领导人该如何向外看

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1、1領領 導導 與與 溝溝 通通授課老師 / 劉 祖 華2領導人向外看領導人向外看策略、願景、方向使命感創新 開發 探究現實專注於人 看遠 質問未來 原創性 依賴信任自己的主人 意志WHAT &WHY3做對的事董 事 長4經理人向內看經理人向內看預算、計劃、組織架構掌握感管理 守成 維持接受現實 專注於制度架構看短期 目前盈虧 模仿依賴控制HOW & WHEN. .5把事做對總 經 理？6互互 補補沒有管理領導不會成功 引發混亂沒有好領導，管理失去目標 滋生官僚習氣7壓力情境壓力情境 與與 領導績效領導績效壓力小之情境 聰明比較重要 可以從容不迫時， 經驗影響創意壓力大之情境 急迫時注意力被調度

2、 聰明用在最小阻力原則反而掌握不住重點8壓力結構壓力結構同事上司下屬朋友人際關係家庭健康財物不確定性環境壓力結構9強將之下無弱兵強將之下無弱兵 勞心勞力 偉大領袖偉大的人犯的致命錯誤強兵之下無弱將強兵之下無弱將 單兵作戰能力 面對挑戰，承擔責任 直諫勇氣10坐擁強兵坐擁強兵靠領導心態：放下自己要比部屬強的身段及想法部屬能建立信心，發揮潛能的環境Cresit給人，肯定成就正直與熱情 忠實誠篤的反映自我 承諾與擔當 真 無妄 如 不動. .11 經理人的工作？經理人的工作？亨利亨利 明茲柏格明茲柏格 (Henry Mintzberg)12四種迷失四種迷失(一) 傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計

3、劃者。 事實：經理人以堅定不懈的步調工作， 短暫、多樣，不連貫是其活動特 點，強烈的以行動為目標13經理人通常經理人通常1)只是忙於回應壓力 2)可能做的事和必須做的事之間苦惱 3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀定而後動14(二二) 傳言：經理人是不需執行例行事務 應將時間用預規劃；授權。 事實：管理涉入多項例行職務 迎送往來、應酬、談判、連接 大環境與組織之資訊. .15經理人通常經理人通常1)經理負責見客，其他人安心工作 2)主持餐會、晚會、儀式性工作3)容易取得軟性外界資訊，必須傳遞給部屬 16(三三) 傳言：經理人需要資訊處理系統，提供 統籌訊息。 事實：經理人偏好語言工具

4、、電話、會 議。17經理人通常：1)偏愛軟性資訊： 閒話、八卦；揣測 2)硬性資訊管理系統之用途： 1.發現問題與機會 2.建立心智模式授 權 困 境： 1)事必親恭 2)資訊傳達不夠充分 18(四四) 傳言：管理是一門科學與事業。 事實：經理人之行程、資訊管理、決策 都在腦海中混作。靠直覺判斷. .19獎賞權強制權法定權專家權參照權資訊權資源權權力的來源20特質論行為論情境論權變論規範性權變論目標領導的理論21領導的模式領導的模式意義獨裁民主放任型態領導的模式22成員特性環境因素情境因素指導型支持型參與型成就取向型領導模式成員滿意度與表現動機團體目標達成率能效領導23. .24約約定定的的領

5、領導導統統御御計計劃劃2526經理人的角色經理人的角色(10個角色)正式權限人際角色資訊角色決策角色象徵性代表人領袖聯繫人人際角色27監督人傳播者發言者資訊角色企業家(經營者)混亂控制者資源分配者談判者決策角色正式權限人際角色資訊角色決策角色. .28決策角色決策角色企業家注重單位進步與環境改善混亂時要如指揮家(優美從容)資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配談判者要有權利及時提撥資源做籌碼29知識的面相用理性的文字和數學運轉洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受10個角色的整合：各種角色配種不同， 因人個性呈現完型(gestalt)化希望為責任，化責任為優勢管理是一體兩面的平衡管理是一體

6、兩面的平衡30領導人做些甚麼？領導人做些甚麼？約翰約翰 科特科特 (John P. Kitter). .31領導要克服變動管理要克服複雜狀況領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完成計劃。Charisma 個人魅力個人魅力32過度管理，缺乏領導過度管理，缺乏領導是企業常犯的錯誤之一33領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，變的不相干。管理中過程，盡量保證零風險和成功。領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的感覺來實現理想。透過滿足成就感的基本人性 歸屬感 認同感 自 尊34領袖

7、人物通常都在年輕時(2030歲)實際嚐試領導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗，發展出個人技巧與洞察力。增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。權力放下是培育領袖最好策略。. .35對領導人的期許對領導人的期許企企 業業創造長期價值了解市場與產業解讀環境；發展機會正確掌握顧客規劃、執行，獲得成效落實企業價值觀(以身作則)激勵、栽培員工員員 工工可信任公平真實不造做心胸開闊、開放體恤員工行動力決斷力36成成 功功 企企 業業統統 整整 領導人領導人 Aligning垂直水平整合執行、責任、歸屬標竿示範吸吸 引引 領導人領導人Engaging機構目標、策略待遇福利個人職涯規劃董事會立場培培 養

8、養 領導人領導人Developing實際體驗提供有意義的嘗試機會37經經 理理 人人 與與 領領 袖袖阿伯拉罕阿伯拉罕 索茲尼克索茲尼克 (Abraham Zaleznik). .38經理人的目標源自需求領袖的目標源自渴望管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險 (偉大的人犯致命的錯誤)管理的領導(Manageriul Leadership)；不保證引領想像力、創造力、道德行為個人領導的風險急功近利，視權力為工具 忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制39組織是一個系統，有自己的Logic、傳統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。偉大領導者所引發的混亂，經理

9、人的典型反應是極度焦慮。. .40對目標的態度對目標的態度 因應想法 動力 VS 主動塑造想法對工作的概念對工作的概念 冒險犯難取決於個性，而非選擇， 經理人取求平衡、協調衝突，融合 觀點、限制選擇權，領導則是對存 在問題發展新方法開放新選擇。對他人的關係對他人的關係 偏好共識但低程度感情牽連 注意力放在如何完成 VS 內在感知力，以直覺察知別 人之思想注意力放在甚麼事件和意義經理人經理人 vs 領導者領導者41對他人的關切集中於 過程上 而非 本質 用 暗 示 而非 訊息 爭取時間 而非 政策部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正部屬對領導人常用內涵之認同差異，愛憎來形容經理人注意如何完成經理

10、人注意如何完成 vs 領導人性意義與事件領導人性意義與事件. .42自自 我我 感感Once-born 原生型致力於發展、維繫、平衡和諧共處為既有事務秩序，保護和規範者從此一秩序中得到獎勵與自我認同Twice-born 自動原生型致力於改變自覺與環境分離不依賴社會認同指標43能力的開展能力的開展擁有出眾成就天賦的人往往都是平庸的學生。 愛因斯坦 艾森豪將軍 Andrew Carnegie44領袖領袖容忍混亂和忍受缺乏結構 有心理準備面對未定答案 避免倉促結束重要議題經理人經理人尋求秩序和控制 往往來不及瞭解潛在意義時即強制的 陷溺急於處置的做法中. .45 建立特質建立特質 約瑟夫約瑟夫 巴達

11、拉克巴達拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)46決定性時刻決定性時刻 Defining Moment決定性時刻決定倫理決定選擇 這類累積形成一個人的特質基礎要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖掘，重新聚焦在核心價值和原則上 一但價值呈現，則原則重現於工作意志上， 並成為達成 務實和隨機應變的跳板47三種類型 個人認同 (我是誰) 公司、社會認同 (我的公司是誰) 團體認同 (我們是誰) 學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。無論選擇哪條路；無論選擇哪條

12、路；每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。. .48倫理決定是兩個選擇一對一錯決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要成為領袖，就要有些能力。人生最重要的是甚麼？ 不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對49個人個人 的的 決定性時刻決定性時刻衝突的感受 遇此困境，退一步想，不要視衝突為問題，而 當成兩個正當觀點間，自然存在的緊張狀態。 以亞里士多德倫理學中研究的結

13、論態度 和直覺是一種智慧的形式利用洞察力問甚麼 是感覺和直覺，在此情形下產生衝突？50深植的價值觀 那些衝突的責任和價值觀是深植於生活中？ 追尋源頭，既了解它的源起進化，去分解那些承諾對 我的最具意義 隨機應變與權宜之計 經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的 更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想 主義與現實主義，同時也要能下賭注。. .51工作團體工作團體 的的 決定性時刻決定性時刻事情的觀點Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀 點或解釋？ 你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會造成分水嶺效果。 早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種，則可以儘早了解自己遭遇

14、的是一個困難的詮釋爭論。52有影響力的行為Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影 響其他人的想法和行為？ 當無法同時接受不同解釋時，審慎考量公司學校文化、團體基準目標和政策。53真實是個過程Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體 中勝出的過程？Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰？ 學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。. .54高階主管高階主管 的的 決定性時刻決定性時刻負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念1個人與組織的力量2組織在社會的角色3從願景到實理551.個人與組織的力量個人與組織的力量Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？ Ex:1988,法國Rouss

15、el Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486 反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家機敏的人可以利用決定性時刻重新定義公司在社會的地位。闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。562.組織組織 在在 社會的腳色社會的腳色Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會角色？Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎 婦女和醫生的共鳴。573.從願景到實現從願景到實現Q:我該扮演獅子還是狐狸？Ex: 1988/10/21法國政府批准RU486，但Sakiz卻宣布太多衛道杯葛，傷及員工及公司士氣故放棄，並對外解釋美國反墮胎組織壓力十分龐大，甚於法國

16、本身。 10/25大批婦女團體、家計倡導者及醫師者躂伐此懦弱的惡例，並有人翻歷史1960年代羅素藥廠就曾因爭議停產避孕藥。 三天後法衛部部長宣召公司負責人，表示若不肯恢復生產，政府將把專利轉給願生產者，此時羅素藥廠翻案(從善如流)Sakiz此次扮演狐狸保障了自己公司的未來 讓法國衛生部參與，保障了員工和公司底限 讓羅素藥廠不但在法國立足，也躍進世界領導地位58尼采： 透過對立的存在以及肇因的情緒，讓偉人經由 重大緊張下的折衝而得到發展對立與感受帶進生活中取得平衡點Ex:以朝會為例(20分鐘，多跑二圈、多做兩個補強操)59 執行長領導之道執行長領導之道 查爾斯查爾斯 法爾克斯法爾克斯 (Char

17、les M. Farkas)60執行長領導之道執行長領導之道從工作中得知領導之道，沒有學校只有實戰經驗。領導方式是一種連貫，清楚明白的管理風格，絕非個人風格的反映，不應採適合自己風格的方式，而是採符合當前情勢和組織需要的方式。61(一一)策略掛帥模式策略掛帥模式組織資源分配的方式和方向出發點到目的點的確定八成時間用於組織運作外的事務倚重內部經理人和具分析、規劃人才62(二二)人力資產掛帥模式人力資產掛帥模式嚴密管理個體成長發展傳授組織特定價值觀、行為態度花時間於招募人才，發展人才目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠誠員工63(三三)專業掛帥模式專業掛帥模式選擇及傳佈某一種領域專長，形成競爭優勢

18、大多時間用於研究技術、分析競爭者喜愛受專業訓練之人接受彈性；無偏見；且全心投入者，專門知識的人64(四四)控管掛帥模式控管掛帥模式創造、溝通、監督，一套明確的控管方式確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和經驗相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的能力異常管理者，投入時間於合理化規範、程序、重年資、不空降65(五五)變革掛帥模式變革掛帥模式願承擔焦慮、困惑、錯誤以創造持續創新知環境與策略掛帥相反，重過程而不重目標(新教材、舊教材)75%時間用於透過演講 會議、溝通 激勵成員接納變革重進取、獨立自主之人，不重年資66企業是活生生的有機體企業是活生生的有機體 -環境、競爭、變革67(一一)策略型

19、策略型近程、遠程、未來近程、遠程、未來佔20%，事實上的意思策略是事業單位的領域；負責單位運作的人是最接近上場的人分析行程表發現： 主軸為資料分析收集、培養分析、時間貢獻給令產生策略性決定的活動。 瞭解公司能力所在，能夠執行程度。68(二二)人力資產型人力資產型一次管一人一次管一人策略多文複雜或單純的公司，重心放於執行能力和得力手下，22%公司佔此類型，努力培養公司風範得價值觀和行為。親自聘人：PepsiCo CEO Wayne Calloway 對公司前600名職位，都親自面談應徵者或三故茅廬。僱用時重視的是絕佳的態度，然後我們將敘導他所需的能力。以上做到才能以上做到才能給下屬權限給下屬權限

20、69(三三)專業掛帥型專業掛帥型知識至上知識至上佔15%，創造特定能力與對手區別專長 如深度採礦技術 品牌經營之想法和技巧 Motorola對品質的概念技術、想法、概念很容易借用，要不斷推陳出新技術、想法、概念很容易借用，要不斷推陳出新70(四四)管制掛帥型管制掛帥型施加壓力施加壓力佔43%，建立架構；劃出界線，以系統來控制以達目的。一但上軌道，則轉移精力則異常管理。適合：嚴格程序要求和財物控制之行業最普遍。 化工廠靠安全品質 航空公司靠安全品質 銀行靠信賴Ex:明志語言：勤勞樸實71(五五)專業掛帥型專業掛帥型今日變革總是獲得正面評價，但只佔15%。以有獲利之組織最易實行冒險，以過程為重強調

21、擁抱模糊不確定性和變劇。此類CEO一上任改變評估模式或獎勵方法。變革型領導一定得有項能力：建立共識，勇於拔擢年青人。可接受無政府型人物。. .72領領 導導 架架 構構領導的定義不是指強有力而魅力獨具的人格(這是天生的)，領袖必須為組織創造出明確的目標和方向，以系統方式建立認同與投入。意圖明確最重要，隨心所欲或以突發事件處理為重心最不明智，領導並非由某人的內在主導而是取決於外在的要求。73 管理的人性面管理的人性面 湯瑪斯湯瑪斯 提爾提爾 (Thomas Teal)74傑出的經理人傑出的經理人勇氣、操守、人性互動堅忍想像力(原創意味非傳統，甚至反直覺)751. 操守正直操守正直令人困惑的概念：

22、正直等於隱匿或愚忠 意味堅持到底(死不認錯) 謹言慎行 直率、不說謊搞混負責，明確連貫的溝通，信諾、榮譽感、不自欺欺人。762.勇氣勇氣承擔，對屬下展現出的尊敬和授權。773.堅忍堅忍管理是一個持續不斷的學習，教育和說服的課程。Ex:除非部署弄清楚那些是你真正想要別人做的決定， 否則 部屬不敢獨當一面做決策(直接告訴部屬，你的想法) 1980西屋合成燃料總經理Wrlliam Peace，油價下滑，除非產品更有吸引力否則面臨關門下場，為了節省開支，決定減少130工作，必須遣散員工(有些成有些表現)，.784.人性互動人性互動有位老闆因不景氣，面臨極大難關，公司財務出現困境，員工也知愁苦。某日老闆

23、召集員工宣布壞消息時，他說：.。結果有一種奇怪的氣氛在公司開始發酵，沮喪之氣消散了，每個員工都有種明年收成時的期待感。79 領導的工作領導的工作 隆納隆納 海菲茲海菲茲 (Ronald A. Heifetz)唐納德唐納德 勞瑞勞瑞 (Donald L. Laurie)801.Adaptive Work自己本身自己本身：以解答的型態提供領導 (打破長期模式)公司全體公司全體：各階層員工集體智慧812.提出艱難問題，而非提出解答提出艱難問題，而非提出解答(1)綜觀全局綜觀全局 (2)確認適應的挑戰確認適應的挑戰(3)調節改變的不適調節改變的不適(4)維持有紀律的專注維持有紀律的專注 (5)還政於民

24、還政於民(6)保護來自基層的領導之聲保護來自基層的領導之聲(1)綜觀全局的教練：瞭解整體、激勵隊員勤於練習的球員：沒有一場是混過去的 醫師：問題所在 演員：溝通傳達 宗教家：使命感8283(2)適應挑戰的確認：不只是例行工作範圍內採行專家建議和技術調整就已足夠，全體人員必須學習做事新方法，展現新能力時能通力合作。(3)調節不適：適應工程事變革，會產生不事，領袖既要讓大家感受改變之需要，又要求微妙的平衡，不讓員工被變化弄的不知所措，領導工作是走在危機四伏的剃刀邊緣。 三項基本任務 (1)創造出可以保持平衡的環境，自比成一壓力鍋，要懂得調節壓力 ，不爆但又讓食物易熟不爛。 (2)制定方向，保護員工

25、，重新定位，處理衝突，塑造基準 (3)風度大、內心平靜，容忍不確定性、挫折和痛苦能力84(4)維持基本紀律的專注維持基本紀律的專注將衝突公諸於世，並將其運用為創造力來源。適應工程進行時常有尋找代罪羔羊，否認事實，只肯專注於技術性，發動對人不對事攻擊，必須能收斂致重心。聚焦能力。85(5)還政於民還政於民最早能嗅出市場變化的是處於組織外圍的基層。一般員工本有被動的傾向；讓人們主動確認和解決問題，意味著管理者要學習以支援取代控制，員工則學習勇於負責。能發展出集體自信，自信來自於成功、經驗和組織的環境，領導要能構輸大家自信，讓人願承擔責任，在他們犯錯時給於支持。86(6)保護來自基層的領導之聲保護來

26、自基層的領導之聲越權發言之人，通常自知有點難為情或有點勇氣(必須產生過量熱情)，此時他們往往挑錯時間、地點，略過適當管道和階層，但是包裝再大聲疾呼地拙像下，可能有值得選擇和考慮的重要直覺。87需要進行改革的這些人，終於為需要進行改革的這些人，終於為 自己架構出適應的調戰自己架構出適應的調戰 此時基層任務編組，就自動成為理念 宣揚隊。領導是時時刻刻的是，否則只是領導一人的責任，所有團隊只要手邊出現問題，人人皆可領導有人、有才、有擔當。主政者要音聽不到聲音而憂心。88溝溝 通通89行為習慣與創新90一、行為的基礎一、行為的基礎(智力奇蹟智力奇蹟)1.大腦2.心意3.行為的模式4.反射、本能、學習、

27、推理 (圖解心理學)91二、八種使用大腦的模式二、八種使用大腦的模式1.四種分類2.理想習慣領域3.八個擴張法4.九個深度智慧層裡5.信念與應用926.創造力的障礙知覺的障礙情緒的障礙理解與表達文化與環境團體與組織937.創新 創造力的本質 何謂創意與創新 PEC態度 基本法則 例子與練習8.綜合結論與分享團體希望經驗分享例子與練習94三、情緒與行為傾向三、情緒與行為傾向1.腦部成長2.激情的源頭3.另一種智力4.整體性向與特徵5.恐懼的神經控制6.工作EQ95四、心智思考的機制四、心智思考的機制1.心智的歷程2.記憶與認知(Lognitive psychdogy)3.傳統的思考96五、習慣領

28、域五、習慣領域1.內腦與外腦2.理性與感性3.感覺認知模式4.判斷模式5.創意特徵97溝通效能溝通效能溝通時對別人之影響比重聲 音 38%內 容 7%肢體語言 55%只記得親不親、得體不得體、總結印象好不好98好印象好印象聲音女生較會聽請問怎麼稱呼您？(比請問貴性好)外觀場合服裝，符合風格，找出自己的髮型99行為儀態不慌不忙禮節態度禮貌，關心體貼照顧別人進退應對穩，行為像一面鏡子會忠實反射守時善戰者；必有先機 善勝者不爭；善爭者不戰；善戰者不敗100某熱心人某熱心人年輕人在公車上座位睡著了，上來一位老者，立於座位旁，後面有位熱心人士(壯漢)拍拍年輕人說：你為何不讓座呢？年輕人久坐腳麻，起身後此

29、壯漢連忙道歉說：對不起！我不知道您是殘障。甚麼叫老人：拒絕學習的人就叫老人(年紀很輕，但觀念很老)101服務是自信的表現 新觀念：熱誠主動、積極打破陌生、一日不做一日不食也是一種自信。一種休息 平常想得多，偶而也做捨，實現義工的念頭。一種創意 出於善意的都是創意。102一種禮貌 電梯內(按幾樓)。 餐桌上 課堂上檢筆(Thanks;慢了就有以後少來的意思)一種人際關係 培福、植福。 人生活在關係中及服務拓展網路。一種形象 比造型更具體久遠(內在美、外在美)，本質善、外延善、超越善。103How to make a good presentation.對話的藝術104有效溝通Effective

30、CommunicationHarvard Business Review105美國有300多所大學設溝通系或口語傳播系，研究所碩博士學程超過100個。導 論106MAB訓練核心課程管理團隊化衝突為力量管理團隊化衝突為力量 對事不對人/Third opinion/手段可以不同，但目標一致/有條件共識與第一線員工溝通與第一線員工溝通 重大變革重大變革 回歸基本面/面對面直接溝通/明確訊息沒有人能完全信任老闆沒有人能完全信任老闆 Trust/向上溝通/尊重107弄巧成拙弄巧成拙 防禦慣例/Skilled incompetence解讀言外之意解讀言外之意 隱藏訊息/話中的話/話外的話/特殊語言習慣釋放

31、的訊息線索/Non-verbal如何開會如何開會 少於12人/備妥簡要資料/1.5hr/控制冗言/化解沈默108權力分享下的創意會議權力分享下的創意會議 裁判型/明斷型/對一個想法以克服缺點取代指出缺點/肯定與合作/Power distance傾聽傾聽 員工在聽說讀寫中，聽佔最大成分/聽比說快/閒暇時間利用/領會觀念109 團隊管理如何 化衝突為力量凱薩琳 艾森哈特 (Kathleen M. Eisenhardt)金 卡華吉 (Jean L. Kahwajy)L. J.布爾喬亞三世 (L.J. Bourgeois III)110因議題而產生衝突是正常、必要的，但健康的衝突可能迅速變質 人身攻擊

32、、情緒化、非理性111在爭論中和睦的方法對事不對人，以更多資訊在事實基礎上辯論。注入幽默於過程中維持平衡的權力結構不強求共識，而是建立有條件的共識發展多元方案(third opinion)豐富辯論層次分享共同目標112對提案的心態 提出真心認同的提案 支持他人的提案(即使只為表明立場) 提出Second,Third，純粹為增加選擇的提案 公平的感覺和有條件共識： 積極管理衝突，而非壓制，否則團隊可能變為冷漠。113 與第一線員工 溝通重大變革T. J.拉金 (T. J. Larkin)珊達 拉金 (Sandra Larkin)114使命mission、願景vision 、價值觀Or只溝通事實，

33、以面對面方式談改革 (你的單位有何特色)不談價值觀，價值觀的溝通是親身實踐，談多了只是說法令人疑心令自己心虛，價值觀是透過行為來溝通。溝通在降低壓力與焦慮，即使是Bad news ，不確定比Bad news更令人痛苦。115面對面，不用錄影帶、不用影像壓縮：Net技術、不用出版品、不用大型會議 想像 一家披薩連鎖店用vedio tape，結果店內員工(20歲左右):戴著帽子、拉起椅子，做到電視機前，看CEO正經八百的說話或者發笑、模仿、取樂116想像 用Internet，即使雙向連線，前半部OK，Q&A時沒有腳本，可能發生之狀況 問題太過細節(不了解) 。 兩面討好意見，好像套招，越描越黑。

34、我恨管理者的謾罵：其他員工覺得 悲慘讓這位極端份子可以發洩。117注意Gustav Le Bon說：群眾有情緒的強化與智慧的阻絕的特質與基層員工開會，十之八九會變成訴苦大會118一家大型美國公司一家大型美國公司CEO津津樂道津津樂道 的一個的一個story他的司機一如往常高高興興的帶他去上班，車上CEO沈思裁員可能是無法避免，到了辦公室他召集高階主管開會，關起門表達憂慮，直言之如果績效未見改善，裁員可能成真。開完會，有事外出，到了停車場才坐進車內，司機眼中含淚轉頭問：我還能做多久？謠言通常不正確，但傳播方法幾盡完美有效溝通是一對一、面對面、非正式119第一回合：收集意見溝通以第一線領班為對象，

35、因為領班通常是意見領袖。聽取意見領袖的意見。120做甚麼為甚麼一位高階主管與8-10 位聚會。不要給人家害怕部屬而不敢單獨行動的印象。不要花招，事實說清楚。每人給一張二欄紙：願意改革事項與不願改革事項。不是去討論、評估或防禦，而是收集意見彙整表達。121做甚麼為甚麼別讓出決策權，說明高層掌控權。獲取意見；而不是許可。不可超過90分鐘。不耐煩是常態，進入-做好該做的事-出來。122第二回合：據實以報第二回合：據實以報做甚麼為甚麼同一位經理同一批領班。他們想跟一位真正有權的人打交道，不是去說服而是去告知和回應。發給每人一張表。建議、接受或拒絕的理由，不爭辯或過度防禦。123做甚麼為甚麼說明改革主要

36、部分。有完整書面Dafa協助領班做好準備，去跟員工面對面溝通改革。124 沒有人完全信任老闆菲南度 巴托羅梅 (Fernando Bartolome)125信任與坦誠信任與坦誠建立六要素建立六要素溝通溝通：告知必要資訊，正確回應，雙向溝通。支持支持：對個人表示關切，並肩感。尊重尊重：授權是尊重的表現，是相互法則。公平公平：給人應有之肯定、客觀、公正。一貫性一貫性：一致性、可靠性、Predictability、不失信。專業能力專業能力：本領要有。126徵徵 兆兆流入之Info減少，部屬不願表達意見，遲交、找不到人。士氣低落、易怒、熱忱消失。嚴詞閃爍，不願提出重點(他很聰明，但有一點忙，不過工作認

37、真，非常熱忱)。非言語訊號，行為、慣例的改變。127衝突時，部屬報復方式最常用隱藏訊息。利用、傳播、創造資訊：資訊吸引資訊(建立資訊網路)128 弄巧成拙克利斯 阿期利斯 (Chris Argyris)129Skilled incompetence例行行為 (弄巧 skilled)非預期效果 (成拙 incompetence)130為了避免對立與衝突；以技巧純熟即時自發反應，而沒有表達出真正想法；結果會議只出現議題清單，不見結論。使技巧阻礙了知性議題。失去了知性，而要求更嚴格的控管是讓規則手冊變厚，要求更良好的溝通則是endup多開會而以。131Ex: 點名點名學生把它當作負面觀念(Idea

38、想法)點名是一個概念(Concept 名詞)老師認為是副班代的事、是教官的事、是點名婆的事、但課堂經營管理是誰的職責？缺曠、髒亂的、失序的教室，一個有理想的老師該如何做？能當做看不見嗎？可以度過這週、下週、這學期、今年？教職生漄如何度？132擅於溝通的經理可能也擅於掩藏真正問題(防禦慣例容易形成)133導致混亂的導致混亂的四個簡單步驟四個簡單步驟設計明顯的模糊訊息創新、冒險，不過務必小心、往前走、但只走這麼遠即可這麼遠是多遠？訊息中的矛盾毫不遲疑的表達(十分自然，模祾兩可的訊息)134把模糊與矛盾之處變成是不能討論的 為了避免直接衝突，所以不能討論 你認為我的話有矛盾的地方嗎？瞪著發問者。讓不

39、能討論變得不可討論 選擇大型會議、或參與者地位高低不一之不宜公開詢問的場合135 解讀言外之意麥可 麥克斯基 (Micheal B. McCaskey)136意象；場景；肢體和語言意象；場景；肢體和語言 的文法137一、語言風格與語中意象了解某人的生活世界，可透過他常使用的比喻意象為線索。言詞精髓，可取材自運動文學、宗教、個人興趣、背景，Ex:(1)就像一首曲子，個人演奏不同部分 (2)我們可以做的就是退後5碼，踢球 (3)再講一句爛話，我可就要炸了138隱喻可使整體脈絡中呈現感受和價值觀。我們沒注意到差異，只想從自己經驗中尋求其實有差異的相識點(同中求異、異中求同)。分析方法: 分辨使用抽象

40、或具象詞語 喜歡開玩笑嗎？(傳達難堪的事實) 我或我們？ (若顯然是他一人，但卻用我們則 顯得有些傲慢)139為別人貼標貼(馬屁精、資本主義)，等於用簡單名詞來妨礙自己思考。Ex:現在是誰在駕駛Bus。 有沒有 Driver(二分法) Back-seat-Driver or 正Driver140 二、地點的意義與影響二、地點的意義與影響地點表領土、主權、隱私Home court advantage(主場優勢)，熟悉可預期。相關研究有私人庭院的家庭更能與人親密交往25碼以上：人際關係互動顯著減少(Office)圓桌比U型桌或方桌(會議用)更受歡迎降遵迂貴，辦公桌前椅子到沙發茶几(直角排列)141

41、基本距離基本距離親密空間0-18吋個人空間18吋-4呎(直角擺放之椅子)社交空間 4-12呎(有桌子對角之椅子)公共空間12呎以上佈置空間，大多在鼓勵持定類型互動，同時傳達訊息。142三、肢體語言與輔助語言三、肢體語言與輔助語言(paralinguistics)與會者有所感但卻無法當眾或口頭承認時，肢體輔助語言會散發出微妙訊息。非口語訊息因為曖昧，人們可以輕易的重新解釋或否認。143姿勢的意義取決於文化規範、個人風格、具體場所、過去歷史和雙方未來的期待。Ex:Tim開會出來腳步沈重，大家認為他對新任務不喜歡，其實他正為感冒所苦。144臉部最重要瞳孔大有興趣，反之則無(上海古董 玉器商的經驗)眼

42、神接觸：暫時接觸Ok，但四目相對 太久不是具威脅性就是浪 漫興趣。眉毛揚起或緊蹙。嘴唇緊閉或牙齒開合。145約定成俗說的人，目光偶爾應終止接觸，聽的人則應該盯著說話者(經理人可以藉此暗示目光移開，時間差不多了)聽者目光游移，說者難以為繼(更何況看錶、做其他事)146輔助語言聲調。音質。速度。嘆氣、咕噥聲。在沒有視覺訊息下，我們較能聽到的輔助語言147沈默or暫停 沈默可以當成武器或戰略。 暫停是給對方時間或用嗯哼聲等來表示別打斷、我還在想提供連續感。融洽時刻兩人會有彼此一致動作(如鏡射般)；但有違反期待和價值觀時，會有涂物的動作，如伸手、動腳、調整姿勢(以便重拾平衡)。148 如何開會安東尼

43、傑伊 (Antony Jay)149會議功能會議功能(六個六個)()界定團體(子集合) 。()修正、更新、擴增團體功能(知識、經驗、傳統、判斷的集合和消化過程) 。組織內對決策持反對態度者，通常只有十分之一對決策本身不同意，十分之九是原於是前未受諮商所生的反彈。團體內分享知識和經驗的能力，稱之為社會心智。150()確認共同目標，體認個人努力與貢獻。()達成追求目標的承諾。()開會時團體具體顯形。()爭取詮釋勝出的競技場。151種種 類類規模Assembly:100人(一位或多位演說)。Council:4-50人(聽講和少許評論)。Commiffee:最多12人(發言均等)。週期日會:共事者，目

44、標一致，非正式決議。週會/月會:不同單位彼此競爭、主席裁決。不定期:偶發，專案會議，為特定目標努力，每個人都有否決權。152開會之前開會之前1.界定目標界定目標知識/消化性建設/原創性執行責任立法性153開會之前開會之前2. 準備工作準備工作人4-7人最好，12人最多。會議前預做溝通成效極佳。文件議程。將案子分為1.參考用2.待討論3.待決議。154其他考量其他考量重要案子先討論團結性案子先討論對疑案設定討論時間(不可拖)1.5小時以內最佳，2小時長可以精簡討論之案子安排在會議前10-15分鐘討論主席先準備(1分鐘，隨意打上紅線、問號等，技巧性的秀給人看)簡要使人願讀的資料155主席工作(主人

45、主人or僕人僕人 ?)干涉會議以一句話為原則，最多不超過兩句。(1)有效達成結論。 (2)解釋釐清論點。(3)推動討論進行。(4)展顯熱情(不一定用話多方式)。(5)引導主題目標。(6)暗示(用肢體語言)可以打住或繼續發表。(7) 成功會議有兩位領導人1.社會領導人(主席)2.任 務領導人(計劃人)。156討論的結構討論的結構建立病例(有甚麼問題？)研究病症(多久了？)檢查(躺下來；看數據)做出診斷(確認原因？)對症下藥建立一系列方案。選擇方案157主持會議主持會議(1)處理議題：(指出到達目的地的路徑)。防範誤解與混淆確保意義與討論原因釐清真相(探討某人背後影響其觀點的事實)158下列情形出

46、現則結束討論需要更多事實。需要了解某些未曾提出的觀點。與會者需要與其他同事思考討論。時間不足以充分討論。該案可由少數人開會解決即可。最後問花了這些精力，到底我們身在何處？159(2)與人打交道(操控車輛)。準時開始(不等人)遲到早退列入紀錄安排座位 面對面易起對立 比鄰不易形成衝突 主席右邊有個死人角落主席位是近者表高尊寵160(3)控制冗言。 伺機抓住發言者一句話：.很有意思總務長你有何意見？(4)化解沈默畏怯的沈默：用鼓勵打破敵意的沈默：針對決策過程、主席、或會議本身，讓它爆發比悶在裡面好。161(5)保護弱者。 紀錄下弱者的論點(一種鼓勵)在後續討論中引用(加倍鼓勵)(6)激勵創意衝擊：

47、爭的是想法，不是人，爭辯探索、彙整。162(7)留心建議的打壓、反撲。發言四類 問題 答案 正面反應負面反應性質資訊意見建議：易受批評安全讓打壓建議的人提出更好的建議163(8)位階高者殿後：免得權位小者不敢 發言。(9)以成果最結：即使有案件未決議， 也感謝。 確定下次時間地點，可省承辦人員 時間。164會議記錄會議記錄時間、地點、主席。與會者和缺席者說明議案與決議行動負責人單位結束時間下次會議時、地、人165 權力分享下 的創意會議喬治 普林斯 (Grorge M. Prince)166一、前言一、前言(1)裁判型( judgmental)會議： 大部分行政會議方式。(2)主席變委員與部屬

48、競爭，(以經驗和 技能貢獻)或立場太超然以致脫節。(3)走中間路線，透過說服和非正式獎 懲，引導部屬只能提出他能順利做 出決策的案子。 (被知情後容易產生厭惡感、控制技倆)167二、制約反應；毀滅性制約二、制約反應；毀滅性制約有位行銷副總：我也許只是順口提一下，紅色罐頭在貨架上比較顯眼結果突然間所有罐頭都成了紅色。階層分明的操控權很有生產力，但很難令人意識到其中的約制有毀滅性。168三、拒絕與讚許三、拒絕與讚許溫和的拒絕，也會對被拒絕的人產生負面影響。會議中大多數時間花在挑剔別人的想法與作法。讚許對人產生正面影響169拒絕的效果拒絕的效果提議接受詢問幸運的時候 友善、不友善語調、聲調、字句、態

49、度拒絕 直接、變相我們必約制成必須表現接受拒絕(成熟行為)但防禦性、抱復性反應出現。170指出錯誤太早下判斷(使得達不到第二步)集中於缺口而忽略可串連部分只顧缺點而不思考如何克服缺點接納的氛圍不完美的也使之表達完整，再由全體思考如何克服缺點。171從從Judgmental到到Judicious Manager(判斷型到明斷型判斷型到明斷型)如意使指的效率模式(牛頭)互助合作，人才發揮(雁群)保護決策決策和執行者結合會得最佳結果自主權與細節 (權力用於自我成長)培養部屬自主性172我激勵人成就激勵人，我提供成就的機會審核、監督、管控以經驗、權力、技能協助部屬團體Credit自取公開表揚部屬成就

50、(推上去；後拉你上去)指出部屬謬論假設部屬有理由，進行去了解(凡存在的必有理由)173成熟個體可以承受批評成熟之人也會因受貶損而情緒低落，降低合作我的角色是界定團隊任務。評量其做為我的角色是促使團隊發現任務，並確保部屬成功174EX:食品加工廠：經理與食品加工廠：經理與AB部屬部屬A:我認為，把製造分散化，可以削減運送成本。 B:實際做法應該是強化契約貨運行間之競爭。 Manager:記得我們跟aa卡車行去年有過糾紛，當時有其他貨運行向我們報價，或許現在可以再評估可行性。175+：很快有兩個不同提議+：每個人都集中在同一問題上 (不同面向)+：經理接受其中一項1.-：A未受到注意(形同遭拒絕)

51、2.-：B認為A不實際3.-：經理人把部屬放在相互競爭上問 題176A因不了解經理立場，有失意感經理應針對A說明認可部分(分散運費.靈活.)經理應針對A說明擔憂部分(資出成本.經濟狀況.)B:降低資本支出或許可以把包裝線承包出去，找人代工.177結論結論對熱衷成功的年輕人，在會議上提出得宜問題，虛心建議可以在不同部門主管前得到注意，原本辛勤工作只有長官看得到。但奮鬥後會在會議過程中體會挫折本質。除非他是個非常高明的團隊工作者，否則難以平步青雲。178決策主管常抱怨無意義社交太多，除非有效才會應酬一番，否則對稱兄道弟那一套遲早不耐煩。你必須忍受一堆無貢獻的工作(反覆談話、開會)，這些空洞和挫折忍

52、耐下來後，還要希望自己能將眼光，盯在有貢獻的那部分，爭取自覺榮耀的那一份成就感179 傾 聽洛夫 尼可斯 (Ralph G. Nichois)里歐納德 史帝芬斯 (Leonard A. Stevens)180企業家說比寫的溝通重要，言語有效性取決於如何傾聽。每天80%工作在聽別人說話或別人在聽你說話。不論多仔細，聽完後只記得一半內容，8小時後往往只剩三分之一。閱讀能力和傾聽技巧是不同的潛能。181A:認識影響傾聽能力的因素認識影響傾聽能力的因素B:建立可以產生良好傾聽習慣建立可以產生良好傾聽習慣 的聽覺經驗的聽覺經驗182A:因素因素專心人每分鐘可講125字，可思考600字。善用多餘時間思考，

53、而不是讓心念自由轉動，善用注意力調控能力。如何善用 1.試圖預測談話內容進展與結論 2.衡量說者用以支持其觀點的基礎條件 3.彙整脈絡，檢視自己觀點 4.注意非口語交流(表情、姿勢、語調)183不是記住事實而是領會想法的態度情緒：超級過濾器，想聽的豎起耳朵照單接收，不想聽的聽而不聞若聽到的與自己信念、價值觀違背，則大腦轉為反駁。說到人心坎裡的事，心防全撤悅耳無比。被人瞭解是一種奢侈的幸福愛默生學習保留和延後評價，同時搜尋能夠推翻自己的證據。184B:傾聽是上行溝通管道傾聽是上行溝通管道傾聽可減少人際摩擦(聆聽者的發言，只用來澄清所聽到的觀點)傾聽可以瞭解客戶的看法和問題優質傾聽可以改善會議成功率185結結 論論說者和聽者間，除了聲波、光波外，無其他東西傳遞，但微弱的波動卻會擾動聽者的內分泌、心血管系統、自主神經、消化神經、骨骼肌肉組織。聆聽時的發言用來提出問題以求澄清。要求相關資訊。提共瞭解到的假設和前提。