模式，全面突破工资总额的限制，保证医院每位职工的薪酬待遇稳步上升。另外，充分将患者的满意度、每年同病种患者费用的下降等因素考虑在内，让医务人员拥有公平感，充分体现出岗位竞争的公平性与激励性。绩效考核体系力求体现“三力”:一是要体现公信力，绩效考核办法要得到大多数职工的认可，要有充分的群众基础。二是要体现
10、执行力，考核办法要有实用性和可操作性，要便于考核。三是要体现判断力。考核体系应当能全面、客观、准确反映科室的业绩。4.加强医院绩效管理的信息化发展。随着现代信息技术的发展与网络的普及，信息技术在医疗、财务、管理中发挥的作用越来越明显。按行政事业单位内部控制规范要求:提高控制效率，医院可以运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。因此，医院的绩效管理可以根据医院的实际情况建立绩效管理信息库、人力资源管理信息库，实现医院内部的数据共享，全面提升绩效管理的质量，降低医院管理成本。5.建立绩效沟通
11、与反馈机制。在绩效管理中要做到事前、事中、事后的沟通，医院应当建立绩效管理沟通制度，将绩效管理相关信息贯穿在院内部各管理级次、责任部门、业务环节以及患者等之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。只有这样才能让员工真正体会到是医院的主人，才能提高员工的工作积极性，高效地完成工作任务，结合新医改的落实，才能使医院发展目标的顺利实现。总之，随着我国医疗卫生体制改革的不断深人，制定科学、合理的绩效管理制度，是医院回归公益性、实现战略发展目标的重要手段，更是提高我国医疗卫生事业为人民群众服务的重要途径，还是解决我国人民群众“看病贵、看病难”的重要趋势。参考文献:1严莎。新医改制度下公立医院推进绩效管理存在的问题及路径选择探析田。重庆教育学院学报，2011 ( 11 )2翁洁。新医改形势下公立医院绩效管理探析田。财经界(学术版)，2012(12)
新医改制度下对医院绩效管理的探讨同名
