管理职能培训教材

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1、管理职能管理职能（20162016年年3 3月月1919日、日、2626日）日）计划职能计划职能组织职能组织职能控制职能控制职能激励职能激励职能领导职能领导职能计划计划确定目标确定目标制定战略制定战略开发分计划开发分计划协调活动协调活动组织组织决定做什么决定做什么怎么做怎么做由谁做由谁做激励与领导指导和激励所有参与者及解决冲突导致导致实现组织实现组织宣称的目标宣称的目标管理的基本职能管理的基本职能控制控制对活动进行对活动进行监控以确保监控以确保其按计划完成其按计划完成计划的性质计划的性质什么是计划和计划工作？什么是计划和计划工作？计划工作的特点计划工作的特点计划的重要性计划的重要性计划的类型计

2、划的类型计划职能（计划职能（1 1）计划工作的步骤计划工作的步骤选定目标、确定计划前提、发掘可行方案、选定目标、确定计划前提、发掘可行方案、评估方案、选定方案、拟定政策、拟定引申评估方案、选定方案、拟定政策、拟定引申计划计划现代计划方法现代计划方法目标管理目标管理目标管理的含义目标管理的含义目标管理的具体方法目标管理的具体方法优缺点分析优缺点分析如何推行目标管理如何推行目标管理计划职能（计划职能（2 2）组织的性质组织的性质含义：组织是为了达到某些特定目标经由分含义：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。所

3、谓组织是指一种由人们组成成的人的集合。所谓组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。的、具有明确目的和系统性结构的实体。具有三个特征：每一个组织都有一个或一组具有三个特征：每一个组织都有一个或一组明确的目的，都是由人组成的，都发育出一种明确的目的，都是由人组成的，都发育出一种系统性的结构、用心规范和限制成员的行为。系统性的结构、用心规范和限制成员的行为。组织与环境的相互作用组织与环境的相互作用组织设计组织设计基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性有限性基本任务：如何发挥管理者群体作用，有效基本任务：如何发挥管理者群体作用，有效管理复杂

4、多变的对象；管理复杂多变的对象；目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果；限的人力资源形成最佳的综合效果；步骤：工作划分、建立部门、决定管理跨度、步骤：工作划分、建立部门、决定管理跨度、确定职权关系、通过组织运行不断修改和完善确定职权关系、通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织结构。组织职能（组织职能（1 1）组织结构的基本类型组织结构的基本类型直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构、委员会组织等。矩阵结构、委员会组织等。组织设计的原则组织设计的原则传统的设计原则：层级原则、管

5、理跨度原则、传统的设计原则：层级原则、管理跨度原则、统一指挥原则、责权一致原则、适当的授权原则、统一指挥原则、责权一致原则、适当的授权原则、经济原则、分工与协作原则、执行与监督分离原经济原则、分工与协作原则、执行与监督分离原则、精简与效率原则。则、精简与效率原则。动态的组织设计原则：职权与知识相结合的原动态的组织设计原则：职权与知识相结合的原则、集权与分权相结合的原则、弹性结构原则则、集权与分权相结合的原则、弹性结构原则组织设计的系统理论与权变理论组织设计的系统理论与权变理论组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，

6、必同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。然影响其他子系统和整个系统的工作。组织结构要随着工作任务、组织所处的内外环组织结构要随着工作任务、组织所处的内外环境的变化而改变；组织必须适应于工作任务、适境的变化而改变；组织必须适应于工作任务、适应技术工艺特性，要适合于周围环境。应技术工艺特性，要适合于周围环境。组织职能（组织职能（2 2）有效团队的特征有效团队的特征目标明确、非正式气氛、参与、倾听、君目标明确、非正式气氛、参与、倾听、君子之争、共识、公开的沟通、明确的角色与子之争、共识、公开的沟通、明确的角色与任务分工、分享领导权、对外和谐、多元化任务分工、分享

7、领导权、对外和谐、多元化风格、自我评估风格、自我评估团队建立策略团队建立策略认识成员、确定团队目标、明确角色、建认识成员、确定团队目标、明确角色、建立标准、描绘计划、鼓励提出问题、维持均立标准、描绘计划、鼓励提出问题、维持均衡、分享光荣、强调参与、庆祝成功、评估衡、分享光荣、强调参与、庆祝成功、评估团队的有效程度。团队的有效程度。团队组织团队组织组织的生命周期理论组织的生命周期理论创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退。创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退。组织老化组织老化老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化。僵化。老化的对策：定期

8、审议、破格行为、走动管理和越级老化的对策：定期审议、破格行为、走动管理和越级建议、人员平行流动、灵活用工方式、组建团队组织。建议、人员平行流动、灵活用工方式、组建团队组织。组织团队发展的阶段组织团队发展的阶段初创期、风暴期、标准期、成熟期初创期、风暴期、标准期、成熟期组织变革的动因组织变革的动因外部动因：市场、资源、技术和环境的变化外部动因：市场、资源、技术和环境的变化内部动因：人的变化、组织运行和成长中的矛盾内部动因：人的变化、组织运行和成长中的矛盾组织变革（组织变革（1 1）组织变革的种类组织变革的种类按领导者控制的程度分：主动变革与被动变革；按领导者控制的程度分：主动变革与被动变革；按工

9、作重点分：以人为中心、以组织为中心和以按工作重点分：以人为中心、以组织为中心和以技术为中心的变革。技术为中心的变革。组织变革的实施组织变革的实施变革的过程：解冻、改变和巩固。变革的过程：解冻、改变和巩固。变革的步骤：发现问题征兆、认识改革的必要，变革的步骤：发现问题征兆、认识改革的必要，诊断问题，选择变革的方式，分析变革的限制条件，诊断问题，选择变革的方式，分析变革的限制条件，正确地选择推行改革的方式和策略，实施变革计划。正确地选择推行改革的方式和策略，实施变革计划。组织变革（组织变革（2 2）控制的性质控制的性质概念概念控制过程控制过程管理控制的手段管理控制的手段人员配备、实施评价控制、正式

10、组织结人员配备、实施评价控制、正式组织结构控制、政策与规则、财务控制、自适应构控制、政策与规则、财务控制、自适应控制控制控制的类型控制的类型控制职能（控制职能（1 1）控制的方法控制的方法财务控制方法财务控制方法人员行为控制方法人员行为控制方法综合控制方法综合控制方法如何实施有效控制如何实施有效控制目的性、及时性、经济性、客观性目的性、及时性、经济性、客观性其他要求：弹性、必须配合组织形态、其他要求：弹性、必须配合组织形态、应注意预测未来、针对重点、必须为人应注意预测未来、针对重点、必须为人所了解所了解控制职能（控制职能（2 2）动机、行为与激励动机、行为与激励行为与动机行为与动机动机强度动机

11、强度解决问题的行为与挫折行为解决问题的行为与挫折行为激励的实质激励的实质马斯洛的层次需要理论马斯洛的层次需要理论生理、安全、社交、自尊、自我实现生理、安全、社交、自尊、自我实现激励职能（激励职能（1 1）激励理论激励理论双因素理论双因素理论期望值理论期望值理论公平理论公平理论强化理论强化理论需要与行为的改变需要与行为的改变教育教育提高组织社会价值，改变组织风气提高组织社会价值，改变组织风气奖惩奖惩加强管理、训练与考核加强管理、训练与考核激励职能（激励职能（2 2）领导的性质领导的性质什么是领导？什么是领导？领导者影响力的来源领导者影响力的来源领导者的任务：完成目标、尽可能满足组织领导者的任务：

12、完成目标、尽可能满足组织成员的需要成员的需要有关人性的假设有关人性的假设经济人？社会人？自我实现人？复杂人？经济人？社会人？自我实现人？复杂人？领导理论领导理论领导特性理论领导特性理论个人行为理论个人行为理论领导职能领导职能什么是领导（什么是领导（1 1）u领导即有效的管理；领导即有效的管理；u领导就是带领和引导领导就是带领和引导带领的能力和为寻带领的能力和为寻求共同的目标而将个体捏成集体的能力；求共同的目标而将个体捏成集体的能力；u领导是一门促使下级以高度的热心和信心来领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术；完成他们任务的艺术；u领导是一项程序，它使人们在选择目标和达领导是

13、一项程序，它使人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响；成目标的过程中受指挥者的导向和影响；u领导是率领下属实现组织目标的过程；领导是率领下属实现组织目标的过程；u领导是一种说服他人热心追求目标的能力；领导是一种说服他人热心追求目标的能力；u领导是影响个人或群体在某种特定条件下向目标领导是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量；迈进的行为或力量；u领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程；目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程；u领导（组织中的领导）是在既定的组织中，在一领导（组织中

14、的领导）是在既定的组织中，在一定的命令与服从的权利关系和一定的人事安排下，定的命令与服从的权利关系和一定的人事安排下，上级（领导者）为实现组织目标而调动下属（被上级（领导者）为实现组织目标而调动下属（被领导者）的工作积极性、提高下属的工作效率和领导者）的工作积极性、提高下属的工作效率和效果的活动。效果的活动。什么是领导（什么是领导（2 2）管理和领导的异同管理和领导的异同n 美国通用电器公司总裁杰克美国通用电器公司总裁杰克韦尔奇：韦尔奇：n “把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。上。”n 由

15、此，我们可以了解到二者的差异。由此，我们可以了解到二者的差异。管理与领导管理与领导u领导学是从管理学中发展来的，现实生活中领导学是从管理学中发展来的，现实生活中人们常把这两者混为一谈；人们常把这两者混为一谈；u管理是同员工一起或通过员工使活动完成得管理是同员工一起或通过员工使活动完成得更加有效的过程，其职能为计划、控制、组更加有效的过程，其职能为计划、控制、组织、领导等；织、领导等；u管理与领导的关系管理与领导的关系u领导是领导者率领下属实现组织目标的过程；领导是领导者率领下属实现组织目标的过程；领导具有管理的一般属性；领导是从管理活领导具有管理的一般属性；领导是从管理活动中分化出来的一个职能

16、；领导与其他管理动中分化出来的一个职能；领导与其他管理职能（计划、组织、员工配备、激励、控制）职能（计划、组织、员工配备、激励、控制）是并列的；是并列的；u管理主要是处理复杂的问题，领导主要处理管理主要是处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题。变化的问题。领导比管理更重要吗？领导比管理更重要吗？领导鼓励冒险，重视人的价值；管理强调专业，要领导鼓励冒险，重视人的价值；管理强调专业，要求服从安排。求服从安排。领导注重长远目标；管理看重近期目标。领导注重长远目标；管理看重近期目标。领导重视整体性，侧重于授权、扩张；管理则关注领导重视整体性，侧重于授权、扩张；管理则关注于问题，侧重于抑制、控制。于问题

17、，侧重于抑制、控制。管理是车轮，领导是马管理是车轮，领导是马领导带来变革，管理维持秩序。领导带来变革，管理维持秩序。变革离不开管理，有效的领导行为只有与管理变革离不开管理，有效的领导行为只有与管理相结合，才能创造出更有秩序的变革过程。相结合，才能创造出更有秩序的变革过程。秩序离不开领导，高效管理与有效领导相结合，秩序离不开领导，高效管理与有效领导相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得以控制。以控制。领导者与管理者的关系领导者与管理者的关系u 领导者是管理者的四大角色之一；所有的管理者都是领导者吗？领导者是管理者的四大角色之一；所有的管理者都

18、是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？u 理想状态下，所有的管理者都应该是领导者。理想状态下，所有的管理者都应该是领导者。u 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。u 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，并领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，并不一定都在领导岗位上，领导者可以不运用正式权力来影响他不一定都在领导岗位上，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。通常没

19、有正式的职权，而是用其影响力来领导；具人的活动。通常没有正式的职权，而是用其影响力来领导；具有比管理者更多的角色；不一定是组织中的正式成员；重视团有比管理者更多的角色；不一定是组织中的正式成员；重视团队程序、收集信息、反馈、和授权下属；强调人际关系；指挥队程序、收集信息、反馈、和授权下属；强调人际关系；指挥愿意的追随者；目标可能与组织一致或不一致。愿意的追随者；目标可能与组织一致或不一致。领导者领导者u领导者与领导不同，领导者是实施领导的人；领导者与领导不同，领导者是实施领导的人；u是领导活动得以开展的最重要的主体条件；是领导活动得以开展的最重要的主体条件；u是领导活动的核心，是社会组织顺利运

20、作的基本条件；是领导活动的核心，是社会组织顺利运作的基本条件；u任何正式的社会组织结构都有经法律途径合法任命的、担任何正式的社会组织结构都有经法律途径合法任命的、担任某一领导职务的领导者；任某一领导职务的领导者；u领导者即具有决心的普通人，应接受比自己应分担的更多领导者即具有决心的普通人，应接受比自己应分担的更多的责备及更少的荣誉；的责备及更少的荣誉；u领导者的外表是微妙的领导者的外表是微妙的, ,它往往被授予一个人，且领导是它往往被授予一个人，且领导是无形的，它通常以提高士气的形式出现在众人面前。无形的，它通常以提高士气的形式出现在众人面前。领导者的特点（领导者的特点（1 1）u2020世纪

21、初期，许多学者认为，成功的领导与领导者个世纪初期，许多学者认为，成功的领导与领导者个人的特点有关；人的特点有关；uBarnard (1926)Barnard (1926)认为领导应具备的十大特点为认为领导应具备的十大特点为: :演讲演讲具有吸引力、声音好听、身材吸引人、处事待人态度具有吸引力、声音好听、身材吸引人、处事待人态度非常友善、富有同情心、为人正直、待人诚恳、有说非常友善、富有同情心、为人正直、待人诚恳、有说服力的才能、有远见、面部带有正义感；服力的才能、有远见、面部带有正义感；uStogdill (1948)Stogdill (1948)：比部下年龄大，身材高大，精力：比部下年龄大，

22、身材高大，精力充沛，说话具有影响力，比较能干，较高的学识，较充沛，说话具有影响力，比较能干，较高的学识，较好的判断力，效果好的决策者，较有远见，性情较为好的判断力，效果好的决策者，较有远见，性情较为专制、有主见、有野心，责任感较强，较能控制自我专制、有主见、有野心，责任感较强，较能控制自我情绪、有自信心，人缘较好，有吸引力的外观情绪、有自信心，人缘较好，有吸引力的外观领导者的特点（领导者的特点（2 2）uHart (1985)Hart (1985)和和Rowland & Rowland (1985)Rowland & Rowland (1985)：具有工作：具有工作热忱、肯冒险，成熟稳定的人格

23、，工作及专业知识，协热忱、肯冒险，成熟稳定的人格，工作及专业知识，协调能力，激励能力，沟通能力，应变能力；调能力，激励能力，沟通能力，应变能力；u美国（美国（19991999）：正直，有远见，自信，鼓舞人心，不断）：正直，有远见，自信，鼓舞人心，不断进取，意志坚强，有魅力，善于适应变化进取，意志坚强，有魅力，善于适应变化u我国：能够制定出正确的目标并能带领组织成员实现目我国：能够制定出正确的目标并能带领组织成员实现目标，能够得到组织成员的服从并发挥带头和统领作用，标，能够得到组织成员的服从并发挥带头和统领作用，具有特定的领导范围和领导职能，拥有一定的权力和权具有特定的领导范围和领导职能，拥有一

24、定的权力和权威，拥有一定的资源并能对其支配，承担相应的领导职威，拥有一定的资源并能对其支配，承担相应的领导职责，具有一定的素质基础责，具有一定的素质基础领导者的特殊素质领导者的特殊素质 领导者具备一些特殊的素质对开发下属潜能很领导者具备一些特殊的素质对开发下属潜能很有必要，例如有必要，例如“懒惰懒惰”、“简单简单”等。等。这里所说的这里所说的“懒惰懒惰”指的是领导者不要事必躬指的是领导者不要事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，给下属亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。乎已成规律。这里所说

25、的这里所说的“简单简单”指的是领导者要注意发挥指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导想得太复杂，下属发挥创造才能的机会。如果领导想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。 领导者成功的要决领导者成功的要决u梅茨格（梅茨格（Metzger, 1982Metzger, 1982）u有效地评估、计划、规划有效地评估、计划、规划u设定有效、实际可行的工作目标设定有效、实际

26、可行的工作目标u尊重并接受群众的意见并勇于对群众负责尊重并接受群众的意见并勇于对群众负责u有效地将工作分派给相关的人员去做有效地将工作分派给相关的人员去做u有效地运用沟通技巧有效地运用沟通技巧u与其他人员协调合作，保持良好的人际关系与其他人员协调合作，保持良好的人际关系u有效地推动工作有效地推动工作u人格成熟、情绪稳定、能获得同事的信赖人格成熟、情绪稳定、能获得同事的信赖u胜任工作、具有革新的意愿及努力奋发的精胜任工作、具有革新的意愿及努力奋发的精神神u维护和谐的工作气氛维护和谐的工作气氛领导力领导力u何谓领导力何谓领导力u领导力是领导者和追随者相互作用而迸发出领导力是领导者和追随者相互作用而

27、迸发出的一种思想与行为的能力。的一种思想与行为的能力。u领导的五种权力领导的五种权力u法定权、奖励权、强制权、表率权、专家权。法定权、奖励权、强制权、表率权、专家权。u权力的分类权力的分类u惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权领导力的实质领导力的实质u强迫：顺从，为命令而工作强迫：顺从，为命令而工作u许诺：追随，为承诺而工作许诺：追随，为承诺而工作u想要想要领导力规则公式领导力规则公式 充满理想的使命感 果断而正确的决策 领导力 共享报酬 （激励他的追随者） 高效沟通 足够影响他人的能力领导者影响力的来源领导者影响力的来源u影响力的来源影响力的来源u职位

28、权力职位权力u个人权力个人权力u影响力的内容影响力的内容u胁迫影响力、奖酬影响力、专家影响力胁迫影响力、奖酬影响力、专家影响力 、合、合法影响力、榜样影响力、信息影响力、敬仰法影响力、榜样影响力、信息影响力、敬仰影响力影响力u影响力的类型影响力的类型u权力性影响力（领导权力）权力性影响力（领导权力）u非权力性影响力（领导权威）非权力性影响力（领导权威）领导方法领导方法u基本领导方法基本领导方法u领导的职能是决策和决策的执行；领导的职能是决策和决策的执行；u领导首先要领导好本人的时间；领导首先要领导好本人的时间；u要做有效的领导，事必躬亲的后果是压抑属要做有效的领导，事必躬亲的后果是压抑属下的主

29、动性、创造性、不能锻炼干部。下的主动性、创造性、不能锻炼干部。u阶段性的领导方法阶段性的领导方法u靠他人实现领导目标靠他人实现领导目标u激发他人的创造力激发他人的创造力u运用多种激励手段运用多种激励手段领导者面临的问题领导者面临的问题领导者的时间往往不由自己支配领导者的时间往往不由自己支配领导者如不坚持改变自己的工作方式就将被迫忙于日常事领导者如不坚持改变自己的工作方式就将被迫忙于日常事务；务；只有他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才有成效。只有他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才有成效。提高领导效率的方法提高领导效率的方法高效利用时间：记录时间、时间分析、消除其他浪费时间高效利用时间：记

30、录时间、时间分析、消除其他浪费时间的因素、合理安排自己的时间。的因素、合理安排自己的时间。分清各项工作的轻重缓急：要尽量摆脱过去、而着眼于将分清各项工作的轻重缓急：要尽量摆脱过去、而着眼于将来，领导者应按例外原则办事、充分授权，不应以压力作为来，领导者应按例外原则办事、充分授权，不应以压力作为工作次序的标准。工作次序的标准。提高会议效率。提高会议效率。如何提高领导效率如何提高领导效率领导决策与参与领导决策与参与u领导决策领导决策u决策程序包括：在自环境中发掘有待决策的情决策程序包括：在自环境中发掘有待决策的情况；思考可行的行动方案并加以推演和分析；况；思考可行的行动方案并加以推演和分析；在各项

31、行动方案中做出选择。在各项行动方案中做出选择。u决策的科学化决策的科学化u注意区分程序化决策和非程序化决策；决策的注意区分程序化决策和非程序化决策；决策的目的、条件和标准；依靠充分的信息资料和科目的、条件和标准；依靠充分的信息资料和科学的决策方法；建立健全科学决策支持系统。学的决策方法；建立健全科学决策支持系统。u决策的民主化决策的民主化u领导参与领导参与u求同：参与的前提；领导：参与的困惑；规范：求同：参与的前提；领导：参与的困惑；规范：参与的框架；授权：众人拾柴火焰高参与的框架；授权：众人拾柴火焰高团体与沟通团体与沟通u团体的类型与作用团体的类型与作用u冲突冲突u产生的原因、解决的办法产生

32、的原因、解决的办法u沟通沟通u作用与种类作用与种类u沟通的障碍与克服沟通的障碍与克服u管理者组织沟通：尊重和适应员工个性，管理者组织沟通：尊重和适应员工个性，用用“情感情感”来领导员工，行之有效的组织来领导员工，行之有效的组织沟通沟通u学会做员工的思想工作学会做员工的思想工作人际关系含义与种类人际关系含义与种类所谓人际关系是指人与人之间相互交往、相互作用、所谓人际关系是指人与人之间相互交往、相互作用、相互满足需要的状态。相互满足需要的状态。人际反应特质人际反应特质修兹的分类法：包容的需要，控制的需要，情感的修兹的分类法：包容的需要，控制的需要，情感的需要需要荷尼的分类法：合作型，竞争型，分离型

33、。荷尼的分类法：合作型，竞争型，分离型。人际关系的影响因素人际关系的影响因素人的个性，地理位置，交往次数，态度和兴趣的类人的个性，地理位置，交往次数，态度和兴趣的类似性，需求的相补性，团体的目标、性质和管理方式，似性，需求的相补性，团体的目标、性质和管理方式，制度、政策和社会风气。制度、政策和社会风气。人际关系的理论与实践（人际关系的理论与实践（1 1）人际关系的平衡人际关系的平衡平衡的种类：自觉平衡，主动平衡，消极平衡。平衡的种类：自觉平衡，主动平衡，消极平衡。人际关系的破坏：个人品质的缺陷，管理工作的不人际关系的破坏：个人品质的缺陷，管理工作的不足（沟通不良、过分竞争、非正式组织的消极作用、足（沟通不良、过分竞争、非正式组织的消极作用、政策和领导方法不当）政策和领导方法不当）人际关系的改善：领导人际关系如何与他人、朋友、人际关系的改善：领导人际关系如何与他人、朋友、同事、上司交往。同事、上司交往。用人原则用人原则重视能力，按事选人，用人所长，用人不疑，合理重视能力，按事选人，用人所长，用人不疑，合理授权，及时补台，密切关系。授权，及时补台，密切关系。人际关系的理论与实践（人际关系的理论与实践（2 2）