企业培训体系设计全案

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1、-企业培训体系设计全案提供从设计到建设的全程实用指导方案张俊娟 韩伟静 编著沃维咨询 策划部 项目三组 2012目 录第1章培训体系的构成与建设.121、培训体系建设的意义122、培训体系的构成和难点123、培训体系建设原则和收益134、培训体系建设的前提13建立岗位体系13建立胜任素质模型15胜任素质模型建立流程15通用岗位胜任素质模型15进行岗位能力分析18进行能力课程匹配195、培训体系建设的流程19培训需求分析流程19培训课程建设流程19内训讲师养成流程20培训计划制订流程20培训计划实施流程21培训评估与改进流程216、培训体系建设的五大关键21第4章培训需求调查分析体系221、培训

2、需求的细分22普遍培训需求22个别培训需求22短期培训需求22长期培训需求232、培训需求分析23个人层次23职务层次24组织层次243、需求调查的方法25面谈法25问卷法25观察法26小组讨论法274、培训需求确认28面谈确认28主题会议确认28正式文件确认295培训需求调查文件29培训需求调查表29培训需求调研报告29第五章培训课程设计与开发体系设计301.培训内容的层次302.培训内容的分类30按照内容本身分类30按照岗位类别分类31按照管理层级分类31按照管理能力分类32按照人员类别分类33按照问题类别分类334.课程讲授的方式334.培训课程设计流程34课程需求确定34课程目标设定3

3、5课程目标表达35课程目标描述35课程大纲设计35选择课程内容35形成课程大纲36课程单元设计36课程试讲研讨37课程提升改进37正式制作课件37编写学员手册38编写讲师手册385.世界著名课程设计模板396.组织常用课程设计模型406.1 ISD模型406.2 HPT模型406.3 CBET模型416.4 ADDIE模型427.培训课程开发方法工具43课程内容呈现的导演工具437.1.1 情节化和故事化的内容呈现方式437.1.2 导入内容呈现工具447.2 课程脚本的设计开发工具44课程脚本构成内容447.2.2 课程脚本设计模板45课程视频内容的开发工具46课程故事内容的开发方法46开发

4、故事的步骤467.4.2 开发故事的具体要求47课程互动环节的设计方法477.5.1 面授课程的基本互动模式477.5.2 课程互动环节设计488.培训课程的体系建设48培训课程体系的规划48规划培训课程体系的三个维度488.1.2 培训课程体系规划流程498.2 管理类课程体系建设498.3 业务类课程体系建设50态度类课程体系建设50夹心式培训课程体系设计51第6章内部讲师筛选与资格认证体系521、内部讲师筛选规则52选拔范围抗52选拔标准52选拔流程53选拔制度532、内部讲师资格确定54资格审查54进行试讲55资格确定563、内部讲师的管理56内部讲师工作职责56内部讲师管理办法57内

5、部讲师评价考核584、内部讲师培训59课程开发59授课技巧60授课方法63培训管理65第10章-培训效果评估与跟踪辅导体系661、培训评估66培训前评估66培训前评估的内容66培训前评估的方法66培训中评估67培训中评估的内容67培训后评估67培训后评估内容68培训后评估目的68培训后评估方法692、培训反馈71反馈渠道设计71培训反馈渠道71培训反馈渠道设计原则72反馈信息获取72培训反馈信息获取内容72反馈信息获取方式73反馈信息分析74反馈信息分析的功能74反馈信息的分析方法74反馈信息分析的内容743、四层面评估模式75反应评估75反应评估目的、对象和方式75反应评估实施准则76学习评

6、估76纵向对比76横向对比77行为评估78行为评估目的、对象和方式78行为评估有效实施的条件79行为评估工具79效果评估804、投资回报评估法81投资回报模型设计81投资回报评估流程82制订培训目标83编制评估计划83收集培训数据83评估培训效果84将数据转换为货币价值84确定培训成本85计算投资回报率85确定无形收益85分析培训影响86编写评估报告865、工作改善评估法87工作改善信息获取87工作改善流程87工作改善量化评估87工作改善量化评估指标876、培训跟进与辅导88培训跟进88培训跟进的工作内容88培训跟进管理措施89培训跟进的类型89培训辅导90培训辅导的目的90培训辅导的具体方法

7、90培训转化91培训转化理论91培训转化的影响因素91组织提高培训转化效果的方法92第13章-晋级培训体系建设931、晋级培训三级体系93专员主管级93专员主管级培训结构的变化93专员主管级培训方式94专员主管级培训内容94各类主管的晋级培训内容95主管经理级96主管经理级培训目标96主管经理级培训结构的变化97主管经理级培训方式98主管经理级培训内容98各类经理级的人员的晋级培训内容99经理总监级100总监级别管理人员角色认知100经理总监级培训方式101经理总监级培训内容101各类总监级人员的专业技能培训1022、晋级培训差距测试102专员主管级差距测评102主管经理级差距测评103经理总

8、监级差距测评1033、晋级培训课程体系104课程设计考虑的因数104各级课程的核心内容104专员主管级培训课程的核心内容104主管经理级培训课程的核心内容105经理总监级培训课程的核心内容1064、晋级培训运营体系107晋级培训管理制度107晋级培训管理制度规范的内容107晋级培训运营方式107晋级培训评价方式108第1章 培训体系的构成与建设1、培训体系建设的意义2、 培训体系的构成和难点3、培训体系建设原则和收益4、培训体系建设的前提岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展，具体而言，构建岗位体系就是要明确以下六个因素：表1 岗位

9、体系六种构成因素说明要素名称要素说明岗位序列根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近，知识要求类似的岗位进行归类组合。组织常见的岗位系列包括管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关，大规模的组织划分为20多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位岗位职责基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两份部分构成岗位评估对岗位体现出来的价值进行评价的标准、指标、方法等岗位任职资格对胜任岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述岗位职业发展对该岗位未来的职业发展方向和职业发展通道进行描述表2 组织常见岗位体系构成

10、岗位序列岗位等级岗位名称管理类2325总经理2022人力资源等级、行政总监2013财务总监、生产总监、营销总监、技术总监营销类1721销售经理、客服经理1319销售主管、呼叫中心主管714销售专员、市场调研专员技术类1721技术经理、研发经理1319技术主管、研发主管714技术专员、研发专员财务类1721财务经理1319会计主管、财务主管714会计、出纳职能类1721人力资源经理、行政经理、办公室主任1319招聘主管、薪酬主管、行政主管714招聘专员、绩效专员、秘书操作类615高级工37中级工13初级工胜任素材又称能力素质，在组织管理中驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表

11、现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认识、特质等素质的集合。胜任素质模型建立流程通用岗位胜任素质模型这里以书本中的总经理胜任素质模型为例，其余岗位不再全部列出，具体可参考按职业素养、知识、能力三方面分类的素质模型总表：职业素养知识技能/能力成就导向综合专业知识决策能力成就欲经济管理知识沟通协调能力成功导向财务金融知识战略管理能力洞察力外语知识系统思考能力全局观念法律知识团队领导能力风险防范意识公司知识计划调度能力敬业精神生产管理知识质量控制能力责任心产品质量知识应变能力成本意识公共关系知识预期应变能力诚信正直人力资源知识关注细节能力服务意识 行政管理知识行政事务处理能力亲和力商品知识专业技

12、能国际视野采购知识人际交往能力主动性供应商管理知识激励能力客户意识营销知识下属激励能力诚实守信客户信息培养他人能力严谨求实客服知识合同执行能力廉洁自律管理知识问题解决能力忠诚度客户知识督导能力创新意识档案管理知识影响力坚韧性专业技术知识商务谈判能力敏感办公自动化知识市场拓展能力自信心市场信息分析能力团队意识关系建立能力进取心归纳思维能力纪律性产品设计能力专业学习能力技术需求转化能力问题发现能力教练能力项目质量管理能力产品质量管理能力资产管理能力财务分析能力财务管理能力会计核算能力自控能力理解判断力信息收集处理能力团队合作思维能力分析能力案例管理能力案例操作能力生产组织协调能力方案管理能力方案写

13、作能力逻辑分析计划执行能力营销策划实施能力亲和力进行岗位能力分析针对员工进行能力测评，以发现应有能力和在岗人员实际能力之间的差距。组织可以根据自己的情况，通过设置开放性问题、封闭性问题以及通过其他形式对岗位任职能力进行测定。以下是是一些常用的测评工具：测评范围测评工具智力测评韦克斯勒成人智力量表（WAIS-R）人格测评卡特尔16种性格因素测评量表（16PF）艾森克人格测试问卷（EPQ）职业兴趣测评霍兰德职业兴趣与价值观测评量表一般能力测评一般能力倾向成套测试（General Aptirude Tests Battery）面试法无领导小组讨论特殊能力测评明尼苏达文书能力测试公文匡测试吉尔福特创造

14、力测试威廉斯创造力倾向测评量表进行能力课程匹配5、培训体系建设的流程培训需求分析流程培训需求分析是建设培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论的过程。有效的需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是组织发展过程中会出现的，需要一个前瞻性。培训课程建设流程培训课程建设的过程是一个为了达到培训而选择和管理培训内容的过程。内训讲师养成流程组织培养内训师的目的在于满足本组织个性化的培训需求，追求最优培训效果，内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。培训计划制订流程培训计划制订的五大依据培训计划实施流程实施培训计划

15、需要配备硬件、软件等资源，具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划的实施的有效性还依赖于良好的统筹、沟通和协调能力。培训评估与改进流程6、培训体系建设的五大关键岗位能力课程对照体系培训课程设计开发体系内部培训师的养成体系培训效果评价转化体系培训支持与制度保障体系第4章 培训需求调查分析体系1、培训需求的细分增强组织认同内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基本规章制度提升员工素质的内容员工工作态度、员工工作方法、员工工作效率、员工人际关系、员工职业生涯管理提升员工技能的内容基本计算机操作技能、外语基本技能工作经验新入职员工、新任管理人员等的培训工作部门人力资源部门、行政部

16、门、生产部门、质量管理部门、 采购部门、营销部门等的培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团队等的培训需求指一年以内的培训需求，包括年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。内容涉及突发情况的解决、引进技术的普及、政策行规的学习等，侧重于具体问题的解决和具体事项的处理，适用于由于不满意到满意、不合格到合格、不胜任到胜任这一范畴的培训。通常指一年以上的培训需求，基于组织未来发展的要求，涉及理念变革、战略转换、人才培养等方面的内容。2、培训需求分析结合员工本身在组织中的发展定位，与其目前所具有的知识和能力进行对比，以把握其培训需求。个人层次培训需求分析如下图所示：具体步骤如下：职务层次是对员工责任

17、职务的任职要求和业绩指标进行评价，由此导出对现任员工应掌握的知识和技能的要求，并同员工的实际知识和能力进行比较，进而产生培训需求。组织层次通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定借助培训解决这些问题的可行性和有效性。3、需求调查的方法面谈法表：不同层次员工实施面谈法关键点培训人员类别面谈法实施关键点新员工组织文化、规章制度、职业化心态等专员级员工岗位技能、专业技能等主管级员工职业化、管理技能等经理级管理技能、领导力提升等问卷法问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包括开放式、探究式和封闭式三种。类型特征作用开放式使用“什么”、“如何”、“

18、为什么”和”请”等词语，而不用“是”、或“否”来回答发掘对方的想法和观点探究式更加具体化，使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等词语缩小所能收集信息的范围封闭式用选择题的形式来回答，如用“是”或“否”限制所能收集信息的范围观察法观察法是通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论的方法使用观察法时的改进方法：u 尽量使用隐蔽的方式进行观察，并进行多次、重复的观察，以提高观察结果的准确性。u 采用摄像或录像技术记录员工的表现，然后再观察录像，从而发现问题小组讨论法小组讨论法同面谈法有相似的地方，适用于对工作分析、群体问题分析、目

19、标确定，歌者对任务、专题的分析。4、培训需求确认面谈确认培训部门将通过各种方法所获得的培训信息时行汇总、整合、分类后，形成组织或员工的初步培训需求。为明确初步培训需求是否切合组织或员工的实际培训需求，需要进行培训需求的确认。面谈确认是对*一个性化培训需求与培训对象进行面对面交流，听取培训对象对培训需求的意见和态度，在此基础上对培训需求进行确认。主题会议确认*一普遍培训需求的确认需求通过主题会议进行讨论，了解与会人员的意见和看法，进而完善培训需求，确保培训的普遍性和真实性。正式文件确认当培训需求达成共识后，为了便于实施及明确责任，会进行一份正式文件的确认。5培训需求调查文件培训需求调查表“培训需

20、求调查表”是组织掌握培训需求的常用表单，如“在岗员工问卷调查表”、“总部年度培训需求调查表”等.培训需求调研报告在确认员工的培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并、分析，在分析的基础上编制“培训需求调研报告”，“培训需求调研报告”是制订员工培训计划的基础。通常包括以下内容：1、 培训需求调研背景和概况2、 培训需求调研的实施说明3、 开展培训需求调研的目的和性质4、 实施培训需求调研的方法和流程5、 分析培训需求调研所获得的信息6、 进行培训需求调研信息与培训目标的比较7、 对调查结果的简要评析和对培训目标的调整意见8、 附录（收集和分析信息时所用的相关图表、原始资料等）第五

21、章培训课程设计与开发体系设计按照岗位类别的不同可以将内容划分为：行政管理类岗位、财务管理类岗位、人力资源类岗位、生产管理类岗位、市场营销类岗位、采购管理类岗位、技术研发类岗位、客户服务类岗位。组织的管理层级最为常见划分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层级。示例：不同层级领导能力培训内容分析层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者1. 战略分析能力2. 决策能力3. 外部协调能力4. 谈判能力5. 危机处理能力1. 宏观经济形势分析2. 行业发展状况3. 战略规划4. 高级谈判技巧中层管理者1. 战略执行能力2. 计划预算能力3. 谈判能力4. 团队建设能力5. 人员管理能力1. 战略

22、管理体系2. 计划预算管理3. 中级谈判技巧4. 建立高绩效团队基层管理者1. 进度掌控能力2. 内部沟通能力3. 人员管理能力1. 有效问题解决2. 内部有效沟通3. 任务分配和人员管理管理能力常见培训内容举例管理能力常见培训内容举例沟通管理能力1. 表达、倾听、反馈、谈判、演讲2. 沟通技巧、沟通方法、沟通工具3. 团队沟通、项目沟通、跨部门沟通、跨文化沟通、客户沟通、上级沟通、平级沟通、下级沟通团队管理能力1. 团队目标确定、团队角色认知、团队成员训练、团队领导修炼2. 项目团队打造、销售团队打造、虚拟团队打造、职能团队打造、跨职能团队打造时间管理能力1. 审查时间、分配时间、锁定时间、

23、管理时间、客服时间障碍、培养管理时间的习惯2. 时间管理的N种技巧、时间管理的N种方法、时间管理的N种工具、影响时间效率的N个原因、提高时间效率的N个诀窍、跨越时间陷阱的N种方法问题解决能力1. 树立问题意识和思考力，识别问题、分析问题、解决问题2. 问题解决技巧、问题解决的工具、8D问题解决法、5S问题分析与对策、麦肯锡7步解决法执行能力1. 执行不力的原因、制订计划、分配任务、采取行动、提升效率、高效授权、有效沟通、时间管理、用对方法、解决问题、细节管理、制度保障、流程设计2. 高层执行力提升、总裁执行力提升、中层执行力提升、基层执行力提升、个人执行力提升、组织执行力提升、团队执行力提升会

24、议管理能力1. 准备会议、出席会议、住持会议、组织和控制会议、总结会议2. 高效会议的工具（六顶思考帽）、确保会议高效的N个技巧3. 营销会议管理、广告媒体会议管理、班组长班前班后会管理、部门会议、董事会议、洽谈会议、谈判会议组织可以根据*一类人员的数量和该类人员在组织中的重要程度设计针对该类人员的培训内容。设计组织培训内容大多数情况下是为了解决组织面临的各类问题，组织希望通过开展培训解决现存的或可能发生的问题，并在现有基础上不断改善。下图为针对不同问题类别而进行的培训内容的设计。4. 课程讲授的方式三种确定课程需求的方法：引导归纳法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议通过设计

25、系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点学员素质分析法借鉴外部机构的经验和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得出学员受训的重点经验分析法可运用ABCD法：Audience(培训对象)、Behavior(行为)、Condition(环境)、Degree(标准)，即“在什么样的环境下，做什么样的行为，可以达到什么样的水平”。描述特点：具体化、数量化、可衡量、适度准确。不同课程内容的课程目标描述课程内容类别课程目标描述理论与知识类记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用技能类理解、模仿、简单应用、熟练应用观念态度类转变、接受、行为转化、内化为价值观备注课程目标描述的程度依次

26、加深选择一些学员应该了解和少量锦上添花的内容。切记，不可将所有内容都选进来。确定培训课程中缺少的部分，即必须了解的内容。根据课程目标的要求，把所有学员需要学习的只是、技能和态度等内容列出来。课程具体内容的选择标准课程内容选择标准心态和观念可能存在哪些误区，需要什么样的引导知识缺项讲授哪些理论与原理，采用什么方式讲授技能缺项需要掌握哪些典型情形，有哪些实施步骤和实施要点，要避免犯哪些错误其他选择重要性强、学习难度大、发生频率高而且目标学员胜任程度不高的内容作为培训的重点课程大纲编写步骤：根据课程母的和目标写下培训课程名称；为课程提纲搭一个大体框架；记录每项具体的培训内容；选择各项培训内容的授课方

27、式；修订、重新措辞或调整安排的内容。课程单元设计的优劣直接影响了培训效果的好坏和学员对课程的培训登记。在培训开展过程中，相对独立的课程单元不应在时间上被分隔开。课程单元设计的具体内容包括：单元目标、单元学习时间、单元学习内容诊断、单元学习内容、单元学习顺序、单元测试或评价。组织在进行课程单元设计时，可以根据不同的学习对象和学习需求设定核心单元、必修单元和选修单元，搭配不同的学习单元形成适合学习对象、满足个性化学习需求的课程。目的：对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是否达到了预计的培训目标，实现有效的培训效果。实施事项事项说明采用形式小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨

28、参加人员内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等关注内容授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等研讨实施课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进意见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进，在听取课程意见时，要有选择性地倾听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求说明若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次试讲提升和改进集中在以下八个方面：课程内容的部分替换课程顺序的优化调整授课技巧的转换提升课程标题的斟酌完善授课风格的提升优化课程模板的调换调整授课方式的改变调整课程时间的合理分配课件

29、内容框架具体构成要素课件标题正文内容培训课时与对象课堂测试学习目标内容总结课件目录结束语学员手册的内容和形式可以根据课程的需要有多样化的选择，如可以选择教材、培训资料的*些部分或讲义的*些资料等。在培训开展过程中，也会发放对学员手册进行补充的资料，包括参考资料、讲义、案例分析资料、角色扮演资料以及游戏说明资料等。学员手册编写要求及其说明编写要求要求说明准确性只有确保所有内容准确无误才能保持课程在学员心中的可信度针对性学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标要求的基础上增加内容的趣味性难易适中不同学员在文化程度和理解能力上存在差别，这就要求编写学员手册时应充分考虑学员的文化水平

30、和理解能力，避免给学员的学习增加压力留存适当空白编制学员手册时，应适当留出空白，供学员在学习过程中进行记录排版的适宜性在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，以供学员在培训过程中和培训结束后使用编写步骤：收集资料，编写内容确定课程章节标题和课时分配充分把握培训需求内容包括开场、气氛调节、所要教授的主要理论和技能，培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等。仔细考虑课程的目标、学员特点、学员的理解水平等问题。可通过与学员及学员所在部门的领导进行交谈找到答案。确定主要章节标题时，可参考市场上类似课程大纲，取长补短、查漏补缺。时间安

31、排的确定是案例、游戏、讨论内容的设计的前提，也是掌控其时间的必然要求。内容包括开场、气氛调节、所要教授的主要理论和技能，培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等。注：由于本部分内容我们日常工作中比较少用到，所以只与大家分享我认为比较好的模型。l 朗催课程设计模型朗催（Rowntree）提出的课程设计模式，主张课程发展要经过拟定目标、学习设计、评估、改进四个阶段，各阶段又分为若干细节步骤。6.1 ISD模型 ISD（Instructional System Design）模型，即教学系统化设计。ISD模型包括分析、设计、开发、实施

32、、评估5步。以下是ISD模型示意图6.2 HPT模型HPT(Human Performance Technology)，即绩效技术模型，通过确定绩效差距，采取有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。该模型强调对低成本，高效益和高效率地解决问题的方法选择。基于现状的分析，包括组织分析、岗位分析、环境分析等内容，通过对比实际工作绩效和期望工作绩效得出绩效差距产生绩效差距的原因分析，原因包括缺少的环境支撑、缺少的行为等主要是指提供绩效支持，包括职位分析、员工发展、组织交流、人力资源开发、财政系统等方面的内容包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等建设的内容包括形成性评价、总结性评价

33、和确证性评价等方面的内容6.3 CBET模型CEBT模型（Competency Based Education and Training Model），即能力本为教育培训模式，基于职业岗位而开发，明确模式的教学基础、教学目标和评价标准。以下是CBET模型基于岗位的课程开发和实施流程：其中的DACUM方法是基于从事*项工作所必需具备的各种能力系统的分析，一般由1-12项综合能力构成，而每一项综合能力由若干专项能力表示，每一专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成。一般用二维图表表示，“列”代表综合能力，“行”代表专项能力。于是，学生只要能完成相关的工作任务，叠加起来就获得了职业能力。DACUM二维

34、图表AA1A2A3BB1B2B3C C1C2C3CEBT模型体现的能力观是任务能力观，它以*一岗位所需的能力作为开发课程的标准，将任务或任务的叠加作为能力，但这种能力观的应用有其局限性，其不存在离开人才特征的统一的教学标准。CBET模型应用于组织培训中，需考虑三个因素：可以针对*一岗位群应用、可以针对*一岗位应用、适用于与具体技术相关的培训。6.4 ADDIE模型 ADDIE模型包含三个方面的内容，即学习目标的制订、学习策略的应用、学习考评实施。ADDIE模型流程与内容如下图所示：内容包括目标和任务分析、学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等。1. 分析（Analysis）内容

35、包括课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写、评估策略方法设计等，进行培训知识和技能分类、处理，符合学习者的特点2.设计（Design）内容包括课程表现形式、教学活动设计、接口设计、页面设计、测试方法设计等3.开发（Development）具体开展教学培训活动，并对教学和培训过程进行记录4.实施（Implementation）(Evaluation)确定教学或培训活动是否有效，内容包括课程内容评估、接口评估、学习效果评估等课程内容呈现需要考虑受训人员的需求、个性、偏好、兴趣、心理等特点，在确定了课程所需要传授的只是、能力和态度后，就需要设计课程内容的呈现方式。7.1.1 情节化和故事化的内容呈

36、现方式进行课程内容的情节化和故事化设计时调动受训人员兴趣的有效做法，应用情景和情境设计是体现情节化和故事化的基础。情景和情境的比较如下表：特征描述培训应用特点举例展示情景相对单一的情形，侧重静态展示，没有主体人物较短的时间跨度，较小的活动空间，难度低，较少的涉及要素，学习主体被动感受，以激发学习兴趣自然风景、布景、环境展示，适用于*一节课或*个具体授课问题的展示情境多个单一情形的整合，侧重动态过程，具有主体人物较长的时间跨度，较大的活动空间，难度高，涉及要素较多，学习主体主动体验，强调学习动机的激发愤怒、失望等相互关联而存在的复合场景，适用于整体课程设计、单元课程的设计7.1.2 导入内容呈现

37、工具九种内容导入方式序号导入方式导入说明1面临危机“外部和内部的变化要求我们必须做出改变”2恰逢机会“这样一种新的观念可以突破性地提高工作效率，我们没有理由不去学习”3需要改变“事实证明，我们已经落后很多，如果不跟上，我们将会自取灭亡”4实现梦想“谁不愿意为了梦想而奋斗，为了实现梦想，不论付出多少都是值得的”5困惑彷徨“站在十字路口，不清楚往哪个方向迈步，这种情境谁都会遇到，关键在于我们需要借助什么做出正确的选择”6失望悲观“真正的失望是想有选择却没有选择，从这个角度看，做一种错误的选择其实也是幸福的，因为至少还有选择，所以，只要有选择，就是有希望”7兴奋自豪“我们已经取得了骄人的业绩，回头望

38、向落后者的身影，我们除了感到骄傲，更应当往前走得更远”8被迫抵触“被动接受和执行会让人不快乐，但如果你不得不这样做，那就要尝试改变心情，何不趁此磨练自己呢”9存在差距“如果我们现在不强调明确的是非观，差距必然存在，存在差距并不可怕，可怕的是自甘于差距的存在，却不思图变”7.2 课程脚本的设计开发工具 课程脚本类似于影视剧本，包括以下5项内容内容说明选择课程内容课程要阐述什么样的内容，课程结构布局，课程章节顺序等设定人物形象在概述中注明脚本出场人物，一般包括人物姓名、性别、身份、个性特征等，描述人物时，语言要简练进行场景描述描述场景特点和场景的具体呈现方式，如需特殊道具，也应当特别指出撰写解说词

39、包括在画面上出现的文字和配音内容，配音内容即以音频形式出现的内容，如旁白、对白等设计印象和配乐包括北京音乐、导入音乐、切换音乐、按钮声音等说明：撰写脚本时需要注意以下三方面内容：明确必须在画面上出现的文字；明确需要在画面上着重突出的文字，如演示效果、动画效果等；明确既需要在画面上出现，也需要在画面上重点突出的内容。7.2.2 课程脚本设计模板标题时长主要人物其他人物脚本描述镜头场景镜头内容时长解说词（旁白/对白）1画面1画面2视频内容的三种架构方式方式1直接剪辑来自于电视剧和电影的部分内容剪辑方式2直接引用来自电视媒体和网络媒体的热点视频、新闻视频等的引用方式3自主研发由组织自身进行情节设计，

40、并进行拍摄，借助视频编辑软件进行处理后作为课程的组成部分7.4.2 开发故事的具体要求故事开发事项故事开发的具体要求故事语言体现可读性，语言要大众化、通俗化、生动简练，少用书面化过强的语言故事的语言，最忌讳用生僻字，言不在多，但要一语中的，起到携动情节的作用故事创意可以从一个吸引人的问题入手；确定故事中的主要角色；构思故事可能出现的结构故事线索以人物活动为线索；以人物的*一富有特征的语言为线索；以人物的行动、细节为线索；以体现人物性格特点或主题的*一物品为线索；以人物的思想感情为线索故事顺序故事顺序包括倒叙、顺叙和插叙。倒叙可以巧设悬念，引人入胜；顺序可以把故事娓娓道来，水到渠成；插叙可以交代

41、原委，补充情节。确定故事顺序后，就可以按照故事的序幕、发生、发展、高潮和结局来描述故事故事撰写撰写故事就需要积累平时的重要材料，如从自身工作场景、影视作品、别人交流心得、平面媒体等途径获得故事撰写的素材。在撰写过程中，要不断修改、润色其他编写故事要符合生活现实，不能背离基本常识，不能违背客观规律，不能违背基本逻辑，尽可能导向故事受众的现实生活和情感7.5.1 面授课程的基本互动模式7.5.2 课程互动环节设计不同授课过程的互动环节设计方法授课方法互动环节设计方法面授问题或课题的问答互动、情景模拟互动、小组讨论互动E-learning设定受训学员参与程序，具体表现为：留出一定时间让受训学员进行思

42、考并通过点击鼠标参与；通过选择认为正确的问题答案参与互动；通过参与同课程内容有关的游戏进行互动8.1.2 培训课程体系规划流程8.2 管理类课程体系建设对于不同层级的人员设定相同的课程类别时，要考虑不同层级人员的工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如：时间管理的课程可分为初级、中级和高级三个层次。8.3 业务类课程体系建设夹心式培训课程体系是很多组织构建自身培训体系的常用模型，该模型综合考虑了职级差别、部门职能差别、工作经验差别、人才培养差别对培训体系建设提出的要求。下图为课程模型：第6章 内部讲师筛选与资格认证体系1、内部讲师筛选规则组织选拔内部计师，建立内部讲师队伍，选拔要素包括入职

43、时间、学历、培训对象三方面，一般职务级别高的讲师被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。下面以培训新员工的内部讲师选拔范围为例：表：内部讲师选拔的10个标准1.对培训工作 有深厚的兴趣2.热爱本职工作，具有积极的心态7具有较强的语言表达能力，善于沟通3.具备丰富、扎实的专业知识8具有较高的业务能力和职业素养4.具有幽默、自信的性格物质10.坚持“以受训人员为中心”的服务理念内部讲师选拔制度是对组织的内部讲师选拔工作如何规范化运作的规定，以保证选拔的公正性和公平性。2、内部讲师资格确定审查要求如下：资格条件：所有讲师候选人应在组织规定的选拔范围之内组织规定的选拔标准为强制性资格条件，具体选拔标准依

44、据组织的具体情况进行确定。有一项不符合要求的，则不予通过员工必须按要求填写培训部门规定的所有资格审查表格，签字并对其真实性负责，培训部门有权对其进行调查和澄清。有作假行为则取消资格。试讲形式如下：划分标准具体类型试讲人数和范围个别试讲、小组试讲试讲时间平时试讲、集中试讲培训场所课堂试讲、现场试讲试讲要求如下：1、实事求是，特别是对试讲在存在的问题、不足之处要明确无误地提出来2、评价时要多找原因、多提改进意见，明确试讲人员具体的努力方向3、 评价时要排除各种干扰因素，客观反映试讲情况3、内部讲师的管理内部讲师的工作职责是在培训部门管理者的领导下，负责培训课程的开发和讲授，向其他员工知识和技能，通

45、过组织内部知识的共享和传播提高组织员工的整体素质水平。1、在保证完成本职工作的前提下，完成所负责课程的授课任务2、负责课程的开发、培训的实施、对学员的考核评估，并定期进行总结3、有义务向培训部门提供培训课程改善的建议4、在培训部门的组织下，编写或改善所讲授课程的教案5、协助培训部门修改课件，并把修改内容提交给培训部门6、因工作或其他原因不能按时授课时，就提前通知组织的培训部门7、积极参加组织内部的培训、协助组织及本部门员工培训工作的开展8、在培训实施过程中保证培训设备完好9、每年必须完成12个新课题的开发，否则将取消其内部讲师资格10、 内部讲师比有权利参加年度“优秀讲师”的评选活动表：内部讲

46、师考核方法一览表考核方式考核内容考核者实施者所用工具考核时间培训项目考核课程内容的熟练程度、授课技巧、课堂控制等受训人员、培训部门人力资源部评价问卷、培训部门评价表课程结束后一周内时行年终考核教学质量、教学效果、工作态度、授课技巧、课程内容开发等培训部门人力资源部内部讲师年终评价表、内部讲师年度考核表年终进行一次评价考核工具：学员满意度评价问卷、培训部门评价表、内部讲师年终评价表、内部讲师年终考核表4、 内部讲师培训内部讲师一般是组织内各部门的管理者、督导或资深员工，对授课技巧的要求很高。遵循以下授课原则，能够帮助提高授课水平。教学计划应详细描述内部讲师用什么方法来授课，用什么方式来营造一种有

47、利于成人学习的氛围，用怎样的技巧让受训人员积极参与计划、学习和评价。内部讲师在进行培训时，应熟练掌握培训过程：培训辅助工具主要帮助受训人员更快地学习，通常在培训中使用或在课程结束后发给受训人员，以帮助其更好地记住所学的内容，通常包括黑板、白板、夹板、投影机、幻灯机、录像机、磁带、讲义、图片、产品说明书、操作手册、员工手册等。两类技巧的具体内容如下表：授课基本技巧具体内容闪亮开场技巧开门见山事实陈述故事导入问题切入彼此交流时事讨论测试引入游戏导入幽默渲染出其不意克服讲台恐惧技巧剖析原因正视紧张精神激励做运动操心理暗示实战演练激发学习欲望技巧挖掘需求自我激励压力激励奖励激励幽默调剂话语提醒增强说服

48、力技巧先说服自己，不打无把握之仗用工具说话，事实胜于雄辩善于借用现场演示临场展现技巧口语表达流利训练音量与音调善用肢体语言克服紧张情绪合理利用时间管理充分展现自信闪亮开场技巧要点回顾故事启发小组竞赛行动促进激励号召触动情感授课提升技巧具体内容灵活掌握学员技巧察言观色有效提问高效倾听巧妙测试现场感染力塑技巧言语自信准确措辞简洁专业巧用身体语言增添声音魅力困难局面应对技巧发错材料、叫错姓名时的应对忘词、回答不上问题的应对应付难缠学员的技巧时间和场面失控的解决有效处理环境及设备的影响有效沟通技巧观察技巧倾听技巧澄清回馈技巧引起共鸣技巧触发学习技巧有效学习循环了解学习风格掌握学习需求克服学习障碍个人风

49、格塑造分析了解自己不盲目效仿他人挖掘自身潜力做最好的自己选择授课方法时应该考虑的因素：授课方法的种类：. z.-u 讲授法u 学习考察u 角色扮演u 提问法u 户外训练法u 专家座谈法u 小组讨论u 研究法u 现场参观u 案例分析法u 头脑风暴法u 游戏模仿法u 客座讲解员u 视听法. z.-. z.-培训部门是内部讲师培训管理的归口部门，为了不断提高内部讲师的授课水平和培训的质量，培训部门需要对他们进行不定期培训并对培训效果进行评估。培训实施过程中内部计时扮演“编”设计课程、“导”组织授课活动、“演”课程讲授，三种角色。“编”的培训内容1. 要针对谁培训，针对什么实施培训2. 培训前、中、后

50、的重点和难点3. 如何设计课程的五条线，包括时间线、内容线、方法线、情绪线、辅助线“导”的培训内容1. 可以采取的培训方法，包括案例法、角色扮演法、小组讨论法等2. 如何破冰3. 如何控亏场4. 如何应变5. 如何选择培训工具“演”的培训内容1. 打造形象，包括着装、动作、语气语调等2. 展示魅力，包括表情、眼神、动作、姿态、语言等3. 运用技巧，包括感情引导、理性分析、事实证明、巧妙导入和结尾等4. 借助工具，包括电子教案、投影仪等第10章-培训效果评估与跟踪辅导体系1、培训评估培训前评估的主要作用是帮助企业找到具有针对性的员工培训需求，并为培训后的效果评估提供参照对比数据。培训前评估的重点

51、是针对学员本人，主要是对学员的能力水平和行为进行评估。通过培训前学员能力及行为评估确认一下三方面的差距，如下图所示。3.评估学员能力、行为与他人认识之间的差距1.评估学员能力与企业战略需求之间的差距2.评估学员能力、行为与岗位需求之间的差距培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估，培训中评估能够帮助培训管理人员控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，其目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训语气目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制订与实施提供帮助。培训后评估有助于判断该项目培训效果是否达到原定目标，判断培训对象知识技术能力的提高或行为表现的改变与本

52、次培训的关系等，具体如下图所示：（1）定量评估 定量评估是通过将与培训相关的成本、收益等信息和数据进行量化，从而对培训的效果进行衡量的一种评估方法。常用的定量评估工具有两种，具体如下图所示：（2）问卷评估问卷评估是指通过问卷的方式选取评估指标，直接向评估对象了解培训的效果。优秀问卷需要符合以下五项要求：2、培训反馈培训反馈渠道来源培训反馈信息内容培训讲师的反馈课程的有效性和可信性、课程修改建议培训对象的反馈课程内容、授课方式、教材质量培训专家的反馈课程设计、内容、课题设计、教学方法的选择、评价技巧的使用等上级的反馈培训对象的表现和工作实绩方面的变化下属的反馈培训对象参加培训后的行为变化同事的反

53、馈培训对象的工作表现和工作成绩不同的反馈信息内容应在适当的时间、采用不同的获取方式获得，具体如下表所示：反馈内容获取时间获取方式课程针对性培训课程开始前、中、后测试、问卷调查、访谈课程科学性培训课程开始前、中、后座谈、问卷调查、访谈课程灵活性培训课程开始前、中、后观察、问卷调查、访谈课程资料完整性培训课程开始前、中、后观察、问卷调查、访谈课时安排合理性培训课程开始前、中、后观察、问卷调查、访谈课程绩效情况培训课程开始中、后测试、问卷调查、访谈课程改善状况培训课程开始中、后座谈、问卷调查、访谈对反馈信息进行分析，主要从以下四个方面着手：l 有效信息的具体内容；l 反馈信息的来源；l 反馈信息的手

54、机方法；l 反馈信息的分析方法。3、四层面评估模式反应评估是了解学员队培训项目的满意程度的重要工具，是掌握学员对于培训的反应积极程度的工具。开展有效的反应评估，可以从中把握学员的参训动机，并为合理设计后续课程项目提供参考。3.1.1反应评估目的、对象和方式反应评估目的反应评估对象反应评估方式反应评估时间说明评估学员队培训过程的满意程度课程主体的重要性和及时性课程总体进度安排和时间安排培训讲师的表达及教学技巧运用课程内容有效性和教材的质量课程各类辅助材料的有效使用课程场地设备及其他服务质量电话调查问卷调查观察法访谈法课程结束时责任目标学习评估相对于反应评估要更为复杂，所需花费的时间和成本也相对较

55、高。在描述培训课程的目标是，大多数是对学员知识、技能和态度的描述，而这也正是学习评估的主要对象，也是进行行为评估和效果评估的前提。学习评估目的学习评估对象学习评估方式评估时间说明衡量受训人员的学习效能，即学习成果获得程度，包括知识、技能、态度等同课程内容相关的知识；同课程内容相关的技能；同课程内容相关的态度测验问卷、实地操作、观察评分、小组研讨培训开始前；培训进行时；培训结束后学习目标在进行学习评估时，比较常见的方法是通过纵向对比和横向对比，借助问卷、表格、面谈等工具把握受训人员知识、技能和态度的变化情况。纵向对比是指在培训课程开始前和培训完成后，通过问卷、表格、面谈等工具，针对不同课程的具体

56、内容要求而实施的对受训人员知识、技能和态度的变化程度的了解和分析。用语进行纵向对比的问卷、表格、面谈内容的设计应把握以下两个原则：横向对比就是通过设定试验组和参照组，并对这两组的知识、技能和态度的变化情况进行分析，从而测定培训内容的效果。其中，试验组指接受过培训的人员，参照组指未接受过培训的人员。在确定试验组和参照组时，必须确保参照组和试验组具有相同的特征，如工作内容、工作时间、年龄特征、数量等。大多数组织在开展培训时，主要是通过进行综合测评的方式进行可量化的横向对比，下面举例说明：要相对培训在具体哪类知识、技能，哪些方面的态度等情况进行测量，就需要对相关题目的选择人数进行分析，如下表所示：行

57、为评估相对于反应评估和学习评估而言，是更为复杂的评估。有的受训人员，具备了行为改变的能力，但由于缺乏可预期的回报而不去改变；而另外一些学员，具备了能力，也拥有了可预期的回报，但缺乏行为改变的条件，无法完成改变；还有一些学员，不具备改变的能力，尽管其他条件具备，也难以完成行为改变的要求。行为改变取决于多个因素，如行为改变预期、行为改变的条件、行为改变的成本等。3.3.1行为评估目的、对象和方式行为评估目的行为评估对象行为评估方式评估时间说明了解受训人员在工作上对所学知识、技能和态度的应用情况，即知识、技能、态度的实际应用程度知识、技能和态度在实际工作中的应用情况访谈法、调查问卷、360度评估培训结束后3个月或半年变化目标在培训时间工作中，很多企业通过“培训效果跟踪表”的形式对行为变化进行评估，如下面的“培训效果跟踪表”样表：学员填写内容学员