宝安地产项目建设管理办法

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1、项目建设管理制度目 录1简介32设计管理43前期与政府审批154项目沟通与联络345现场综合管理376进度管理517质量管理598成本管理649风险管理7310环境、健康、安全文明施工管理（EHS）7511验收与移交79附件 821 简介1.1 项目概况1.1.1 项目建筑面积简要说明1.2 主要利益相关方（Stake Holders）1.3 其他主要合作团队 1.4 项目目标 在预定的时间内完成项目建设，及时实现投资目标，达到预期项目总目标和要求。在限定费用条件下，尽可能降低项目费用消耗，减少资金占用，达到项目预定质量、使用功能及效果。 质量目标：。 确保工程的安全，做到整个项目无重大安全事

2、故。 项目能合理有效地利用各种资源，使之为使用者所认可，同时照顾到社会各方面及各参加者的利益，从而实现项目可持续性发展的建筑目标。 明确项目质量控制依据、范围，制定质量控制检查制度以及整改后续方法，并严格执行质量相关法规及制度。2 设计管理2.1 设计管理计划2.1.1 设计总控计划总控计划是整个项目从立项到验收全过程的时间计划表。此表可用project软件制作。设计计划包含于总控计划之内。设计总控计划按照主体建筑设计和专项设计内容做不同的子项。每个设计顾问的子项又包括：方案设计、初步设计、招标图设计和施工图设计。2.1.2 设计管理半月历通过设计管理半月历进行具体设计管理。以每两周（或半个月

3、）的时间作为间隔将各顾问主要工作及节点表示出来，简明扼要直观。此计划是依附于总控计划的深级计划。2.1.3 设计顾问工作详细计划由顾问公司在总控计划基础上编制，该计划作为合约附件并随设计发展调整。2.1.4 周计划设计部相关专业经理根据设计顾问详细计划、总控计划以及设计发展情况将工作任务分解到每个自然周中。周计划需于每周末填写，一是对本周工作的总结，二是对下周工作的具体安排。2.2 设计管理流程2.2.1 适用范围适用于项目的设计全过程管理。2.2.2 主要设计活动定义 项目定位：项目定位有两个基本的层面，即市场定位和目标客户群定位。通过明确项目在市场中的取位来刻画客户群，从而明确项目所针对的

4、客户群体。 产品策划：根据项目定位，以细分市场为基础，结合目标客群的需要，形成一个产品开发的整体思路，开拓新业务机会。 现场踏勘：是指设计人员组织的对项目实施现场的经济、地理、地质、气候等客观条件和环境进行的现场调查。 设计合约框架：根据项目的定位和设计需求，确定不同设计顾问公司在设计进程中的工作范围空间、时间以及责任类型的划分，例如：前后台区域、方案和施工图、主责和配合等等。 设计合约框架：制定所需顾问框架及相互关系。 设计任务书：在各设计阶段由建设方发出的指导设计工作之文件，是设计工作的指令性文件，也是编制设计文件的主要依据。 项目设计工作计划：对一定时期的设计工作预先作出安排和打算所编制

5、的文件。 设计顾问资审：即设计顾问资格审查，在招标前对设计顾问的设计资质、项目经验、顾问团队等基本情况进行的审查。 设计顾问入围名单：指通过资审环节进入正式招标环节的顾问名单。 限额设计：是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。 概念规划设计草案：在项目可研阶段基于项目属性分析、规划要求、目标客户定位等信息进行的项目整体风格、产品类型组合、规划总平面等的初步设计方案（可逐步深化为可实施的设计方案）。 产品概念设计：拿地后提出产品的设计原则和构思，包

6、括总平面设计、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计。 土建方案设计：在概念设计的基础上，对场地布局、建筑空间、平面、立面、功能流线、风格形象、主要结构和机电系统等提出符合任务书要求的设计方案。 土建初步设计：在方案设计的基础上，建筑、结构、机电等各专业进行深化和系统设计，解决重大技术问题，为项目的可实施性奠定基础。 土建施工图设计：在初步设计的基础上，由具备资质的设计单位完成各土建工程专业的施工文件，包括图纸和技术说明等，供相关政府部门和机构审查，以及施工单位招标。 专项设计：建设项目中包含的除土建工程之外的所有专业性较强的、由专业顾问公司完成的分项设计，在项目设计的整体过程中对土建主体设

7、计进行补充、完善和支持的单项设计。 景观设计：对建筑外部环境进行绿化、铺装、小品、户外部品摆设等的设计。 室内装修设计：对建筑内部环境的装修和装饰的设计。 二次深化设计：并无规范的定义，一般是指业主（或开发商）在建筑设计完成后，为达到最终实施的目的对建筑设计方案中出于各种原因需要进行深化设计的项目，常见的包括门窗、钢结构、玻璃幕墙、石材幕墙、弱电等。 施工图外审：区别于施工图内审，是指聘请外部机构对施工图设计成果进行审核的过程。 设计评审：指对设计过程中某项规定活动的结果进行检查的活动。 设计变更：对原设计的错漏及欠合理、欠经济的地方进行修改。设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化的过程，一

8、般需要设计单位的签字和盖章。 项目设计工作计划：设计总进度计划应在项目总控计划的基础上，根据设计外部条件的实际状况、设计合约框架和设计行业的普遍规律，综合不同设计间的关联和制约关系，适度超前安排。 项目设计启动会要求：设计启动会包括主体和专项设计。启动会应对设计工作的目标、内容、计划、工作方式和反馈机制进行充分沟通并取得一致意见。 初步设计专项论证会：对于影响形象、成本、进度的重大和复杂的设计和技术问题，召开相关各方及外部专家参与的专题讨论和分析，从而形成综合意见以供决策之用。 设计边界研究和资源整合：在国家的政策法规的范围内，充分研究和利用可以使建设项目的价值最大化的边界条件，合理利用各种资

9、源为项目和未来的使用者创造价值和体验。2.2.2.1 其它 对设计供方考察主要考虑事项1) 资质审查：审查其设计资质、级别，能承担的建设项目的类型及允许承接的业务范围、银行资信状况等；2) 能力考察评价：主要考察拟派设计团队成员的专业任职资格、资历、代表作品及对标准、规范和设计工作程序、工程设计技术经济指标、设计质量控制方法的熟悉程度。此项重点是考察项目负责人；3) 业绩考察评价：考察设计院(或公司)及拟派项目负责人近三年已完工设计项目，评价其设计风格和设计技术经济指标，并采用用户访查的方式评价其设计质量和过程服务质量；4) 为该项目提供的设计理念；5) 以往合作表现及评价；6) 设计费用要求

10、。 设计过程管理1) 各专业各阶段设计过程中需要定期组织与业主和顾问公司之间的交流会，对设计进度和设计技术问题进行交流和沟通。2) 根据设计节点，定期针对设计问题和政府相关要求与前期报建部门交流，以保证设计成果满足外部需求。3) 成本合约部门依据设计成果的不断深化进行跟踪测算，设计部门将成本优化的意见进行设计管理，使设计成果在上会评审前基本符合限额设计的要求。 设计评审过程：1) 成果检验设计部在收到设计单位提交的设计成果后，负责组织进行设计成果的检验审查，依据为设计任务书中对设计成果的要求及附录的各专业图纸审查要点。如不符合要求，应督促设计单位补充设计成果，以达到要求。2) 指标复核设计部在

11、收到设计单位提交的设计成果后，进行成果检验，遂负责组织进行设计指标的复核，依据为设计任务书中对设计指标的要求。如不符合要求，应督促设计单位调整设计内容和指标，以达到设计任务书的要求。3) 设计预审a) 设计成果定稿介绍和移交设计部将设计成果定稿发放至参加设计评审的责任专业部门，并对设计成果定稿进行必要的介绍。b) 设计预审由各责任部门安排人员在计划约定时间内，按照本部门在设计任务书或其它设计依据（即土地合同、政府批文、定位及产品策划报告、成本指导意见、项目属性）中的要求对设计成果定稿进行预审，提出修改意见或建议，以备设计评审会时讨论。对在设计预审过程中的图纸理解方面的问题，设计部应安排相关设计

12、师或设计单位人员给予及时解答或沟通。4) 设计评审a) 设计评审会在设计预审完成后，设计部门总经理召集并组织设计评审会，针对设计评审表及其附件资料，讨论预审意见或建议，从而形成统一结论。b) 评审结论评审会的结论以会议纪要和设计评审表的形式记录，并由参与评审会的人员签字确认。c) 结论审批评审结束后，应按权限规定内容完成设计评审表审核或审批。5) 设计评审结论的验证建筑部项目设计负责人按照下述两种情况之一负责完成设计评审结论的验证。a) 存在后续设计阶段的，经办人将会议纪要或设计评审表的内容体现在后续设计阶段的设计任务书中，并在后续阶段的设计评审时验证。b) 无后续设计阶段的要求设计单位对设计

13、评审表中问题提出解决办法和完成时间，并与设计单位协商确定问题的解决办法和完成时间。设计单位完成修改后，项目设计负责人需负责对照设计评审表进行设计验证，验证记录应填写在设计评审表中。 设计巡查定期组织专业设计顾问到现场进行专业设计巡查，保证设计成果的落地。如发现问题，应及时提出和整改。 设计变更的来源1) 公司决策层，基于经营意图和要求发生变化而发出指令；2) 设计系统；3) 工程系统；4) 营销系统；5) 成本管理系统。 设计变更的审核及论证的其他要求凡发起设计变更的部门，应具有关注成本、项目进度、客户承诺等影响因素的意识，并在填写设计变更申请审批表时对上述因素进行预估（施工单位提出的设计变更

14、须同时附有成本造价报价，报送项目部审核）；原则上应对可能发生的合同价款增减（即变更、洽商费用）进行预估，预估的结果及依据应作为申请的附件资料。对设计变更进行论证前，设计部主办人应与项目部专业工程师确认变更涉及部位的施工状态。由于设计变更导致的材料变更应由设计部重新组织定板封样，并及时知会招标采购部和项目部。对于设计变更内容，应做到文字内容明确具体、用词准确肯定，不能存在未尽事宜和难以理解之语句，尽量采用图示表示位置尺寸，图示内容应标明轴线、尺寸、原图做法或材质，现变更后的做法或材质，达到工程计量要求。项目管理部上报设计变更时应同时上报建议处理方案。2.3 设计任务书2.3.1 设计任务书简介-

15、项目设计任务书是针对各设计顾问概念设计阶段的设计任务书，本任务书介绍项目的具体情况、市场定位、各专业设计补充要求、会议、往来文件、设计成果要求、及设计进度要求等。2.3.2 施工图设计任务书施工图设计任务书是对设计院的设计要求。任务书是方案设计任务书及初步设计任务的补充文件。其包括编制说明、新增设计条件、施工图阶段设计顾问服务范围、施工图阶段设计管理、项目各部位交楼标准及功能分布图、各专业技术要求、施工图设计成果要求、以及施工图设计深度要求等。2.4 设计管理常用表格2.4.1 设计意见跟踪表设计意见跟踪表是建筑设计部日常将具体问题逐一列出并跟踪落实情况所用之表格。2.4.2 会议纪要会议纪要

16、之标准格式。2.4.3 审图记录表对顾问提交的设计成果进行审查，通过审图记录表形式把对成果的意见反馈到设计顾问，并要求设计顾问根据上述意见进行说明或修改。最终可通过逐条消项来判断是否达到审图意见的要求。审图记录表之标准版本见如下表格。3 前期与政府审批3.1 项目前期政府审批事项综述原则：依据项目整体运营计划和总控时间节点要求，前期部负责项目报批报建及与项目审批手续相关的政府协调事项。3.1.1 人员框架3.1.2 职责描述3.1.2.1 前期部负责人岗位核心职责 负责制定部门计划，对本部门的任务制定和专业任务分配、人员管理、资源配置、部门内制度建设、知识管理等进行全面管理； 审批各个项目在前

17、期开发工作上的工作步骤以及各个环节的关注点； 针对各专项工作，组织开展对外公关活动，并协调公司与相关政府部门公共关系的拓展和维护； 组织部门内进行房地产政策法规搜集、审核市场研究结果及发布信息； 组织针对各个政府主管部门的前期相关工作，取得各类政府审批手续和市政报批手续。3.1.2.2 前期岗岗位职责 负责开发项目报批报建取得政府相关审批手续； 负责协调和维护有关政府部门日常关系； 负责按照部门年度总控计划、月度计划和周计划开展工作； 负责收集相关房地产开发政策、法规及信息； 配合协调本部门与平行部门间相关日常事务； 配合管理前期合作咨询公司日常事务； 负责向前期部负责人汇报工作。3.1.2.

18、3 市政岗岗位职责 负责收集相关市政管理政策、法规及信息； 负责办理市政报批报建及验收工作； 负责协调、维护市政管理部门日常关系； 配合部门年度总控计划、月度计划以及周计划的实施； 配合协调本部门与平行部门间相关日常事务； 负责向前期部负责人汇报工作。3.1.2.4 前期开发助理岗岗位职责 负责部门档案管理； 负责部门章务办理； 参与部门年度总控计划、月度计划以及周计划的编制； 根据部门实际情况完成前期部负责人交付的事项。3.1.3 前期报批报建公司内部会审流程详见如下流程图：3.1.4 重要审批节点及审批流程(一级报批报建节点) 详见如下流程图：3.1.4.1 国有土地使用权出让合同签订办理

19、流程详见如下流程图：3.1.4.2 规划意见书办理流程详见如下流程图：3.1.4.3 项目核准立项办理流程详见如下流程图：3.1.4.4 建设用地规划许可证办理流程详见如下流程图：3.1.4.5 国有土地使用权证 办理流程详见如下流程：3.1.4.6 规划设计方案复函办理流程详见如下流程图：3.1.4.7 建设工程规划许可证 办理流程详见如下流程图：3.1.4.8 建设工程施工许可证办理流程详见如下流程图：3.1.4.9 商品房预售（销售）许可证办理流程详见如下流程图：3.1.4.10 房屋产权初始登记（大产权证） 办理流程详见如下流程图：3.1.5 市政相关审批手续（大市政）3.1.5.1

20、市政管线综合 前置条件：规划意见书 办理流程：各专业方案咨询 委托北京市规划院工程所完成市政管线综合设计方案（规划院工程所基本垄断） 报规委基础设施二处审核方案 申请市政规划意见书（各专业汇总、上会） 取得市政规划意见书 申请市政规证（分专业办理）。3.1.5.2 电力1) 正式电 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程：申请用电咨询 取得咨询报告 申报正式用电 取得供电方案 设计 审核图纸 施工 验收2) 施工临时用电 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程：申报临时用电 取得供电方案 施工图设计 审核图纸 施工 验收 3) 110KV高压电缆入地 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程：申

21、请 编制可研 审核可研、批复 签订合同 支付补偿款 建设计划 设计委托 初设审核 工程准备 施工图设计 项目施工 竣工 3.1.5.3 给水 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程：报装 方案制定 办理开工手续 设计 施工 监理验收 立户查表3.1.5.4 排水 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程：登记 报装 排水咨询方案 设计 工程实施 验收 通水 排水许可证 3.1.5.5 燃气 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程: 申请 燃气分公司窗口报装 规划方案审批 缴纳规划方案费 燃气公司将方案转交设计院 施工图设计 燃气公司审核 申请交底 （施工单位负责） 施工 3.1.5.6 热力 前

22、置条件：建设工程规划许可证 办理流程：详见如下3.1.5.7 中水 前置条件：建设工程规划许可证 办理流程：详见如下 设计院编制节水专篇 报节水办审查 取得图纸审查意见 办理施工许可证 施工 验收 投入使用3.2 政府内部审批流程及政府关系维护3.2.1 市区发展和改革委员会详见如下架构图：3.2.2 市区规划委员会详见如下架构图：3.2.3 市区国土资源局详见如下架构图： 3.2.4 市民防局详见如下架构图： 3.2.5 市区园林局详见如下架构图：3.2.6 北京市交通委员会详见如下架构图：3.2.7 北京市消防局详见如下架构图：3.2.8 北京市住房和城乡建设委员会详见如下架构图：4 项目

23、沟通与联络项目从筹划到竣工验收的时间跨度长，与项目有关的各个方面将达到几十甚至上百个单位。因此一套完整的沟通与联络体系是保证项目信息顺畅、准确、及时的必要条件。为此，项目各有关方应按照以下的沟通机制进行联络，各个机制可根据项目实施期间发现的问题和变化进行修正。4.1 项目沟通机制示意图4.1.1 与主要项目相关方的沟通机制项目的主要利益相关方包括1) 定期会议。每季度召开一次由集团和地产板块参加的项目进展汇报会，就项目的情况、风险及其他议题进行沟通。2) 专题会议。根据需要不定期地组织专题会议，会议可由集团或地产板块发起。会议就某个或某几个双方关心的重大问题进行沟通。3) 正式非正式函件。正式

24、或非正式的函件可用来沟通一些日常事务性的工作或一些重要的事项。除特殊情况外回复函件应在收到对方函件后一周内发出，不需回复的函件应以书面形式知会对方函件已收到。4.2 项目会议设置为保证项目会议的有效性沟通，在此明确一些常规性的会议设置。同时，项目应该根据需求设置其他非常规性的会议以保障沟通渠道的畅通。4.2.1 与项目利益相关方的例会与项目利益相关方的会议主要目的是汇报项目进展情况，如有需要，也会对重大项目决策问题进行讨论。会议由项目团队负责发起组织。4.2.2 项目内部例会 项目周例会每周应在固定时间召开内部项目总协调会，参加人员包括与项目有关的地产开发各部门负责人及其他相关人员。项目周例会

25、的目的是总结上周工作并安排下周计划。讨论的内容应包括需要超过一个部门参与协调的工作、上周工作完成情况、风险分析、下周计划安排、总控计划执行情况、以及其他与项目有关的问题等。 项目月例会每月应在固定时间召开内部的项目月总结计划会，参加人员包括与项目有关的各部门负责人及其他相关人员。该会议的主要目的是总结上个月的工作并安排下个月的计划。包括进度、质量情况、项目造价情况及其他有关问题。 设计会议每周应在固定时间召开内部的设计周例会，讨论所有与设计有关的问题，包括设计技术问题、设计进度、设计协调、设计质量控制等等。参加人员为设计部的全体人员，必要时可邀请其他部门人员参加。除周例会外，设计部还应组织其他

26、专题设计讨论会，就重大的、复杂的、牵扯到多部门的设计问题进行专题讨论。设计专题讨论会可邀请设计顾问以及公司内其他相关人员参加。 项目部周例会每周应在固定时间召开项目部周例会。项目部周例会应主要讨论与现场施工管理有关的问题和工作安排，包括但不限于施工进度、施工质量、施工的协调组织、各种变更、现场文明施工与安全、与其他部门的配合、影响施工的设计问题等等。4.2.3 监理例会监理例会应安排在固定的时间，每周举行一次。参加人员包括监理、总包、各分包单位、业主项目部相关人员。监理例会由监理公司负责组织召开，会议内容主要为施工质量与进度、现场协调、文明施工与安全及其他与施工有关的问题。会议纪要由监理公司负

27、责，并在会议结束后24小时内发出。 4.2.4 设计顾问例会设计顾问例会由设计管理部组织。4.2.5 非常规性会议非常规性会议需根据项目要求和需要而组织安排。非常规性会议可由任何与项目有关方发起，发起方应负责会议纪要，并需在会议结束后48小时内交予业主方。会议纪要在业主方审批后方可正式发出。4.3 报告项目报告应包括周报和月报。项目报告的内容为各职能部门工作范围内的报告，由各职能部门负责提供，项目部负责将所有报告汇总成文。项目总经理对项目报告负责。项目周报的内容应包括总控计划、工作计划、设计、招采、成本合约、前期、质量、风险、安全、现场管理等。项目月报除上述内容还应包括现金流计划。项目月报应报

28、送总裁。5 现场综合管理5.1 概述现场管理的主要内容是环境、安全、质量、进度、成本等几个方面，相辅相成，相互依存。其具体操作在其他各章中都有详细的描述，项目上又设立专项负责人或者部门，但是在实际的操作中由于出发点不同，会存在冲突和矛盾点，单纯强调任何一个方面的重要性和影响力都有可能会偏离项目最终的目标，也会影响实际的可操作性。而且，各个承包商在操作过程中，也会存在不同程度的交叉配合以及相互影响。现场综合管理就是要在实际的操作中，平衡各个方面及单位的要求而达成一个对项目推进最有利的操作方案，从而有效地补充和连接各个单独的方面，综合协调内部外部各相关部门和负责人，从而形成一个和谐顺畅的流程和管理

29、氛围，有节奏、有次序、有目的、有重点的完成最终目标。现场综合管理主要从几个方面来操作：文件管理、现场巡查、现场沟通协调、现场材料管理、外联管理、以及矛盾的协调处理。5.2 文件管理5.2.1 文件收发管理5.2.1.1 发文管理流程操作详见项目文档管理规定5.2.1.2 收文管理流程操作详见项目文档管理规定5.2.2 文件存档管理5.2.2.1 文件存档管理职责 参建单位（包含总承包、发包、建设、设计、施工、监理和承办单位）应按各自的职责负责将承建、承办的项目文件材料进行收集、积累和整理，按照建设工程资料管理规程（编号：DB11/T695、备案号：J11581-2010）之归档要求将文件和材料

30、移交予建设单位。严格禁止施工资料后滞，各项验收必须后附资料报验。并按规定向建设单位提交不少于四套完整、准确、系统的符合档案规范标准的项目档案及所有签认资料、文件原件扫描电子档（刻制光盘）于竣工后移交建设单位。 项目实行总承包的部分由总承包单位负责对其总包项目的文件从形成到编制的全过程进行监督、检查与指导。同时，该总承包单位还负责组织和协调分包单位的归档工作。 由建设单位分别向几个单位发包的部分，由各承包单位负责收集、积累和整理其承包项目的全部文件。5.2.2.2 书面文件的存档详见项目文档管理规定5.2.2.3 电子文件的存档详见项目文档管理规定5.2.2.4 电子邮件项目部人员在使用电子邮件

31、时应遵从以下规定： 在公司电子邮箱已经投入使用的情况下，项目部必须使用公司的电子邮箱进行项目相关电子邮件的收发； 如邮件接收方有公司的电子邮箱，需要求对方使用其公司的电子邮箱收发邮件； 如邮件接收方无公司的电子邮箱，需请对方书面确认其提供的电子邮箱之有效性、同时该邮箱可用于本项目相关工作的联络之用； 重要文件应以书面函件的形式进行相关操作，而不能仅仅以电子邮件方式进行收发； 项目部各人员均需对个人所发出及收到的电子邮件定期整理，并进行电子文件存档，遂交予文档管理员备份、编码、登记、并打印纸质文件进行存档； 项目部各人员向外发送的电子邮件均应抄送给文档管理员。并且，项目部各人员也应要求与项目有关

32、的各方在发送电子邮件予该中心成员时，也需将邮件抄送予项目部的文档管理员。5.2.3 工程档案管理制度5.2.3.1 工程档案管理原则工程档案资料管理工作是工程建设过程的一部分，应纳入建设全过程管理并与工程建设同步。档案资料室统一管理本工程全过程的技术档案和资料。该资料室对工程文件材料的形成、积累、收集和归档工作进行监督和检查，并负责工程技术档案资料的接收和移交。 为便于各个管理环节的衔接，档案资料需配备专职档案员。为更加完善地管理档案资料，必要的库房、档案装具、档案保护设施和办公设备也应给予配备。工程建设中，各种技术资料交由档案资料管理专员统一管理和发放。各有关部门及单位如有相关档案和资料的需

33、求，应指定专人办理借领手续。各单项工程的总体验收需由档案资料专员对其各种技术文件和竣工资料进行查验，同时，各项工程竣工决算的最后付款必须由档案专员对竣工资料签收合格后再进行支付。5.2.3.2 工程档案的保管归档的图纸和文本应按项目、部门或类别、内容、专业分别归类保存。图纸按顺序整理后整体归档，不得分拆借阅。归还时档案员应查证图纸的完整性。在归档的文件材料中，每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件、以及多种文字形成的同一文件，都应分别立卷在一起，而不得分开放置；普通文件应合一立卷；绝密文件应单独立卷；少数普通文件如与绝密文件有密切联系，也可随同绝密文件立卷。卷内文件材料应

34、区别不同情况进行排列，有紧密关联之文件材料应依序排列一起，即批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；印件在前，定稿在后；其它文件材料依其形成规律或特点进行排列放置。应保持文件之间的密切联系并进行系统的排列。归档的图纸、文件和材料必须按年度立卷。与项目及工程相关且需保存之文件材料、根据工作需要购买或收集之书籍和资料等都需按照本制度的规定，分别进行立卷归档。卷内文件材料应按归档时间顺序排列，并依次编写编号。不同年度的文件如无特殊原因需分开立卷。跨年度的请示与批复需放置于复文年立卷；如没有复文，该请示或批复应放置于请示年立卷。跨年度的规划文件资料需放置于针对的第一年立卷；跨年度的总结文件资料则需放置

35、于针对的最后一年立卷。跨年度的会议文件需放置于会议开幕年。其它文件的立卷需按照有关规定执行。永久、长期和短期案卷需按规定的格式逐件填写于卷内文件目录中。卷内目录应位于卷首。案卷封面应逐项按规定用毛笔或钢笔书写，字迹应保持工整、清晰。软卷封面(含卷内文件目录)需按一文件一封底(含备考表)的形式进行，并以案卷号排列次序装入卷盒，放置于档案柜内保存。项目所有相关人员须严格贯彻档案保密制度，同时，所有项目相关档案和文件均需封闭管理。文档管理员按档案归档要求及时将档案入册，并做好防虫蛀腐朽工作，保持档案的清洁，电子及磁性文件应保持其不受外界辐射，以防止失效。为便于文件案卷的保管和利用，案卷保管需做到：遵

36、循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值。文档管理员应及时将已归卷的文件材料，按照“案卷类目”原则保存于文件卷夹内，对文件进行对号入座，并在收发文登记薄上注明。另，文档管理员需尽可能将该文件制作成电子档案。存储电子档案的文件夹目录编制原则与纸质文档编录原则一致。文档管理员需对所有电子档案进行分类、组合、排列和编目，所有电子文档都分别设置在相应文件夹内，并注明纸质档案存放位置。在档案统计表中，所有档案除档案编号外，还应包括档案名称以及备注中的关键字标注。关键字内容应包含事由、时间、地点、人物、背景、记录者等。关键字还需反映档案内容，以便保管和查询。5.2.3.3 各单位工程

37、档案管理职责 建设单位各机构对于工程档案的管理职责负责对形成或收到的有关建设项目的前期、设备技术、工艺、涉外、专利及商检索赔、竣工、试运行及验收等全部项目档案进行收集、组织及汇总整理。 设计单位对于工程档案的管理职责负责对形成的基础材料和项目设计等文件进行收集、积累和整理。 施工单位对于工程档案的管理职责整理现场的各项施工、设备材料文件及安装、调试形成的非标准图、竣工图、设计变更、洽商、试运行及维护、工程事故文件的组卷并建立相应扫描电子文档库。 监理单位对于工程档案的管理职责负责对各参建单位于工程建设中的文件形成及竣工档案编制进行监督与审核，特别是对于保持竣工图的完整、准确和系统化进行监督和审

38、查。除外之外，监理单位还需负责收集、积累、整理和归档项目监理文件。建设单位委托监理单位负责监督文件档案的收集，确保系统情况的完整、准确性，并对于以上事项进行审核和签认。与此同时，监理单位还需向建设单位提交相关专项报告、验证材料及其他监理文件。 监测试运行单位对于工程档案的管理职责负责收集、积累及整理在生产技术准备和试运行中形成的文件。5.2.3.4 各单位工程档案管理范围 施工单位归档范围负责汇总各施工单位按照单位工程产生的各项施工资料，依据建设工程资料管理规程（编号：DB11/T695-2009、备案号：J11581-2010）归档之内容，结合原京建科教200310号文件之所列存档项目，根据

39、实际施工项进行实时记录，并负责提交档案归档的目录清单（含电子版资料及目录，注：各单位签署齐全之施工资料应扫描归档以便竣工移交）。 设计单位归档范围负责提交项目（工程）各设计阶段的设计文件。负责提交全部设计修改通知单。根据合同规定的竣工图套数要求，负责按时提交全套完整的竣工图，并切实执行竣工图编制的有关规定。负责按时提交符合国家档案局相关制度规定的全套完整竣工图光盘八套。负责提交设计总结。负责提交档案归档的目录清单（含电子版目录）。 监理部门归档范围负责提交监理过程中形成的有关工程质量、工期、投资监理等方面的全部文件材料。监理各专业负责人对施工单位、调试单位、质量监督部门的归档案卷实施审查，对被

40、监理单位归档文件的完整性、准确性、系统性负责，并在案卷内备考表审核人栏签字确认。负责提交设计、施工、安装、调试等单位归档完整齐全的证明材料。5.2.3.5 对不符合归档要求档案的处理对各单位提供的不符合规定的案卷和案卷内的文件，文档管理员有权退回立卷归档单位，立卷归档单位应按档案管理的有关规定进行整改，直至提交符合规定要求的案卷及案卷文件材料。凡因工程文件资料归档不完整，且不符合文档归档和管理相关规定之单位、公司或有关人员，均不得进行工程决算。各项工程竣工决算的最后付款必须由文档管理员对竣工资料签收合格后再进行相关支付。5.2.3.6 电子档案管理保存电子档案的所有移动硬盘设备应由文档管理员保

41、管。存储设备仅存储项目相关文档，任何私人文件、档案、软件或其他与本项目无关之内容均不应存放于其中。并且，存储设备应存放于公司相应存储位置。存储环境为常温，并避免潮湿的环境任何人不得借用此存储设备，所有查阅需求都需通过文档管理员进行。电子档案入存储库前要进行检查，对已被污损的电子档案需进行必要的技术处理。库存的电子档案需两年检查一次。5.2.3.7 工程档案的借阅和调用如公司人员因业务需要而借阅或调用档案，应提出申请并填写档案借阅、调用记录单，所借阅或调用的档案需及时归还。如当场借阅并随即归还者，免填档案借阅、调用记录单。文档归还时，文档管理员需仔细核查该文档现状的完整性、以及是否破损，并于档案

42、借阅、调用记录单中填注归还日期及签章确认。以上工作都完成，档案即行归入档夹，完成借阅流程。借阅时间最长为一周。如有特殊情形欲延长调阅期限者，应重新办理借阅或调用手续。如借阅者出现调离、病休、长期学习、出差、产假等特殊情况，则必须将所借文档于特殊情况进行或发生之前进行全部归还。借阅文档人员对于所借调之文档不得抽换或增损。如有拆开必要时，必须报明原因，由文档管理员处理。5.2.3.8 工程档案的作废、销毁部门总监及经办人员认定档案不需继续保存、需要取消或档案已届保存期限，由文档管理员需填写档案作废、销毁记录单，经审核和批准后作废。需销毁的保密档案必须有两人以上进行监督和实施。为防止遗失和泄密，需销

43、毁的文档应用碎纸机销毁，监销人员需要在销毁册上签字。对于不重要的档案，可在审核、批准后进行二次利用（双面印等）。对于批准作废销毁的档案文档管理员必须在档案作废、销毁记录单上注明“作废”或“销毁”字样。5.3 现场巡查5.3.1 日常巡查项目部的管理人员应每日巡视工程现场至少一次，巡视时间视当日工作安排确定，可以安排在每日上午9点或下午3点。日常巡视内容应包括现场的进度、质量、安全、文明施工和环保措施，发现现场问题后应及时召集监理工程师和施工单位现场管理人员，进行解决方法和处理方案的商讨，如遇重大问题应及时向项目总经理汇报。5.3.2 每周联检施工现场定于每周四上午9:30进行联合检查。检查内容

44、为施工现场的进度、质量、安全、文明施工和环保措施等。检查过程应首先落实上周联检提出的各项要求，然后检查施工现场，最后进行内业资料检查。每周联检由总监理工程师组织，项目部各专业工程师、监理部各专业监理工程师、总包及各分包单位各专业负责人参与。总包和各分包的施工管理应在周联检中进行全面检查和指导，设计部相关专业工程师可以不定期的参与联合检查。为提高工作效率，检查人员现场集合签到后，可按专业分组，分别到相关负责工作面进行检查。联检结束后，各专业组统一到总包会议室进行总结，如遇重大问题应及时向项目总经理汇报。监理部门需于联检当日（即每周四）下午16：30之前总结完成进度、质量和安全文明施工联检记录（详

45、见附件五），并发送给所有参与联检的部门和单位。总包及各分包需按照联检记录要求进行落实和整改。5.3.3 专项检查项目部可不定期的针对现场质量、安全和文明施工等组织专项进行检查，由项目部专业工程师组织，监理专业工程师、总包和分包相关专业负责人参与。专项检查中发现的问题应由总包及分包单位及时落实和整改，监理单位负责监督检查整改结果，如遇重大问题应及时向项目总经理汇报。检查完毕，由项目部专业工程师总结并形成专项检查记录（详见附件六）。5.4 现场沟通协调5.4.1 例会施工现场每周召开的例会主要包括：项目部例会、监理例会、安全文施工例会、设计协调会、进度协调会以及临时会议等。5.4.1.1 项目部例

46、会项目部例会于每周五上午10：00在项目现场会议室召开，由项目总经理主持，项目部全体人员参加。各专业工程师需汇报本周完成的主要工作、未完成的工作进展情况以及下周工作计划。资料员负责记录会议，并于下周一下午17：30之前发予项目部全体人员，项目部全体人员均需参照该会议纪要执行之后的工作。会议纪要格式详见附件七。5.4.1.2 监理例会监理例会于每周五上午9：00在项目现场会议室召开，由总监主持。参会人员需包括：项目总经理，项目部相关专业工程师、总监代表和监理工程师，总包单位及各分包单位项目经理、生产经理、技术负责人、安全经理等其他相关人员。监理例会会议议程应包括： 总监代表总结上周监理例会决议事

47、项之落实情况； 总包及分包单位汇报本周进度、质量、安全等各项施工情况； 总监代表汇报本周监理工作情况； 项目部专业工程师应对于需要注意和落实的事项进行强调； 项目总经理提出对于监理相关工作的要求； 总监提出对于监理相关工作的要求。监理方负责记录会议，并在下周一下午17：30之前发予全体参会人员，全体参会人员需参照此会议纪要执行之后的工作。监理例会会议纪要格式详见附件八。5.4.1.3 安全文明施工例会安全文明施工例会于每周二下午13：30在项目现场会议室召开，由总监代表主持。参会人员需包括：项目部安全工程师、监理部安全监理工程师、总包及各分包安全经理。总包及各分包安全经理汇报本周安全管理具体工

48、作情况，安全监理工程师及项目部安全工程师需提出安全管理的具体要求。监理部负责记录会议，并于每周三下午17：30之前发予全体参会人员，全体参会人员均需参照此会议纪要执行之后的工作。安全文施例会会议纪要格式详见附件七。5.4.1.4 设计协调会设计协调会根据现场需求，约定地点召开。由项目总经理主持。参会人员需包括：项目部、设计部相关专业工程师、总监代表和监理工程师，设计院相关专业工程师，总包及分包项目部技术负责人。监理工程师、总包及分包单位技术负责人需提出与图纸相关的各项技术问题，设计院专业工程师负责解答，会议中未解答之问题应于限定时间内以电子邮件的形式进行解答。项目资料员负责记录会议，并于每周四

49、下午17：30之前发予全体参会人员，全体参会人员均需参照此会议纪要执行之后的工作。会议纪要格式详见附件七。5.4.1.5 进度协调会进度协调会于每周一下午13:30在项目现场会议室召开，由项目总经理主持。参会人员需包括：项目部专业工程师、总监代表和监理工程师，总包及分包项目经理和生产经理。总包及分包单位项目经理汇报每周施工进度及需要建设单位协调解决之事项，项目总经理及项目部各专业工程师负责解决，会议中未解决之问题应于限定时间内解决并以电子邮件方式通告结果。项目部负责记录会议，并于每周二下午17:30之前发予全体参会人员，全体参会人员需参照此会议纪要执行之后的工作。会议纪要格式详见附件七。5.4

50、.1.6 临时会议临时会议将针对于特别事项或问题进行临时召开。参加人员、地点和时间也将视当时的情况而确定。5.4.2 报告5.4.2.1 日报日报由监理单位向项目部提交。日报涵盖项目施工现场当日的所有事宜，于每日工作结束时由监理单位报予项目部。日报格式详见附件九。5.4.2.2 周报 施工周报由各施工单位于每周四下午15:00之前向项目部和监理单位提交。施工周报内容涵盖每周施工单位的所有事宜，包括每周完成的工程量、现场劳动力、机械、物资进场和使用、下周进度计划、需要业主协调解决的事宜等内容。施工周报格式详见附件十。 监理周报由监理公司于每周四下午16:00之前向项目部提交。监理周报内容涵盖每周

51、施工现场总包和分包的所有事宜，包括安全、质量、进度、天气、监理要求、下周关注重点等内容。监理周报格式详见附件十一。 项目周报由项目部于每周五上午9：00之前向项目总经理和地产板块分管领导提交。项目周报重点关注施工现场进度、质量和安全文施等内容，格式同每周联检记录相同。5.4.2.3 月报月报涵盖现场前一月的所有事宜，并由监理公司在每月的第一周报予项目部。月报格式详见附件十二。5.4.2.4 临时报告如发生临时事宜、产生特别需要报告之议题、或出现其他非计划内之重要活动，则需按各自标题而进行相关报告。5.4.3 申请和审批施工单位应按照以下规定之程序和格式进行申请的提交： 施工单位应将需要审批的文

52、件、方案、图纸和样本发予工程监理，待监理审批合格后，即可上报项目部； 提交建设单位数量必须不少于一式两份； 提交监理单位数量可与监理商定； 同时提交所发文件的电子版本（如果有）予项目部； 施工单位提交各种申请还应遵守以下要求： 总承包单位无权将文件直接发予设计单位或其他独立承包商，但总承包单位可直接向分包单位（包括专业分包单位）发文； 专业分包单位的发文程序是：专业分包单位 总承包单位 工程监理 项目部； 无论何种类型的承包单位认为有必要时，其发文可抄送总包、相关单位监理单位、和项目部。项目部收到施工单位的各项申请后，需执行公司外收申请审批流程，并由项目部专业工程师签署意见后报项目总经理审批。

53、如果此申请通过后相应的外收申请审批单将被生成，审批单由项目资料员归档，并传阅其他相关人员知悉。如有需要，可以按照工作联系单格式（详见附件十三）进行回复。5.4.4 现场指令项目部以工作联系单形式（详见附件十三）向监理、总包及分包发出现场指令。5.5 现场甲供材料管理详见甲供材现场管理流程5.6 外联管理外联管理主要涉及到：周边邻里的关系管理，以及相关政府部门的关系管理。5.6.1 周边邻里的关系管理项目建设的特点决定了此项工作必然会涉及并影响到周边邻里，在某些时期，甚至会直接影响到项目建设的进展。周边邻里关系的管理主要分为几个阶段： 开工前：做好各种通知和宣传工作，尤其是对准备采取的相关措施的

54、宣传，以此取得周边邻里的理解、支持和信任； 施工中：各施工单位要合理布置现场，安排好工作周期和节奏，尽量避免打扰周边邻里； 施工尾声：此期间与紧邻建筑的交叉影响比较多，项目部土建以及相关负责人员需督促监理以及各施工单位及时与周边邻里沟通协调，在不影响工期的前提下，尽量避免影响到周边邻里的正常生活、出行交通等。5.6.2 相关政府部门的关系管理在项目前期发展、建设建造以及后期运营等阶段，与各相关政府部门进行沟通协调存在很大的必要性，并具有决定性意义。相关的政府部门包括但不限于建设委员会、城市管理综合行政执法局、气象局、消防局、民防局、居委会、街道办事处、派出所等。在进行相关政府部门的关系管理中，

55、各相关部门需做到以下要求： 施工单位需认真学习各政府部门颁布的相关政策法规，并认真执行、积极配合； 各施工单位需严格按照政府部门相关要求进行相应的资料保管，以备随时抽查； 项目部及监理单位应对与各项条款的落实工作进行检查和督促工作。6 进度管理6.1 概述 进度管理即对进度计划的管理，是对其他相关的成本、质量、安全等方面影响最大的因素。针对不同的要求，进度计划可以划分为多个不同的层级，但是无论怎么划分，进度计划都应该考虑到所有的影响因素，如：资源、能力、政策等，而不能出现任何的漏项缺项。进度计划应该是一个全面性的、综合性的计划，而不只是一个简单的时间表。进度管理主要从三个方面来操控：进度计划的

56、制定、控制和调整。进度计划管理的难点和重点是每一个任务项的启动和结尾阶段、相邻相关任务项的衔接区间、以及多个任务项的交叉作业，这些时间段内的任何小的因素变化都将引起连锁反应，且原因以及责任的区分相对困难和复杂。惯性在进度控制中尤为重要，启动期间形成的流程工序是否顺畅直接影响到整个任务项的执行顺畅性、衔接区间以及交叉作业期间范围和责任区分的明确性、合作分工合理顺利型以及不同施工单位之间形成合作的默契性等等。6.2 进度计划的制定6.2.1 进度计划的分类 进度计划按制定和执行方区分包括：甲方的总控计划、总承包的施工计划、各专业分包的招标计划、各专项专业分包的施工计划、人力资源计划、机械设备使用计

57、划、大型设备的采购和安装计划、图纸设计计划、以及验收移交计划等。 对于各方制定的进度计划又分为以下几个层次：总进度计划、单位工程计划、分部分项工程进度计划、以及季度（月度、双周、周）进度计划。 除以上计划外，为了更好的加强对计划的监控，辅以追踪计划（见附件十四：追踪计划样板）。为了避免对进度计划的频繁调整、并保持该计划的严肃性，对于短期内或者局部范围内的可采用赶工计划。6.2.2 制定的原则和依据进度计划制定就是将任务项逐级分解，化繁为简、化大为小、化虚为实。进度计划制定要遵循全面、综合、可执行、可操作、合理、严谨、经济的原则。进度计划制定的主要依据如下： 相关的政策法规要求及各种临时性的政策

58、或规定，如考试、防尘等； 项目的实际情况，如场地的自然状况，包括地下水位、土质，周边的人文环境和自然环境； 政府部门的办公规律、效率以及某些通常做法； 项目的定位，包括面向的人群、品质的要求等； 项目执行期内的市场资源可获取状况以及各种资源的供给速度和质量，尤其是大型长周期设备、材料的生产运输状况； 最终使用者的要求、特点以及一般性做法，如最终业主； 潜在的或已经确定的顾问、总包、设计以及转向分包等的能力、效率与实际操控能力、资源的占有率及可调动能力等； 初步的设计意向； 可研阶段的工期预测以及公司管理层确定的各关键性时间节点； 其他。6.2.3 进度计划的审核和确认 甲方的总控计划应该在项目

59、总经理的领导下完成，并上报集团管理层讨论、审核、通过，一旦通过即作为整个项目执行阶段的纲领性文件。 各施工单位（包括总包单位、专业专项分包单位）和供应商应该遵循合同中约定的工作范围、时间区间等，制定相应对于该单位的总控计划，并在现场正式开工前一周上报监理以及甲方。监理以及甲方需在一周内审核并反馈意见及建议，经修正重新提交并得到监理以及甲方的最终批准后，依照执行落实。对于某些工期较短的专项工作，可缩短相应的审核批准时间。 月度计划在每月最后一个周四由各施工单位及供应商上报监理及甲方，计划中若有对其批准的总控计划的微调，应特别标注提出，但微调不可影响到关键性时间节点。监理以及甲方需在一周内完成审核

60、批准工作，若期间需要修正，则相应的施工单位及供应商要积极配合完成。审核批准后，需依照执行。 双周计划以及周计划需于每周四由各施工单位及供应商上报监理及甲方，周五审核批准后依照执行。6.3 进度计划的控制进度计划的控制分为静态控制和动态控制。作为关键点，动态控制相对比较复杂，也是工作的重点。动态控制即对变化的控制管理。产生变化的因素有很多种，大概可以分为可控制因素、可影响因素和非可控因素。控制管理的目的就是牢牢掌控可控因素，努力将可影响因素转变为可控因素，将非可控因素转变为可影响因素。进度控制的核心是控制关键线路和非关键线路的自由时差。关键线路和非关键线路是相对的，一旦非关键线路的自由时差为零即转变为关键线路，但是通常情况下，有些主要的关键性的任务并不一定都在关键线路上，所以要将所有的关键性节点设为里程碑事件，加以特别关注和管控，同时需在进度计划中将所有的里程碑项单独列出。需要注意的是对于月度以下的计划，即月计划、双周计划和周计划，不再区分关键线路和非关键线路，而是将每一项都视为关键节点加以管控，以确保计划的严谨性、准确性和执行落实的紧迫性。为了有利于监控进度计划的执行状况并及时解决各种问题，需设定进度周例会和