王凤彬管理学

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1、 . 第一篇 概述第1章 管理者与管理工作第1节 管理的概念、作用和任务组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。管理的作用组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。管理的目标1.组织的产出目标。一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源和信息资源，就构成了组织的“投入”。对资源或投入的运用

2、，就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果，通称为组织的 “产出”。包括：1产量与期限2品种与质量3成本花费。2.组织的效率和效果。绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。效率是指投入和产出的比值。效果是指组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。3.组织的终极目标。终极目标有2种表现形式：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织为营利性组织，以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织为非营利性组织。管理的任务：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。第2节 管理者的职责、技能与职业

3、化管理者：指组织中从事管理工作的人。包括综合管理者、专业管理者，以与高层、中层、基层管理者。职业管理者：指接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。管理者的分类与职责：1.从组织的横切面分：1.作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。没有管理职能。2.基层管理人员，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员与其工作。重在领导职能。3.中层管理人员，是直接负责或者协助管理基层管理人员与其工作的人。重在领导、组织职能。4.高层管理人员，处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。重在计划、组织、控制职能。管理

4、者的共同特征：同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。2.从管理的职能分工分：制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。泰罗例外管理原则：高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。3.从组织的纵切面分：1综合管理人员，是负责管理整个组织活组织中某个分部的全部活动的管理者。2专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。管理技能：从事管理工作的人必须具备的素质和才能。能胜任的、有效的管理者必须具有技术、人际和概念3大技能。管理者的技能要

5、求：1.技术技能，指从事自己管理围的工作所需的技术和方法。对基层管理者重要。2.人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。对各层管理者同等重要。3.概念技能，指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对高层管理者重要。职业管理者的形成：在所有者和管理者刚开始实现分工时，管理工作还主要是由懂业务技术的“硬专家”来承担，后演化为由工商管理学院培养出来的管理人才即“软专家”来实施管理。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看做是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格，第3节 管理的过程、特性和适用围管理职能：对管理者所开展工作从职能类别方面的归纳和概括。管理

6、者的基本职能包括计划、组织、领导、控制。管理工作的职能和过程：1.计划 2. 组织3.领导4.控制。贯穿全过程的有决策和创新的职能。创新指使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。协调指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合。管理工作的对象：1.对工人和作业工作进行管理。2.对管理人员与其工作进行管理。对整个企业/组织进行管理。管理的应用围：管理普遍适用于任何类型的组织。权变管理原则指根据具体情况不同而因地制宜、灵活应变地开展管理工作。在管理的过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应

7、发生变化。“没有最好的，只有适合的”就是权变管理的核心思想。管理不仅具有科学性，也具有艺术性。第4节 管理工作所面对的环境环境的构成：1.外部环境：1一般环境，指对某一特定社会中所有的企业或其他组织都发生影响的环境因素。其影响是广泛的，大多数情况下是无法影响和控制的，适应和利用是常用的策略。2具体环境，指与特定组织直接发生联系的那些要素。其影响更为明显，也更为容易为组织管理者所识别、影响和控制。2.部环境：1资源，指企业生产经营过程的投入，有些是有形的、显性的，有些是无形的、隐性的。2能力，指一组资源的有机的组合。3核心竞争力，指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。其不仅使现有的

8、业务经营产生超额利润，同时还使相关的或新创的业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。外部环境的特征：依据企业所面临环境的复杂性和动态性，可以将组织环境划分为4种不确定性情形：1.低不确定性，即简单和稳定的环境。2.较低不确定性，即复杂和稳定的环境。3.较高不确定性，即简单的和动态的环境。4.高不确定性，即复杂和动态的环境。部环境条件的特性：环境中存在的机会只有与企业自身所拥有或将拥有的资源以与与众不同的能力相匹配情况下，才能变成企业的机会。如果不相适应，企业应该改善和提高自身的部环境。企业的优势指对企业生产发展有利的方面，它形成的良性资产，即核心竞争力。企业的劣势指对企业生产发展不利的方面，它构

9、成了企业的负担或债务，即核心惰性。核心竞争力的标准：1有价值性2稀缺性3难以模仿性4不可替代性。第2章 管理决策第1节 决策的含义与过程决策：指在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。决策是指这样一个过程，而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。决策在管理中的地位：决策是管理的中心，管理就是决策。决策过程：从发现问题到制定和实施解决问题的方案的完整的过程。决策的基本步骤：1.发现问题。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不

10、明确，往往会导致决策错误或决策时犹豫不决。3.拟定方案。备选方案至少要有两个或两个以上，决策者才能从中比较，然后选出最理想的方案。备选方案通常应该包括两大容：一是落实决策总目标的各级次目标与这些目标实现的途径，二是目标实现过程中的主要约束条件与其可控和不可控的程度。4.选择方案。1作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。2选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。3合理的决策要妥善处理好正面效果和负面效果，以与效果与风险之间的关系。5.执行方案。执行决策往往是决策过程中最为困难的一步，决策不力就不

11、能收到应有的效果。6.检查评价和反馈处理。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：1保持现状，不采取措施。2采取措施纠正偏差。3修正原决策。原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷，或决策在制定之时是正确的，但由于对客观条件出现了巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，或虽然原决策本身是正确的，但实施决策的的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性改变，这就需要对原决策加以修正。西蒙的决策过程：情报活动，设计活动，抉择活动和审查活动四阶段。第2节 决策的要素与类型个体决策与群体决策群体决策优点：1群

12、体决策能做出更高质量的决策。2群体决策有利于增加有关人员对决策方案的接受性。缺点：1决策的时间较长。2决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。个体决策的效率性要高于群体决策方式，但效果一般要低于群体决策。决策目标指决策行动所期望达到的成果和价值。1.决策是否要力图实现某种预期的结果，分为理性决策和非理性决策。理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策指随意的、无目的的决策。2.企业决策问题包括价值判断和事实判断。价值判断指从基于伦理、规和价值观角度而作出的“值不值得如此”的判断，它通常与决策目标的选择相关。事实判断指从基于某种客观的存在而作出的“是否确实如此”

13、的判断，它通常与实现目标的手段的选择有关。3.一项决策过程中所选定的决策目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标决策。决策准则指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。最优化决策指决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。满意化决策指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。保守决策与冒险决策，越是不确定性、风险性的环境，决策者的胆识和决策果敢程度就越易见出分晓。决策备选方案指的是可供决策者选择的各种可行方案。决策自然状态指决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情况与条件。决策后果指采取决策所决定的行动后所带来的后果

14、、结果或引起的变化。确定型决策指具有确定性结果的决策。无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。不确定型决策指决策的后果是可以预料得到的，但究竟什么样的后果会最终出现则带有一定的或然性。根据所要做的决策的不确定性的表现与程度的不同，分为风险型决策和非确定型决策。个体决策的基本方法：1.确定型决策。对于确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好的实现既定的决策目标。2.风险型决策指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。风险型决策的基本目标是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预

15、期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。风险型决策的方案评价方法有决策树和决策表法。决策树法指一种以树形图来辅助进行各方案期望值收益的计算和比较的风险型决策方法。图解：决策点也叫结点，从它引出的分支叫方案支，每条分支代表一个行动方案，节点标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标明自然状态与其出现的概率，结果节点标出每一方案在其相应状态下的损益值。具体步骤：1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解画出决策树形图。2.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，然后将各状态枝的期望收益值，求出每个方案的期望收益值。3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所

16、需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。3.非确定型决策方法。非确定型决策方法指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。办法有二：1通过一些科学方法来补充信息，将不确定性问题变为风险型问题来处理。2依经验进行模糊举。择案标准有四种：1.乐观准则，指倾向于选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。2.悲观准则，指向于选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。3.折中准则，指在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。4.最大后悔值最小化准则，指力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量最小的一种非确定型决策方法

17、。盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈不亏状态的保本点。企业的生产经营成本分为固定成本和变动成本。固定成本指在一定期间，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。变动成本指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。利润=产销量*单价-产销量*单位变动成本-固定成本，盈亏平衡点=固定成本/（单价-单位变动成本）期望值指方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和，而标准差就是各状态损益值相对于期望值的离散程度。群体决策的基本方法。分为数学方法和行为方法两类。1.数学方法。群体在各成员所赞成的不同方案中作出集体决策的基本规则是“多数决定”。分为全体一致、绝对多数、相对多数的情形。计票法有1累计计

18、票法，指以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体所最终选定的方案。2两两对比法，指对所有的备选方案菌进行成对的比较，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再同余下的一个方案成对的比较，依次表决出最后选定的方案3偏好次序表决法，指先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作出最后的抉择。2.行为集结法。行为集结法指将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。作用：1激发群体成员参与决策的积极性和创造性。2在群体成员对所要解决的问题与方案存在不同看法的情况下，通过沟通逐渐取得群体一致的意见。条件：1决策任务不易分解成若干可由各成员独立

19、完成的子任务2决策任务具有优化性特征3决策结果具有某种随意性。三种行为集结法。1.互动小组。指小组成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。优点：有利于产生新主意，有利于促进成员互相理解和沟通。缺点：容易出现随大流、叛逆以与政治活动倾向。2.德尔菲法。指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识与搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。3.具名小组法。群体成员聚在一起，通过书面表述和口头交流结合的方式独立写下自己的意见。经组织者记录公布后

20、再逐个讨论每人想法与其依据，然后以投票方式季节每个人的意见，集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。用于需要提出创意方案的决策和场合。第3章 计划第1节 计划工作的实质和意义计划指关于组织未来的蓝图， 是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。计划工作的意义：1计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力根据。2 计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。关于计划的典型误解：1计划关

21、系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关。2计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。3当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。4计划是一种约束，会降低组织的灵活性。第2节 计划工作的类型以表现形式分正式计划和非正式计划，以容差异分指向性计划和具体性计划，以时间长短分长期计划和短期计划，以作用性质分战略计划和战术计划。正式计划指正式付诸笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的计划。非正式计划指蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的计划。指向性计划指仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。具体性计划指规定有明确是目标和实现目标的方案的计划。战略计划指关于企业活动总体

22、目标和战略方案的计划。战术计划指有关组织活动如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。第3节 计划工作的程序1.收集资料，确定计划的基本前提条件。分为：1外部和部的前提条件。2定量和定性的前提条件。3可控和不可控的前提条件。有效确定计划的基本前提条件需要注意：1合理选择关键性的前提条件2提供多套备选的计划前提条件3保证计划前提条件的协调一致。2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划。步骤：1根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。2进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。3提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3.分解目标，

23、形成合理的目标结构。制定分部门（空间）与分阶段（时间）的目标的作用：1促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织部各方面行动和目标的一致性2为动员组织的各种资源和分配资源提供依据3在组织中形成一种共通的思想状态或这种气氛。4为个人指明了工作努力向。5在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。4.综合平衡。1首先是任务之间的平衡，包括时间平衡和空间平衡。2研究组织活动的进行与资源供应的关系。3分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡。5.编制具体行动计划并下达执行。执行计划分单一用途计划和常用计划。第4节 目标的分析与制定目

24、标指组织未来的理想状态。对组织目标的实证分析：目标的一些重要性质。1.正常运行的组织中存在着一个目标网络2.两种目标扭曲现象。脱离实际的目标和不真实的目标。对目标的规性分析：制定目标的合理方法。1.传统方法。目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。缺点：下属被动执行，不负责任、容易造成目标模糊和扭曲。2.目标管理法。目标管理法指上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。第5节 计划方案的制定各计划方案间的关系。1.组织宗旨。有关宗旨的决策包括1经营理念2使命或经营围。2.组织的远景目标和战略方案。好的远景目标必须经受适应性检验和可行性检验。战

25、略指企业为实现其宗旨和目标而确定的宗旨行动方向和资源配置纲要。3.宗旨的具体目标和战术方案。具体目标指对组织目标的更精确的甚至量化的描述。战术指支持具体目标实现的行动方案。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出知道各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划。战略计划的构成。1.公司层战略2.事业层战略3.职能层战略战术计划的主要表现形式。分常用计划和单一用途计划。1.常用计划指可以在多次行动中得到重复使用的计划。由政策、程序、规则等构成。政策指对组织成员作出决策或处理问题所应遵循是行动方针的一般规定。政策本质上也是一种计划。程序指规定一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理的标准操作

26、方法。本质上也是一种计划，对组织量的日常工作起到规化作用。规则指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。对人的行为具有最强大的约束力。2.单一用途计划指只能用来知道未来的某一次行动的计划。其主要表现形式包括规划、项目和预算等。规划指针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤和使用的资源与其他容在的一种综合性的工作计划。项目指针对组织特定课题而制定的一种专用性很强的计划。预算指用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的计划。分为费用预算、投资预算、现金预算。第6节 制定计划的几种技术方法环境扫描。指通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势的一种系

27、统地确定计划前提条件的方法。预测技术。分为定量预测技术和定性预测技术。定量预测指运用数学模型来预测某些重要变量的未来状况的各种预测技术的总称。定性预测指都运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。作业计划方法。1.甘特图法。指以线条图来表示对有关活动与其进度的安排和检查的一种简单直观的作业计划技术。2.线性规划法。指在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行优选的一项计划技术。排队论法。指通过对服务对象到来与服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能

28、满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。第4章 组织第1节 组织工作的基本容和过程组织工作的目的建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。组织工作三步骤：1组织设计2组织运作3组织变革组织设计指着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中是工作分工协作关系作出正式、规的安排，是组织工作中最重要、最核心的一个环节。目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。组织设计的步骤：1确定组织的目标和实现目标所必须的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。2根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。分组指组织单位的划分和组合。原则：

29、贡献一样或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。有贡献相似性原则和关系相似性原则。两种方法：从小而大的组合法(工作-职位-部门-管理层次)，由大到小的划分法(管理层次-部门-职位-工作)。3根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析所确定每个职务所拥有的职责与权限。人与事相结合指工作和人员相匹配，职位和能力相适应。决策任务的分析的原则：决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。4设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心容。5业务

30、流程和运行规的设计。业务流程指一组共同为顾客创造价值而又相互联系的活动。组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来。1合理的选聘人员，鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效的进行上下左右的信息沟通联系。2将已制定出来的各类规章制度落到实处。组织变革指对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。第2节 职务设计与人员配备职务说明书指对每个职务应当做些什么工作以与任职者的雇佣规的规定。雇佣规指进一步指明某个职位适合配备什么资格或条件的人员来担任，亦称广义的职务说明。职务设计指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。职务设计的形式1职务专业化。

31、职务专业化指把职务简化为细小的、专业化的任务。优点：能够取得规的专业分工的优势和技术操作效率。缺点：容易让员工产生厌烦感，导致组织横向协同性差，工作效率降低，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。2职务扩大化。职务扩大化指把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和围。职务轮换指让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去。优点：可提高工作的多样性，使工作对人更有吸引力、更有挑战性，增加工作的乐趣，从而调动人的积极性。3职务丰富化。职务丰富化指从纵向上充实和丰富工作容从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的在意义、挑战性和成就感。因事设职与因人设职相结合原则。职务设计不应该单方

32、面考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以与人员激励的问题。在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备工作就应该服从职务设计所选定的工作人员数量和资格规的要求。人员配备。步骤：1评价现有的人力资源2预估将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源需要的行动方案。要做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。第3节 部门划分与整合管理幅度与管理层次。管理幅度指一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。高耸型组织指管理幅度窄、组织层次多而表现为高而瘦的结构特征的组织。特点：有利于监

33、督控制，使管理更加严密。但加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，还使管理人员数量增多，造成管理费用上升。扁平型组织指管理幅度宽、组织层次少的组织。特点：可以克服窄幅度管理的缺陷，但是会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效监控。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以与外部环境等因素而制宜权变的。部门化指按照一定的的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位即部门。也称活动分组。部门化方式。1按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。但并不体现管理的专业化分工思想。2按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。

34、这是基于工作方法飞划分。优点：充分发挥职业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。缺点：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益，也使高层领导花费许多时间处理日常管理事务上而影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。3按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果的划分。分公司实际上是一种地区事业部的法律表现形式，而事业部是企业部组织管理方面的概念。分公司和事业部都可以成为利润中心。组织整合手段。1通过组织等级链的直接监督。2通过程序规划的工作过程标准化。3通过计划安排的工作成果标准化。适用于简单、常规的工作。4通过教育培训的工作

35、技能标准化。适用于工作过程和产出成果都无法预先规定出妥当的标准的工作。5通过直接接触的相互调整。第4节 组织中的职权关系集权与分权。集权指决策的权限主要集中在高层领导者手中。分权指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位。集权与分权的程度：1不同类型决策的集中程度。当底层管理者可自主做决定的事项数目越多，所作的决策越具重要性，影响越广泛，则分权程度越大。2整个决策过程的集中程度3下属决策受控制的程度。集权的优点：1从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为2使组织的有限资源得到更有效的利用3有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。缺点：降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力2容

36、易挫伤低层人员的积极性和主动性3高层管理者也难以集中精力处理重大问题。集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。直线职权与参谋职权。直线部门指对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统。参谋部门指采购、会计、人事、设备维修和质量管理等部门。直线职权指循着组织等级链（亦称指挥链）发生的职权关系。参谋职权指跨系统发生的非直线关系，以与参谋部门对直线部门提供的辅助关系。指挥链原则亦称等级链原则，要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，但可以越级检查，下级也不越级回报请示，但可以越级告状和建议，以保证指挥统一。统一指挥

37、原则指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，是比等级链或指挥链更高一层次的组织原则。参谋职权分为：1建议权2强制协商权3共同决定权4职能职权第5节 几种常见的组织结构形式组织结构指规定组织中分工与协作关系的基本框架。1直线制结构。特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，但要求最高管理者要通晓多种专业知识。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。2职能制结构。特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，在自己的职能围都有权向下发布命令和指示。优点是充分发挥职能机构的专业管理作用，也使直线经理人员摆脱琐碎的经济分析工作。缺点是多头领导，极违

38、背了统一指挥原则。适用于任务比较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识是企业管理组织。3直线职能制结构。特点：既保持了直线制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处，但是职能部门之间横向联系较差、信息传递路线长、适应环境变化差的缺陷。适用于我国大多数企业。4事业部制结构。特点：优点是1这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构。3使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。4有利于公司对各事业部的绩效考核。缺点：1资源重复配置2管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用于产品多样化

39、和从事多元化经营的组织，也适用面临市场环境复杂多变或地理位置分散的大型企业和巨型企业。5矩阵型结构。指一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差、双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。6流程型组织。指以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责围而构建起来的一种新型的组织。特点：1便

40、与客户的参与。2大大减少了组织的层次，实现了组织结构的扁平化。3充分授权。4消除了专业化的职能分工，将创造价值的各个活动有机地结合成一个整体。5形成了一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。企业流程再造指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力与工作过程彻底改变与重新架构组织各间关系。企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。特点：1在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。2放弃旧的管理做法和程序。3评估管理流程的所有要素对于

41、核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。7学习型组织。指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。特点：1无边界行为，员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想。2确保信息共享的实现。3在企业向学习型组织转型的过程中，领导起着重要的作用。组织成员拥有一个共同的愿景。4组织文化也是很重要的方面。有共同愿景，可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。8企业外部的中间性组织状

42、态。1网络型结构。网络型组织指利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。网络结构是一种只有很精干的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。优点：1降低管理成本，提高管理效益。2实现了企业全世界围供应链与销售环节的整合3简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。2控股型结构。指在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基

43、础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司。持股比例大于50%为绝对控股；持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股；持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。母公司（或称集团公司）为集团核心企业。优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。第6节 组织运作中的主要问题授权与尽责。授权指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。容：1分派职责2赋予职权，

44、遵循权责对等的原则，指有责就有权，有权就有责，责与权对。3确立责任，遵循责任绝对性原则。指在组织中执行职责与权限是可以下授的，但在对下级授权的同时，上级对其受权者工作结果的最终责任则是不可下授的。组织图指用来表示组织设计的一种书面的文件。正式组织与非正式组织。正式组织指通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式，是组织设计工作的结果。特征：目的性、正规性、稳定性。非正式组织指未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。特征：自发性、聚性、不稳定性。优点：为员工提供心理需要的满足，创造一种和谐融洽的人际关系，提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。缺

45、点：1如果与正式组织的目标发生冲突则产生不利影响。2非正式组织要求成员行为一致性的压力可能会束缚其成员的个人发展。压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。策略：因势利导。有效的利用和发挥非正式组织的积极作用，允许乃至鼓励其存在，提供条件并使其与正式组织相吻合。管理者通过正确的组织文化影响和改变非正式组织的行为规，限制其不利影响。第7节 组织变革组织变革指对组织的重新设计或再设计，以与将这种再设计付诸实现的过程。组织变革的必要性和影响因素。1战略。不同的战略要求以与战略重点的改变引发组织变革。2环境。企业是一个开放的系统，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。3技

46、术。技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以与技术、生产、营销等部门的调整。4组织规模和成长阶段。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。组织变革的动力与阻力。组织变革的动力指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。来源于人们对变革的必要性与变革所能带来好处的认识。组织变革的阻力指人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力。来源于个体、群体或组织本身甚至外部环境。对策：采取措施改变推动力和制约力这两种力量的对比，促进变革的顺利进行。1增强或增加驱动力2减少或减弱阻力3同时增强动力与阻力。组织变革的过程。1解冻。这一步骤的

47、焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。2改革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。通常分为试验与推广两个步骤。3冻结。利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。第5章 领导第1节 领导的本质和容领导者指组织中确定和实现组织目标的首领。非正式领导指未在正式组织中拥有管理职位的领导者。领导的本质指通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾的准随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。侧重于

48、人的因素与人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一。领导工作指管理工作过程中的一项重要而独特的职能，它通过领导者与被领导者之间的双向互动过程，使被领导者能义无反顾的准随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。领导工作的容：1权力或影响力的形成和运用2激励3沟通4营造组织气氛，建设组织文化。第2节 领导的权力基础权力指一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。权力有职位权力与个人权力之分。权力分为5种：1法定权力，指组织各领导职位所固有的合法的、正式的权力。2奖赏权力，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排

49、和其他任何令人愉悦的东西的权力。3强制权力，指给予扣发工资、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。4专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。职位权力指主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，个人权力指与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力的统称。第3节 领导效能的决定因素与有关的领导理论领导效能的决定因素：1领导者2领导风格3领导工作的情境。领导特质理论：领导者的人格特质是决定领导效能的关键因素。那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有

50、哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。缺点：1领导者的特质有些是冲突的2领导者是先天的这有片面性3忽视了被领导者与其他情境因素对领导效能的影响。领导行为理论：个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效的开展领导工作。基于权力运用的领导风格分类：1专制式领导风格，指领导者主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。优点：决策制定和执行速度块，可以使问题在较短的时间得到解决。缺点：下属依赖性大，领导负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。2式领导风格，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。优点：有利于集思广益，制定出质量更好

51、的决策，还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心。缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。3放任式领导风格，指领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。优点：培养下属的独立性。缺点：下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。4仁慈专制式领导风格，指专制式领导风格向式方向的变异，是一种开明的专权式。5支持式领导风格，指靠近式的一种变异形态的领导方式。基于态度与行为取向的领导风格分类：1以任务为中心的领导风格，可以带来较高的工作效率，但是会降低组织成员的满意度和影响群体团结。2以人员为中心的领导风格

52、，能够提高组织成员的满意度，并加强群体的团结，但是对工作效率的作用并不总是成正比的。3关心任务和关心人员结合式的领导风格，具备以上两种的优点。管理方格论：认为领导风格的分类有多种多样，最理想的领导风格是一种将关心任务与关心人员紧密结合起来的团队式领导方式或风格。1.1贫乏型 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。9.1任务型 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。1.9乡村俱乐部型 对人极其

53、关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。5.5中庸之道型 对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以与与之相适应的一定的士气。9.9团队型 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。领导工作的情境。包括被领导者的素质和环境条件两大方面。与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的，而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。依被领导者素质

54、而权变的领导方式。领导寿命周期理论，指将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能取得最好效能的领导方式是怎样因情境不同而发生变化的一种权变领导理论。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从命令式（高工作、低关系）说服式（高工作、高关系）参与式（高关系、低工作）授权式（低工作、低关系）。依环境条件而权变的领导方式。领导的随机制宜理论，指评价一种领导方式,要看它能否在其适合的,特定的环境下发挥作用。环境条件的因素：1职位权力2任务结构.领导同下属的关系。改进领导效能方式：1改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境2通过改造具体的领导环境来适应不同风格领导方式。第4节 人性假设

55、与激励激励指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的公共积极性，使其主动而自发的把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。人性的几种假设。1经济人假设。指以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：胡萝卜加大棒的政策。2社会人假设。该假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。3自我实现人

56、假设。自我实现人假设比“社会人”假设又进了一步，它更加关注员工的高层次需要和个人发展，在此基础上的“Y理论”第一次提出要把组织目标与员工个人目标结合起来，使管理活动从“用人”提高到了“发展人”。4复杂人假设。人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。人的行为基本模式。外在的刺激只有同人的在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。激励理论类型：容型、过程型、行为修正型3类。1.容型激励理论。1需要层次理论。人类的需要可以按其重要性和发生先后次序分层次的，由低到高。它们是： 生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要、自我实现的需要。人都

57、潜藏着这五种不同层次的需要，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力，领导者的激励工作应针对主导需要来采取措施。2双因素理论。影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。2.过程型激励理论。1期望理论。从个人对组织所提供报酬激励的价值的判断以与对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为效价，后者称为期望值。效价和期望值都是个人的一种主观判

58、断，它们共同决定了一个人受激励的程度。要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。2公平理论。认为人们对其所得到的报酬和付出的努力的评价并不具有客观标准，人常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此来衡量其得到的报酬是否公平。这种主观的公平感对人的行为有很大的影响。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。有的企业采用工资的办法。3.行为修正型激励理论。强化理论。认为当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；当某种行为的结果对个人不利

59、时，行为就会减少甚至不再发生。正强化、负强化、惩戒、自然消退是使人的行为得到强化或弱化的四种主要方式。正强化伴随某种反应后的愉快事件。负强化当一种反应后个体为中止或逃避不愉快而作出某种行为。惩戒指设置了令人不快的条件，目的是为了减少不良行为。自然消退指用冷处理或无为而治角度使行为得不到强化而自行消失。注意以下五个方面：应以正强化方式为主。采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。注意强化的时效性。因人制宜，采用不同的强化方式。利用信息反馈增强强化的效果。第5节 信息沟通沟通指人与人之间传达感情和交流情报信息的过程。沟通确保组织各部门、各个人获得工作所需的各种信息，并增进相互间的了解和合作。有效的沟通

60、指发出的信息与对方收到的信息在容上能达到互相一致或基本上相接近。信息沟通指发送者通过一定的渠道将特定容的信息传递给接收者的过程。包含4要素：信息的发送者、信息的接收者、所沟通信息的容、信息沟通的渠道。划分4步骤：信息的发出、信息的传递、信息的接收、信息的反馈。出现反馈的信息沟通为双向沟通，不出现反馈的信息沟通为单向沟通。信息沟通分类：正式信息沟通和非正式信息沟通。1正式沟通指通过正式的组织程序，按照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都是经过事先安排，因而被认为是正式而合法的。1纵向信息沟通：下行沟通指组织部同一系统的较高层次人员向较低层次人员的沟通。多见于专制式领导上行沟通指组织

61、部同一系统的较低层次人员向较高层次人员的沟通。多见于放任式领导2横向信息沟通：平行沟通指组织部同一层次人员之间的沟通。多见于式领导。3斜向信息沟通指发生在组织部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。对正式沟通起到补充作用。但易造成部门之间的矛盾。2非正式信息沟通指不按照正式组织程序而进行的沟通，其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。信息传递速度快，但失真比较严重。3信息沟通网络指由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的网络形态。具体集结方式有链式、轮式、Y式、环式和星式5种。前3种信息传递需经过某个中心人物并在此处形成信息的集中，因此称为核心网络；后2种信息沟通过程

62、不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机会参与信息沟通，所以称为非核心网络。第6节 组织气氛与组织文化组织气氛指组织成员对组织部环境所感觉到的某种特质或特性。良好的组织气氛有助于激发员工的积极性，提高工作效率。组织文化指组织成员共享的价值观体系。广义的组织文化通常包含组织气氛的含义。根据只作为汇兑员工影响的力度不同，分为强文化和弱文化。强文化5要素：1企业环境2价值观3英雄人物4礼仪和式5文化网络。组织文化积极作用：1激励功能2凝聚功能3导向功能4规功能5协调功能。组织文化的消极作用：削弱个体优势阻碍组织的变、组织合并的障碍。组织文化类型：1适应/创新型文化，关注外部环境而且有灵活性，看着和奖

63、励革新、创造和冒险行为。2使命型文化，关注外部环境而且有稳定性，代表了强势竞争和利润导向的行为。3团体型文化，关注部环境而且有灵活性，存在于高度竞争与多变的经营环境中。4行政机构型文化，关注部环境而且有稳定性，依靠高度的整合能力和效率取得成功。第6章 控制第1节 控制的含义与作用控制指纠偏，即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。包括纠正偏差和修改标准两个方面的容。控制标准指一种作为规而建立起来的测量标尺，它是控制目标的表现形式，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。PDCA循环：对管理工作过程循环的一种简化的描述。Plan(计划)、Do(实施)、Check(检测

64、)和Action(处理行动)。计划制定出来后，实施环节实际上包含了为落实计划进行的组织、领导等各项工作，而对实施中所出现情况的检测与相应的处理行动则构成了管理工作过程的控制活动。偏差指实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。管理控制的目标：1限制偏差的积累2适应环境的变化。管理控制的2大功能：纠偏功能，指使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行。调适功能，指积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对外运行环境的适应性。管理控制的基本特点：1目的性2整体性3动态性4人性第2节 管理控制的过程与要素抽样调查指一种获得有关实际工作进行情况信息的资料搜集方法。即从整批调查对象

65、中抽取部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似代表。利用这种方法搜集信息，可节省调查的时间与成本。控制工作的基本过程：1确立标准。常用的控制标准有：1时间标准2数量标准3质量标准4成本标准。2测量实绩与界定偏差。测量实绩的方法：1测定已产生的工作结果2预测即将产生的工作结果。衡量绩效包括：1衡量的项目，衡量应该围绕构成好绩效的重要特征来进行，不可偏废。2衡量的方法：亲自观察法、利用报表和报告、抽样调查、召开会议。3衡量的频率，不同的项目衡量的间隔时间可能不一样。4衡量的主体，以此区分外部的控制和部的控制。容限指准许偏差存在的上限与下限围。在这个界限围，即使实际结果与标准之间存在有差距，也被认为是正常的。只有超出该容限围时，才需要采取控制行动。3分析原因与采取措施。具体纠偏措施有：临时性应急措施、永久性的根治措施。积极的控制还会引致计划的修改或重定。控制系统的构成要素：1具有明确的控制目的.2具有与时、可靠