领导的基本概念教材

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1、第五章 领导（1） 主要内容： 第一节 领导的基本概念 第二节 领导理论 第三节 沟通第一节 领导的基本概念 一、领导的内涵领导（领导（lead,leadership),lead,leadership),顾名思义就是率领、带领、顾名思义就是率领、带领、引导、指挥的意思。引导、指挥的意思。1.领导的定义领导的定义领导是一种对下属进行指挥和控制的领导是一种对下属进行指挥和控制的统治形式统治形式。领导是为达到目标而实施的领导是为达到目标而实施的影响力影响力。领导是一门促使下属以高度热情完成任务的领导是一门促使下属以高度热情完成任务的艺术艺术。领导就是领导者通过一定的方式，对被领导者施加影响领导就是领

2、导者通过一定的方式，对被领导者施加影响并共同作用于客观对象，以实现某一既定目标的行动过并共同作用于客观对象，以实现某一既定目标的行动过程。程。n领导的本质是一种影响力领导的本质是一种影响力，即领导者通过其，即领导者通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种服从、是一种认影响力是一种追随、是一种服从、是一种认同、是非制度化的。同、是非制度化的。n领导是管理者运用权力和影响力引导和影响领导是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照组织目标要求努力工作的过程。下属按照组织目标要求努力工作的过程。n领导是一个包含领导是一个包含领导者、

3、被领导者、作用对领导者、被领导者、作用对象象和和客观环境客观环境等多种因素在内的等多种因素在内的活动过程活动过程。 2 2领导的本质领导的本质n领导工作不等于管理。领导工作不等于管理。n管理工作不仅仅限于领导工作，它还管理工作不仅仅限于领导工作，它还包括了其它不同的管理职能，如计划、包括了其它不同的管理职能，如计划、组织、人事和控制。组织、人事和控制。领导工作只是管理领导工作只是管理的职能之一。的职能之一。n领导工作贯穿于管理的全过程领导工作贯穿于管理的全过程。3领导与管理的区别与联系领导与管理的区别与联系 管理与领导的区别n领导者是能获得追随者信任，并影响他们去达成目领导者是能获得追随者信任

4、，并影响他们去达成目标的人，是利用影响力带领组织成员达成一定目标的标的人，是利用影响力带领组织成员达成一定目标的人。（也就是实施领导的人）人。（也就是实施领导的人）n领导的实质是追随关系领导的实质是追随关系，领导者可以是管理者，也，领导者可以是管理者，也可以是非管理者。可以是非管理者。n在正式组织中，领导者必然是管理者，而管理者并在正式组织中，领导者必然是管理者，而管理者并不一定都是领导者。不一定都是领导者。n领导者的任务领导者的任务实现组织目标，满足组织成员的实现组织目标，满足组织成员的需要。需要。4.4.领导者与管理者领导者与管理者 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 领导从本

5、质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。； 从管理学的角度看，应该是研究如何使一名管理者成为领导者？ 管理者与领导者的区别1、为了有效地实现组织目标、为了有效地实现组织目标领导工作的作用在于引导全体组织成员有效地领会组织目标、领导工作的作用在于引导全体组织成员有效地领会组织目标、协调组织成员的活动，实现组织目标。协调组织成员的活动，实现组织目标。2、调动人的积极性、调动人的积极性不同的人对同一事物的态度可能是不一样的。领导工作的作用不同的人对同一事物的态度可能是不一样的。领导工作的作用在于通过各种方法和手段，调动每个成员的积极性，

6、激发他们在于通过各种方法和手段，调动每个成员的积极性，激发他们为实现组织目标努力工作的热情。为实现组织目标努力工作的热情。3、有利于把个人目标与组织目标相结合、有利于把个人目标与组织目标相结合领导工作要使组织成员能够正确理解和服从组织目标，并为组领导工作要使组织成员能够正确理解和服从组织目标，并为组织成员创造条件，满足他们的要求；组织成员则应当正确认识织成员创造条件，满足他们的要求；组织成员则应当正确认识自己在组织中的地位和正确理解个人与组织的关系，从而使个自己在组织中的地位和正确理解个人与组织的关系，从而使个人目标与组织目标能够有机地结合起来。人目标与组织目标能够有机地结合起来。二、领导的作

7、用为了影响组织成员的行为，协调人与人的关系，需要运为了影响组织成员的行为，协调人与人的关系，需要运用有效的方法和手段。用有效的方法和手段。1 1、激励（、激励（MotivationMotivation）通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法。通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法。领导工作与激励密不可分。领导工作与激励密不可分。2 2、沟通（、沟通（CommunicationCommunication）领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的关领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的关系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择。沟通是指信息系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择

8、。沟通是指信息的交换与传递。通过信息传递影响人的行为，调节人与的交换与传递。通过信息传递影响人的行为，调节人与人的关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及人的关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及时得以实现。时得以实现。3 3、指挥（、指挥（CommandCommand）广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段。本手段。三、 领导的方法与手段领导的权力领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。为的能力。权力是领导的基础权力是领导的基础，领导者的权力来自两个方面，领导者的权力来自两个

9、方面，即由即由组织授予组织授予的的外在权力（职位权力）和自身的外在权力（职位权力）和自身的内在权力（个人权力）内在权力（个人权力）。职位权力职位权力强制权强制权奖励权奖励权法定权法定权个人权力个人权力感召权（表率权和亲和权）感召权（表率权和亲和权）专长权专长权四、领导的权力构成四、领导的权力构成领导的权力广义上来自两个方面： 一是来自职位的权力一是来自职位的权力。这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥

10、有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。职权与威信权力影响力（组织性权力） 权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。、法定权 即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶层中的角色所赋予的。 组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。五、权力影响力及其影响因素 强制权是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量

11、。在某些情况下，领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。2 2、强制权 奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。 这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。依照交换原则，领导可通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。3 3、奖励权 影响权力影响力的主要因素1 1、传统的观念 几千年的社会生活，使人们对领

12、导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。2 2、职位因素 由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚，领导者的影响力也越大。3 3、资历的影响 一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。

13、 权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。非权力影响力（个人性权力） 非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发自内心的、长时间的敬重与服从为基础。六、非权力影响力及其影响因素 非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。1 1、专长的影响力（专长权） 专长的影响力是指领导者具有各种专门的知

14、识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。 这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。2 2、品质的影响力（感召权） 品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。 这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。影响非权力影响力的主要因素1 1、品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。2 2、才能。主要反映在工作成果大小上。一个有才

15、干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。3 3、知识。一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。4 4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往较大。 由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理

16、工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。七、权力的形成机制模型 组织授权 领导者素质与行为 被管理者的服从 权 力 八、权力的运用 1 1、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。保证管理者独立地运用权力。 要建立必要的权力制衡体制。要建立必要的权力制衡体制。 2 2、科学地使用权力、科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。坚持从实际出发，按客观规律办事。 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作

17、相结合，要同身教相结合。，要同身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系正确处理相关人员的职权关系。 3 3、加大奖惩力度、加大奖惩力度 重视奖惩效应。重视奖惩效应。 加大奖惩力度，放大奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。第二节第二节 领导理论领导理论行为理论行为理论品质理论品质理论权变理论权变理论一、品质理论（一、品质理论（Trait theoriesTrait theories）行为方式理论主要是行为方式理论主要是研究领导者在运用权力实施研究领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式影响的过程中采取的行为方式，不同的领导者具，不同的领导者具有不同的领导哲学，产生不同的领导方式。有不同的

18、领导哲学，产生不同的领导方式。二、行为方式理论（二、行为方式理论（Behavior theory）德国心理学家德国心理学家勒温勒温（P.LewinP.Lewin）以）以权力定位权力定位为基本为基本变量，把领导方式分为权威式、民主式、放任式。变量，把领导方式分为权威式、民主式、放任式。权威式权威式也可称为集权式，是一种以专制、独裁为也可称为集权式，是一种以专制、独裁为特征的方式，特征的方式，把权力定位于领导者个人把权力定位于领导者个人；民主式民主式以尊重人、理解人，善于听取大家的意见以尊重人、理解人，善于听取大家的意见为特征，为特征，把权力定位于群体把权力定位于群体；放任式放任式则是工作事先无布

19、置、事后无检查，权力则是工作事先无布置、事后无检查，权力完全下放，一切顺其自然，完全下放，一切顺其自然，把权力定位于组织中把权力定位于组织中的每一个的每一个成员成员。（一）勒温理论（一）勒温理论三种领导方式理论三种领导方式理论 低低 结构维度结构维度 高高高高关关怀怀维维度度低低（四）管理方格论（四）管理方格论 美国心理学家美国心理学家布莱克布莱克（RBlake）和）和莫顿莫顿（SMouton）提出了管理方格图理论。提出了管理方格图理论。为了确定领导者的行为特点，从为了确定领导者的行为特点，从关关心人心人和和关心生产关心生产两个角度进行评价。如下图所示，在两个坐两个角度进行评价。如下图所示，在

20、两个坐标轴上分别划出标轴上分别划出9 9个等级，生成个等级，生成8181种不同的领导类型，其中有种不同的领导类型，其中有五种最具有代表性的类型，五种最具有代表性的类型，9999是最佳的领导方式是最佳的领导方式。管管 理理 方方 格格三、权变理论三、权变理论 权变理论也叫权变理论也叫环境理论环境理论或或动态领导理论动态领导理论。这种理论认。这种理论认为，为，领导是一种动态的过程领导是一种动态的过程，而且，而且领导的有效行为应随着领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化被领导者的特点和环境的变化而变化。 权变理论是由美国学者提出的，他们在研究中发现，权变理论是由美国学者提出的，他们在研

21、究中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的环根据该领导方式所应用的环境而定境而定，因此，因此，与特定环境相适合的领导方式是有效的与特定环境相适合的领导方式是有效的，反之，则往往是无效的。在一种环境下具有相当效能的领反之，则往往是无效的。在一种环境下具有相当效能的领导方式，在另一种环境下可能失去效能。导方式，在另一种环境下可能失去效能。 持权变理论的领导学家认为在领导实践中根本持权变理论的领导学家认为在领导实践中根本不存在一种不存在一种“普遍适用普遍适用”

22、的领导方式，因为领导工的领导方式，因为领导工作会受到领导者所处的客观环境的明显影响，领导作会受到领导者所处的客观环境的明显影响，领导是领导者既定环境的产物，用公式可以表示为：是领导者既定环境的产物，用公式可以表示为： f（，）（，） 上述公式中，代表领导方式，代表领导者上述公式中，代表领导方式，代表领导者特征，代表追随者特征，代表环境，这个公式特征，代表追随者特征，代表环境，这个公式表明，表明，某种领导方式是否有效，与领导者特征，追某种领导方式是否有效，与领导者特征，追随者特征和所处的环境成一定的函数关系。随者特征和所处的环境成一定的函数关系。（一）菲德勒的领导权变方式理论（一）菲德勒的领导权

23、变方式理论菲德勒认为，任何领导方式都可能在一定的环境内有菲德勒认为，任何领导方式都可能在一定的环境内有效，而这种效，而这种环境是企业所处的多种外部和内部因素的环境是企业所处的多种外部和内部因素的综合体。综合体。菲德勒权变模型菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)指出，有指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和和情境情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒的领导权变方式理论所描述的环境，包括菲德勒的领导权变方式理论所描述的环境，包括三项三项情境因素：领导者

24、情境因素：领导者成员关系、任务结构、职位权力。成员关系、任务结构、职位权力。 菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，境。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到，每个领导者都可以从中找到自己的位置。自己的位置。领导者一成员领导者一成员 关系关系任务结构任务结构职位权力职位权力 类型类型 结论：结论： 任务取向的领导者在非常有利的情境和

25、非常不利的情任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好境下工作得更好。也就是说，。也就是说，当面当面对对一一、二、三、二、三、七七、八八类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向关系取向的领导者则在中度有利的情境的领导者则在中度有利的情境，即四、五、六型的情境，即四、五、六型的情境中中干得更好。干得更好。 菲德勒认为菲德勒认为领导风格是与生俱来的领导风格是与生俱来的你不可能改变你不可能改变你的风格去适应变化的情境你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：际上只有两条途径：（1

26、 1）你可以）你可以替换领导者以适应环境替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。群体绩效。（2 2）改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导。菲德勒提出了一些改善领导者者成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属下属之间的关系可以通过改组下属组成加

27、以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过做一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。 另外，菲德勒还开发了另外，菲德勒还开发了最难共事者最难共事者问卷问卷(Leastpreferred coworker (Leastpreferred coworker questionna

28、irequestionnaire，LPCLPC) )，用以测量领导是，用以测量领导是任务取向型还是关系取向型。任务取向型还是关系取向型。快快 乐乐8 7 6 5 4 3 2 1友友 善善8 7 6 5 4 3 2 1拒拒 绝绝1 2 3 4 5 6 7 8 有有 益益8 7 6 5 4 3 2 1不热情不热情1 2 3 4 5 6 7 8 紧紧 张张1 2 3 4 5 6 7 8 疏疏 远远1 2 3 4 5 6 7 8 冷冷 漠漠1 2 3 4 5 6 7 8 合合 作作8 7 6 5 4 3 2 1助助 人人8 7 6 5 4 3 2 1无无 聊聊1 2 3 4 5 6 7 8 好好 争争

29、1 2 3 4 5 6 7 8 自自 信信8 7 6 5 4 3 2 1高高 效效8 7 6 5 4 3 2 1郁郁 闷闷1 2 3 4 5 6 7 8 开开 放放8 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐不友善不友善接接 纳纳无无 益益热热 情情轻轻 松松亲亲 密密热热 心心不合作不合作敌敌 意意有有 趣趣融融 洽洽犹犹 豫豫低低 效效开开 朗朗防防 备备LPC问卷问卷如果如果以相对积极的词汇描述最难共事者以相对积极的词汇描述最难共事者( (LPCLPC得分高得分高) )，则，则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你果你把最难

30、共事的同事描述得比较有利把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称你为，菲德勒称你为关关系取向型系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC(LPC得分低得分低) )，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒运用任务取向型。菲德勒运用LPCLPC工具可以将绝大多数作答者工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。划分为两种领导风格。当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认很难勾勒出这些人的个性特点。很难勾勒出这些人的个性特点。沟通

31、内容沟通内容沟通主体沟通主体沟通对象沟通对象沟通渠道沟通渠道 反反 馈馈管理沟通模型管理沟通模型 阅读材料（见教材p253）通用电气的沟通之道w 心理学研究表明，人们在受到表扬后，大脑皮层会接受信息，产生“脑内咖啡”物质，它能激活整个脑子中的思维系统，这时再听到批评，心理要好受得多，会比较愉快的接受。激励，就是激发和鼓励 恐吓与惩罚恐吓与惩罚 是激励吗？ 奖与惩，哪个属于激励内容？ 需需要要内内心心紧紧张张动动机机行行为为目紧目紧标张标张满消满消足除足除新的需要新的需要 “经济人经济人”（Rationaleconomic man）又称）又称为为“理性经济人理性经济人”。经济人假设源于经济人假设

32、源于亚当亚当.斯密斯密的思的思想，他认为人们在经济活动中都在追求想，他认为人们在经济活动中都在追求个人利益个人利益，但社会上每个人的利益都要受但社会上每个人的利益都要受他人利益他人利益的制约，各的制约，各个人都要兼顾到他人的利益，由此产生个人都要兼顾到他人的利益，由此产生共同利益共同利益，进而形成进而形成社会利益社会利益。因此社会利益是以个人利益为。因此社会利益是以个人利益为立足点的。由此人们把斯密的思想引伸为人们都是立足点的。由此人们把斯密的思想引伸为人们都是为了经济报酬而工作，经济利益是驱动人们行为的为了经济报酬而工作，经济利益是驱动人们行为的唯一诱因。人是经济人。唯一诱因。人是经济人。1

33、、人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者、人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率；应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率；2、假定人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交、假定人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高；往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高；3、员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控、员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。制下才能起到积极作用。该假设把人的本性看作是懒惰的、不愿负责任的，工作只是该假设把人的本性看作是懒惰的、不愿负责任的，工作只是为了满足基本需要

34、，获得经济报酬。在这种假设下，人的行为了满足基本需要，获得经济报酬。在这种假设下，人的行为基本上被看作是被动的，是需要用经济刺激来激发的为基本上被看作是被动的，是需要用经济刺激来激发的。基于这种假设所引起的基于这种假设所引起的管理方式管理方式是：组织应以经济报酬来使是：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本人们服从和作出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其身及引导员工，其管理重点管理重点在于提高效率，完成任务。其在于提高效率，完成任务。其管管理特征理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制

35、。为了提高士气则用金钱刺激，同时，对消极怠工者严厉惩罚，为了提高士气则用金钱刺激，同时，对消极怠工者严厉惩罚，即采取即采取“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”政策。政策。 “社会人社会人”（Social man）假设认为人不单单是追求经济利益的假设认为人不单单是追求经济利益的经济人，经济人，经济刺激并不是激励人们积极性的惟一动力，人还经济刺激并不是激励人们积极性的惟一动力，人还有有社会和心理方面的需求社会和心理方面的需求，这些需求的满足往往比经济报酬，这些需求的满足往往比经济报酬更能激励人们。更能激励人们。这种社会人随着梅奥（这种社会人随着梅奥（Elton.Mayo)霍桑实验的研究报告的公霍桑实验的研

36、究报告的公布而受到重视。布而受到重视。梅奥通过霍桑实验提出了人际关系学说，其要点有三：梅奥通过霍桑实验提出了人际关系学说，其要点有三： 1、人是社会人。、人是社会人。人不仅有物质需求，还有社会、心理方面的人不仅有物质需求，还有社会、心理方面的需求；需求； 2、企业中存在着非正式组织。、企业中存在着非正式组织。群体对个人的行为有巨大的影群体对个人的行为有巨大的影响；响； 3、新的领导能力在于提高员工的满足度。、新的领导能力在于提高员工的满足度。士气是工人满足度士气是工人满足度的函数。的函数。1、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，

37、生产效率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工效率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调。作内外的人际关系是否协调。2、员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到、员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。非正式组织人际关系及其规范的影响。3、为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意、为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求。见，满足员工社会心理需求。4、要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。、要改变传统的以工作为中心的管理，

38、转向以人为中心的管理。5、应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度。、应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度。 “自我实现的人自我实现的人”（SelfSelfactualizing manactualizing man）是指人有一种运用自己的能力、发挥潜力的欲望，人是指人有一种运用自己的能力、发挥潜力的欲望，人们通过自我激励逐渐成熟。们通过自我激励逐渐成熟。 这一理论是由美国麻省理工学院教授这一理论是由美国麻省理工学院教授道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈（Douglas.McGregorDouglas.McGregor，1906196419061964）于）于19571957年在

39、年在企业的人性面企业的人性面一文中提出的。他把传统一文中提出的。他把传统的管理观点叫做的管理观点叫做“X X理论理论”，X X理论理论是一种是一种关于人性的关于人性的消极观点消极观点；针对；针对X X理论的缺点，麦格雷戈提出了理论的缺点，麦格雷戈提出了Y Y理论，理论，Y Y理论理论是一种关于是一种关于人性的积极观点人性的积极观点，即把人看成是自，即把人看成是自我实现的人。我实现的人。 1 1、企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以、企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以实现企业的经济目标；实现企业的经济目标；2 2、就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员、就人员

40、方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程；合组织需要的过程；3 3、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的、甚至抵制的态度；消极的、甚至抵制的态度；4 4、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；5 5、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；6 6、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；、人缺乏进取心，不愿承担

41、责任，宁愿被别人领导；7 7、人天生反对变革，把安全看得高于一切；、人天生反对变革，把安全看得高于一切；8 8、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。1 1、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；2 2、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；3 3、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人

42、们为实现组织目标、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制；挥和控制；4 4、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；5 5、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；6 6、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；性；7 7、管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人、管理当局的任务是安排好工作

43、环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。们的智慧潜能发挥出来。X理论与理论与Y理论的比较理论的比较 不论是不论是“经济人经济人”、“社会人社会人”，还是，还是“自我实现自我实现人人”的假设，都各有其一定的合理性，但却不能适用的假设，都各有其一定的合理性，但却不能适用于所有的人。为此，美国的行为科学家于所有的人。为此，美国的行为科学家埃德加埃德加沙因沙因在在19651965年提出了年提出了“复杂人复杂人”（Complex manComplex man）的假设。）的假设。该假设的主要观点是：人是复杂的，不同的人有不同该假设的主要观点是：人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且一个人本身在

44、不同的年龄、地点的需求和表现，而且一个人本身在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要和表现；人的需要会随着各和时期也会有不同的需要和表现；人的需要会随着各种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变。种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变。四、四、“复杂人复杂人”假设假设复杂人假设的内容有五点：复杂人假设的内容有五点：第三节 激励理论 需要层次论 双因素论 成就需要理论 ERG理论(成长理论 ) 期望理论 公平理论 强化理论 一、需要层次论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕马斯洛19431943年提出来的。（1 1）生理需要：）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。指维持人类自身生命的基本需要

45、。（2 2）安全需要：）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。、财物等威胁方面的需要。（3 3）社交需要：）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。相处、关系融洽的欲望。（4 4）尊重需要：）尊重需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。两个方面。（5 5）自我实现需要：）自我实现需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无自我理想和抱负的欲望。

46、是一种最高层次的需要，是无止境的。止境的。马斯洛的马斯洛的5个需要层次的内涵及外延个需要层次的内涵及外延生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程。 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况。关于需要层次理论的几点说明对管理实践的启示1 1）正确认识被管理者需要的多层次性2 2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励双因素双因素理理论又称论又称“激励激励保健理论保健理论”，由美国心理学，由美国心理学家家

47、赫茨伯格赫茨伯格（Frederick Herzberg）在对美国匹兹堡）在对美国匹兹堡地区的地区的200多位工程师、会计师进行了深入的访问调多位工程师、会计师进行了深入的访问调查的基础上提出。查的基础上提出。调查结果发现，使人们感到调查结果发现，使人们感到满意满意的因素都是的因素都是与工作与工作的性质和内容有关的性质和内容有关，而使人们感到，而使人们感到不满意不满意的因素都的因素都是是与工作环境与工作环境有关有关。赫茨伯格把前者称做。赫茨伯格把前者称做激励因素激励因素，后者称为后者称为保健因素保健因素。二、双因素二、双因素理理论论 双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在

48、激励。 内在激励，是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。 外在激励，是指外部的奖酬或在工作以外的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。内在激励和外在激励内在激励和外在激励对管理实践的启示 （1 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 社交需要社交

49、需要安全需要安全需要生理需要生理需要保保健健因因素素自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要激激励励因因素素需要层次理论与双因素理需要层次理论与双因素理论论三、成就需要理论三、成就需要理论三种需要理论三种需要理论 由美国管理学家大卫由美国管理学家大卫麦克莱兰麦克莱兰(David Maclelland)提出，提出，该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。不不同同类类型的人有不同的需求，型的人有不同的需求，应给应给予相予相应应的激的激励。励。成就的需要成就的需要(need for achievement) 成就需要成就需要是一个人是一个人

50、追求卓越追求卓越，实现，实现目目标，争标，争取成功的取成功的内驱内驱力力。他他们们追求的是追求的是个个人的成就而不是成功的人的成就而不是成功的报酬报酬本身本身。他他们们寻寻求的求的环环境有以下特境有以下特点点: :个个人能人能为为解決解決问题问题的方法承的方法承担责任，担责任，喜喜欢欢接受困接受困难难的挑的挑战，战，能能够够承承担担成功和失成功和失败败的的责责任任，他他们们不不喜喜欢欢靠靠运气获运气获得成功得成功。权权力力的的需要需要(need for power)(need for power)权力需要权力需要是一种想直接影响和控制别人的欲望。是一种想直接影响和控制别人的欲望。喜喜欢欢承承担

51、责担责任任, ,努力影努力影响响其他人其他人, ,喜喜欢竞争欢竞争和被重和被重视视地地位的位的环环境境，与，与有效的有效的绩绩效相比效相比他们他们更更关关心威望和心威望和获获得得对对其他人的影其他人的影响响力力。合群的需要合群的需要(need for affiliation)(need for affiliation)合群需要合群需要是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。有与友谊的追求。有被其他人喜被其他人喜欢欢和接受的和接受的愿愿望望, ,努努力力寻寻求友求友爱爱, ,喜喜欢欢合作性的而非合作性的而非竞争竞争性的性的环环境境, ,渴望渴望高度相

52、互理解支持的人高度相互理解支持的人际关系系统际关系系统化化。四、ERGERG理论( (成长理论 ) ) ERGERG理论是由美国耶鲁大学著名管理学家理论是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗（奥尔德弗（Clayton AlderferClayton Alderfer）提出来的，）提出来的，认为人的需要可归结为生存需要认为人的需要可归结为生存需要(Existence)(Existence)、关系需要、关系需要(Relation)(Relation)和成长和成长需要需要(Growth)(Growth)三种。该理论是对马斯洛理论三种。该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。的重要补充、修正和发展。

53、生存需要生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部要层次论中的全部“生理生理”需要和部分需要和部分“安全安全”需要需要相对应；相对应；关系需要关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分要，与需要层次论中的部分“安全安全”需要、全部需要、全部“社社交交”需要和部分需要和部分“尊重尊重”需要相对应；需要相对应；成长需要：成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分需要层次论中的部分“尊重尊重”需要和全部需要和全部“自我实现

54、自我实现”需要相对应。需要相对应。ERGERG理论与需要层次理论的关系理论与需要层次理论的关系 主要观点：主要观点：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；烈的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。则更强烈。五、期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极

55、性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激发力量=效价期望值；M =V E激发力量(Motivation)：激励作用的大小效价(Valence)：指目标对于满足个人需要的价值期望值(Expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小 个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标期望模式期望模式在任何组织中，员工会注意如下在任何组织中，员工会注意如下三个问题三个问题：（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？绩效水平？（2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什）如果我尽力

56、达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？么样的报酬或奖赏？（3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？希望得到的？员工所关心的上述三个问题，对应如下三种关系： （1）努力绩效的关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 （2）绩效奖励的关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。 （3）奖励个体目标的关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。期望理论对管理实践的启示该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：O 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过

57、高或过低。O 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。O 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。六、公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的 基本内容基本内容 ：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。 公平理论的基本观点以横向比为例，可以用公式表示：对管理实践的启示

58、 （1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。 （2）尽可能实现相对报酬的公平性。 强化理论是由美国心理学家强化理论是由美国心理学家斯金纳斯金纳(B.F.Skinner)(B.F.Skinner)首先提出的。该理论认为首先提出的。该理论认为人的行为人的行为是其所受刺激的函数是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为可以分为正强化正强化和和负强化负强化两大类型。两大类型。 七、强化理论七、强化

59、理论 为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式（的强化方式（连续强化连续强化或或间隙强化间隙强化）。）。以间隙正强以间隙正强化为主化为主。 正强化的刺激物不仅包含奖金等正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励物质奖励，还包含表扬、提升、，还包含表扬、提升、改善工作关系等等改善工作关系等等精神奖励精神奖励。 正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。实现。 正强化正强化 负强化负强化，就是惩罚那些不符合组

60、织目标的行为，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。的实现不受干扰。 实施负强化的方式与正强化有所差异，应实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连以连续负强化为主续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。减少直至消除这种行为重复出现的可能性。 负强化负强化 总之，总之，强调行为是其结果的函数强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改通过适当运

61、用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。管理者应该变或修正员工的工作行为。管理者应该把重点放在积极强化上把重点放在积极强化上，而不是惩罚。，而不是惩罚。应当应当忽视而不是惩罚忽视而不是惩罚他不赞成的行为。他不赞成的行为。 【本节点睛】 兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。 单凤儒的话第四节 激励的一般原则与方法 1 1、目标结合原则。、目标结合原则。目标设置既要体现组织目标的要求，目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。目标结合好，

62、才会收到良好的激励效果。2 2、物质激励与精神激励相结合的原则。、物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励是基物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励上。渡到精神激励上。3 3、外在激励与内在激励相结合的原则。、外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。将两者有机结合，以内激励为主。一、激励的一般原则4 4、正激励与负激励相结合。5 5、按需激励的原则。6 6、民主公正原则。公正就是赏

63、罚严明、赏罚适度。7 7、为员工创造均等的竞争机会。（一）如何获得理想的激励效果（一）如何获得理想的激励效果 了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下属的心理需求有以下几点：属的心理需求有以下几点： 1 1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。 2 2、希望

64、得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。 3 3、追求平等和公平的心理：下属希望领导能够尊重人格，、追求平等和公平的心理：下属希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。平处事。二、激励方法4 4、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每、渴望获得理解和信任的

65、心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递属传递“充分信赖充分信赖”的信号。的信号。5 5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。收他们参加，采纳合理建议。6 6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应

66、统得过死，要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。自由。1 1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。标必须与需要和动机挂钩。2 2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。表扬或惩罚、批评等。3 3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。4 4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。法。（二）激励的主要方法5 5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前