现代总经理必备素质

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第33页 共33页第二章 现代总经理必备素质总经理的成功与否和素质有直接的关系。特别是新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战。没有好的素质，没有掌握商场中的游戏规则就不可能成为优秀的总经理。一、现代总经理的风格首先，总经理应该有智商、情商和胆商。智商指的是智慧和知识的储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力；情商指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟经营网络的能力；胆商指的是有胆识和决策的魄力，能够把握一切机会，以最快的速度应对环境的变化，见图21。总经理都会遵守最起码的商业道德，本着“君子爱

2、财，取之有道”的游戏规则，实现利益的增长和企业的壮大。真正意义的总经理在发财后都会有“取之于社会，用之于社会”的雅量、胸襟和社会责任感。总经理应该具备决策能力、创新能力、应变能力、公关能力和塑造企业文化的能力，这五种基本能力。决策能力是指做正确的事情，就是企业的战略决策必须是正确的。创新能力是指在环境变化万千的市场中可以跳出以往的成功和思考模式，可以不断 突破自己，并建立一个不断创新的平台，保持同时代以及行业发展的同步或走在行业发展 的前面的能力。应变能力是指面对挑战和外界或内部环境的改变，快速地作出回应的战略和战术，可以使整个团队在变化的情况下平稳过渡。公关能力是指总经理可以利用自己独特的沟

3、通能力和公关意识，利用科学的公关手段提升企业形象，塑造企业的无形资产，得到目标受众的支持并同他们建立密切关系。塑造企业文化的能力是指总经理坚信企业文化是企业的灵魂，企业不是靠总经理的魅力而是靠有共识的文化核心理念，包括企业的使命、愿景、企业精神等内容。因为人们不是跟随命令，而是追求理想和理念。真正的总经理后面一定会有跟随者。他不但自己知道如何做正确的事情，还有能力让跟随者也做出正确的事情。真正的总经理担负更多的是责任而不是头衔、特权、金钱、地位或呼风唤雨的自豪感。总经理相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想。所以总经理应该有把自己的理想同跟随者分享，并得到他们认同的沟通能力和激励的本领。总经

4、理也需要创新精神。只有不断创新的总经理才可以使企业永续经营。当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造，就是要不安于现状、不断地打破常规，就是要挑战自己，特别是自己已经取得的成功。换句话说，总经理就是要不断变革，同时从变革中寻找契机，因为创新会导致变革，而变革的结果是新的创新的开始。总经理的另一个共性就是实事求是的务实态度。务实和求证非常重要，不仅需要心胸和平衡的心态，还需要有道德、知识和思想来支持这种精神，见图22。浮躁或华而不实都和真正总经理背道而驰。真正的总经理能够把企业的目标和自己的事业理想同高效的创新行动以及有力的控制措施紧密结合起来。二、现代总经理的简历总经理应该有一份令人难以忘记的

5、简历。这对于总经理来说，无论是提升个人魅力，还是提高个人能力都是一种鞭策和激励。因此，现代总经理的简历是这样的，它应该包括三个方面。一是在工作经历方面： 曰 有跨国公司工作的经历，以便了解新市场、新模式、新思维 曰 有外国企业工作的经历，以便了解和遵守国际的游戏规则和融合不同的经历 曰 有在新建立的公司工作的经历，以便磨砺创业的技能和接受挑战、战胜困难的毅力二是在学历方面： 曰 最好学过经济学、管理学、心理学、哲学和外语； 曰 有过研究生学习的历程。三是在业余爱好方面： 曰 掌握辩论、演讲的技巧； 曰 爱好运动、艺术； 曰 热衷于冒险和公益事业。 三、现代总经理的基本素质总经理的资质除了有天生

6、的成分外，主要是培养出来的，不仅包括了思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心态和为人的心胸。每个总经理都应该有自己的独特素质。因此，总经理素质没有固定的排列或组成，但是总经理的基本素质是可以借鉴和参考的。首先，总经理必须有影响他人的能力，也可以说是感召力。每个总经理都有自己的理想，但如何让其他人可以心甘情愿地跟随自己去为理想而奋斗呢?只有感召力和影响力才可以激励团队和自己一起前行。没有这样能力的总经理成功的机会是不大的。其次，总经理必须具有激励他人的能力。一个可以调动团队潜能的总经理才可以焕发团队每个人的事业激情，才可以振奋人心，才可以使每个人为参与到伟

7、大的事业而感到自豪。只有这样的团队才有生命力和力。第三，总经理还必须有非常清晰的使命感和愿景目标。一个没有方向的总经理是没有办法成功的，所以使命和目标是总经理成功的第一步。总经理必须有能力回答，我从哪里来，现在在哪里，将要去哪里。也就是，要有一个清晰的企业发展和事业成长的蓝图，同时要有能力制定实现目标的战略和途径。第四，总经理需要有非凡的决策能力。中国总经理必须面对来自全球的竞争和挑战，光是把事情做好或把企业管理好已经不够了，考验总经理成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策。外面的诱惑很多，机会也太多，一不小心就可能掉入盲目决策的陷阱。企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策的

8、关键是总经理的魄力、胆识和判断能力。就像航海的船，起航时方向差之毫厘，到目的地时就可能是差之千里了。未来企业间的竞争焦点就是总经理决策能力的较量。第五，总经理必须有整合资源的能力。未来企业的资源除了人、财、物以外，还包括了知识、时间、关系网络、智慧组合、公共关系等无形的要素。总经理如果没有把资源整合在一起的能力就会失去竞争的优势和先机。在中国加入删后全球的巨头都会到中国来，总经理的对手已经变得越来越难以对付，所以如何借力打力，如何四两搏千斤，如何调动所有可以调动的力量和资源，是考验总经理整体素质的关键所在。第六，总经理必须具备应付挑战和变革的能力。在变是惟一不变的全球竞争环境下，总经理是否可以

9、跳出原有的思维定式，突破自己的固有的思维局限，挑战自己的以往的成功模式和战略手段，是考验总经理心理素质和魄力的重要环节。一个有前瞻性的总经理不会躺在过去辉煌的土壤上睡大觉，一定会不断否定自己，突破自己，战胜自己，向自己挑战，向明天挑战，向未来挑战，只有这样的总经理才有机会成为未来的佼佼者。第七，总经理必须有无与伦比的商业和个人信誉。信誉不仅是企业的灵魂，也是总经理成功与否的试金石。没有信誉的人是没有办法长久地获得成功的，也不可能将不同的人团结在自己的周围，也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，就没有办法实现企业的永续经营。信誉是总经理的灵魂，是人格魅力的核心。第八，总经理必须有

10、脚踏实地的工作作风。务实的态度和步步为营的心态对总经理非常重要。没有天上掉馅饼的侥幸，只有艰苦和不懈的奋斗才可能成功。企业的发展也需要一步一个脚印地去实现。第九，总经理需要有非常强的沟通能力。沟通是总经理的第一任务，不能沟通的总经理是没有办法让3印度的目标受众有认同和共识的。企业的目标需要所有人同心协力才可以实现，但如果不能把目标沟通清楚，没有通过沟通激励和鼓舞团队士气的能力，要实现事业理想几乎是不可能的。沟通也包括了同公众、政府、媒体、客户、经销商、代理商、合作伙伴和员工等的全面沟通。为了更好地沟通，总经理有时也要充当企业代言人的角色，所以公共演说和演讲的能力是不可少的。第十，总经理需要有双

11、赢的心理素质。总经理不应该考虑同外界竞争，首先应该有同自己竞争和与同业合作的心胸和心态。实际上，未来产品或服务的同质性将非常普遍，企业只有不断推出有特色的产品或服务才可以有机会成功。同业不是真正的敌人，自己才是发展的最大障碍。没有永久的竞争对手，商场也没有经久的敌人，所以凡事留分寸，为将来的集群合作和联盟铺平道路才是上策。因为没有人可以击败你，除了你自己。第十一，总经理也要有对不同文化的敏感性。未来的市场是全球的，中国加入删后已经让每个总经理都有了国际市场通行证。所有到现在还没有全球心的总经理将很快被淘汰，但进入国际市场需要用不同文化和不同市场的视野来制定个性化的战略。总经理必须有心胸包容不同

12、的民族以及不同民族文化的差异，并重视同不同市场的伙伴合作的机会，争取把自己的企业真正做成跨国度的世界型企业。第十二，总经理需要有一定的专业知识，特别是对新经济和科技管理手段有认知。未来的企业管理需要使用现代的技术手段来提高效率。总经理如果还把自己放在传统的大门内，拒绝接受新知识，将没有办法迎接新的挑战。速度是未来竞争的核心要素之一，而速度是需要靠快速获取知识和信息来实现的。文字和机械的信息传递和分享手段将很快成为历史，只有现代技术才可以使企业第一时间把握市场和环境变化的信息，才可以快速决策，调整战略，才可以跟上市场变化的脚步并获得成功。第十三，总经理需要具备开放的心胸。能够有说真话的人在身边是

13、总经理的福气。总经理必须鼓励异见和批评。如果只是需要听恭维的话，只是愿意得到奉承，就没有办法全面了解企业发展的全貌，就会有偏听偏信的可能，就可能做出错误的判断，就可能导致企业的失败。总经理需要有大海一样的胸怀，对有不同意见的人应该给以奖励并用机制确保可以有畅通的沟通和信息反馈通路，只有这样，总经理才可以树立个人的威信并得到大家的认可。没有人是完人，总经理也有弱点，经常了解企业不同层面人的心声和想法，也包括客户的想法，才可以为总经理制定正确的战略和决策提供前提。第十四，总经理需要有一颗同情和关爱的心。如图23所示。企业发展需要“真、善、美”的完美结合，真就是实事求是和务实，善就是善良的心胸和美德

14、，美就是美好和关爱的环境。总经理需要身体力行地传播真、善、美的思想，用一颗关爱和同情的心对待员工、同事、合作伙伴、客户等所有的目标受众。没有人会拒绝关怀，没有人会讨厌理解，没有人会回避善良的行动。一个真、善、美的集体是不可战胜的。四、现代总经理的核心素质进入21世纪，由于市场竞争越来越激烈，对总经理素质要求愈来愈高。他们不仅要能胜任卓有成效的战略经营任务，还要在有力地领导自己的团队同心协力完成既定目标的同时，准备迎接新的挑战。现代总经理应具备以下的核心素质。一要有战地指挥家的素质。如果一个总经理没有能力在挑战面前沉着冷静，带领团队从容应战，就不配作为一个优秀的总经理。未来的企业经营和打仗差不多

15、，总经理应该是战地指挥家。 二要有宽厚胸怀和坦荡的人格。总经理是否善于倾听不同的意见，集思广益，特别是愿意听反面的声音，是判别总经理能否成就大业的关键。人才的争夺非常激烈，能够善用一种对员工包容和关怀的管理和教练方式，有利于吸引和留住人才。未来的总经理应该更重视靠集体力量取得的业绩，而不是只重视个人的荣誉和地位。三要做企业文化信念的传播者。未来的企业更需要善于建设团队的企业文化，并能够以最有效的方式把信念进行传播的总经理。这样的总经理不仅知道如何与团队成员建立良好关系，并能够同他们真诚地分享企业的使命、远景、目标、企业精神、职业道德、团队精神等。这样的总经理相信人们愿意跟随的是理念和理想，而不

16、是简单的命令或工资报酬。四要信守承诺。未来的企业需要有感染力和凝聚力的总经理，他们知道如何靠言传身教和身体力行来不断增强感染力和凝聚力。这样的总经理相信一诺千金的力量，他们不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的对承诺的兑现所产生的感染力来影响大家，以此坚定人们的信念。五要有远大的视野。如果连想的勇气都没有，实现就更加遥远。总经理需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思想、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、突破今天、面向未来的能力。六要善于利用沟通技能。人性化的管理时代已经到来，沟通成了最重要的管理手段。企业的一切经营活动都和沟通分

17、不开，除了内部的沟通也有外部的沟通。沟通的基本原则是不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情，在互动的交流中达到彼此的理解和共识。七要有创新精神。我们处在一个变化的环境里，只有创新才可以打破常规，才可以突破自己的传统思维。创新的基础不是同竞争对手比，而是同自己比，同自己竞争，同自己的过去成绩挑战，只有这样才可以不断推出适合客户需求的产品或服务，才可以更上一层楼。八要有做减法的能力。很多人喜欢做加法，以为越多越好。但如果做的业务不是自己的核心特长，就没有办法做到有特色，被别人模仿和赶上就非常容易。实际上，现在面临的挑战不是如何得到新的东西，而是如何先忘记或丢掉旧

18、的思维、想法或不成功的业务。做减法需要勇气，需要敢于否定自己以往的错误投资或判断，但如果不敢面对，将会错上加错，给企业雪上加霜，导致企业的失败。九要有全球整合资源的能力。资源的全球配置已经成为必然，靠一个企业的力量已经没有办法面对未来靠规模和实力竞争的时代。中国加入删后面对的是国际的竞争，更需要总经理有全球的视野和前卫的全球市场意识，通过联合和协作，整合人力、物力、财力、知识、智慧、时间等来提升核心竞争力。十要有资本运营的能力。资本是企业长久发展所必须的动力能源，只有把生产经营、市场经营和资本经营结合起来的企业才有希望成为赢家。五、现代总经理的心理素质总经理的成功与否和心理素质有直接的关系。特

19、别在新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战，没有好的心理承受能力和平衡的心态是不可能成为优秀总经理的。那么，总经理究竟需要哪些心理素质呢?这里分享13个必须具备的心理素质，见图24，其他个性化的心理素质就不详细介绍了。 第一点：优秀的总经理必须有强烈的自信心和有点咄咄逼人的气势。第二点：总经理必须有很急地想见到事物的成果的紧迫感。第三点：总经理需要对身边发生的事情有全盘的了解，知道来龙去脉，同时应该有明察秋毫的洞察力。第四点：总经理对重要的事情需要认真求证，同时要有实事求是的态度，相信科学而不是神话和传言。第五点：重要的决策需要总经理能够从杂乱无章的事物中整理出一套逻辑的构架，而它

20、必须建立在科学的基础上，并把自己的感觉或直觉因素考虑在内。第六点：总经理需要有伟大的理想，为了达到个人理想的目标，应该能够不计较虚名，应该主张生活简单务实，特别是创业初期可以身兼数职。第七点：总经理为了事业往往必须做到大公无私，宁可被说成“冷酷无情”、“不顾面子”，也不可以失去原则。第八点：总经理应该喜欢承担风险，但并不是盲目地冒险；应该乐于接受挑战，并从克服困难上获得无穷乐趣。第九点：无论有多大挑战，总经理都不应该怨天尤人，应该找出方法，实现突围和突 破。第十点：总经理要对生活充满无穷的追求，对新事物有无穷的幻想和好奇心。第十一点：总经理必须学会在科学与艺术、逻辑与想象之间寻求平衡发展。第十

21、二点：总经理必须有如履薄冰的意识，才可以居安思危，防微杜渐；才可以避免危 机的产生，并可以有充分的准备来面对任何发生的危机，把危害减少到最低。第十三点：总经理必须定期审视自己走过的路，总结教训的同时，也可以从过去的成功光环中走出来。六、吸取6个教训 现代商业竞争需要人们有清醒的头脑和思想，总经理需要把教训变成未来的希望。 下面介绍的6个教训需要牢记，见图25。 教训1：总经理必须领先行动，不能坐享其成。 光靠理念而没有行动是没有办法实现目标的。只有做出成绩来，用事实说话，才可以 激励团队努力前行。用自己的行动给周围人以信心非常重要，总经理应该有一种紧迫感来行动，来探索成功的路。光说不练是不会有

22、结果的。 教训2：做个有信用的企业领导者。 诚实、讲信用是总经理的重要特性。重信用的总经理会有忠实的跟随者。领袖的第一法则是建立个人可信度，就是说，企业领导者需要代表某种立场并具有坚持立场的信念。有信用的领导有明确的个人价值观并愿同团队分享。 教训3：总经理需要有远见和描绘未来蓝图的能力。 一个总经理需要知道自己究竟要什么，而且可以把明确的目标写下来，落实到实处。 如果不能清楚地把目标和远景同团队分享，总经理只有孤军奋战，盲目前行，离实现理想会很遥远。 教训4：善于听取不同的声音，增加向心力。 对总经理来说，应该时刻考虑团队成员的需要、梦想和信仰，争取建立一个共享的理 念和价值体系。为了达到合

23、力促发展的目标，总经理应该鼓励每个人的参与意识和责任感，增加向心力，提倡直言进谏，提倡职业道德、敬业精神，鼓励团队协作和对企业的忠诚度。 教训5：总经理“靠个人秀”难成大业。总经理的事业不是单独的个人航行冒险行动。伟大的事业理想需要靠很多人的支持和参与才可以成为现实。在21世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的个人。和参与才可以成为现实。在21世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的个人。 教训6：不要只关注物质的资产。 金钱的确可以买来很多东西，但买不来幸福和人格的魅力。如果你希望百年后留下一笔遗产，那么最好是一个成功总经理走过的创业经历和成熟的、无私的心路历程

24、，而不是一个大房子和银行存款。关注社会公益对一个优秀的总经理来说非常重要。 七、处理好个人危机 中国企业界经常出现一荣俱荣，一损俱损的现象，一个总经理形象的损坏可以直接导致企业的沉沦。中国的总经理比任何国家的总经理都需要有危机管理意识。 我们常说，没有危机就是最大的危机，只有居安思危才可以防微杜渐。 因此21世纪的总经理需要有一套个人的危机管理系统其中包括危机预警系统和危机应对系统。总经理的个人形象是外在的表现，但企业成长的真正意义还是企业本身的核心竞争力和文化价值理念。成功的企业都强调团队共同拥有的价值观，没有团队的协作和凝聚力，总经理一个人是没有办法成就大业的。 由于中国改革开放以后的市场

25、还没有完全规范，人们对总经理的规范经营和总经理素质还没有非常明确的认识。现在中国进入了国际的大市场，总经理也需要以更高的标准要求自己，以往的靠个人打天下和个人英雄主义将会受到挑战。对大多数民营企业来说，总经理的个人形象管理是企业危机管理和风险管理的重点。 在中国很多总经理既是发动机，负责企业的战略决策和发展方向的确定，同时又是刹车，负责战略的实施和企业整体的运营，这是非常危险的。 想想看，总经理驾驶着一辆飞驰的巨型卡车，如果刹车不力，就等于自取灭亡。有战略远见的总经理都会选择发动机或刹车中的一个，两者都自己控制是没有办法应对危机和潜在的风险的。 我们经常看到的是很多企业是靠总经理个人的品牌来影

26、响企业的品牌，个人品牌对企业品牌影响越大，风险也越大；反之，如果总经理的形象非常淡化，企业抗风险的能力也就更强。 实际上，很多国际的跨国公司非常成功，但很少有人知道其企业的领袖是谁，即使企业的掌舵人变了，企业还是可以继续前行。所以当总经理的形象如日中天的时候，正是企业的风险和危机最大的时候。 以往当人们提到危机管理，就会和公司的危机联系起来。事实上，总经理个人的危机处理，更是影响企业的头等大事。并不是所有的危机都是毁灭性的，有的危机也可以成为机会。所以总经理如何在“危”难之中把握“机”会是很重要的。 下面是总经理在进行个人危机管理时需要注意的几个方面： 首先每个总经理都需要制定一个危机管理系统

27、，把危机的预防、应对和把握的全部战略和战术经过精心的策划做出来。在未来，没有危机管理意识或没有形成危机体系的总经理是非常危险的。 做危机管理的演习，把有关的应对措施交代给参与的人，让全员了解危机管理的重要性并知道如何反应。 危机发生时应该沉着、冷静，该告诉的人一定要告诉，不该告诉的人则一句不讲。员工、团队、合作伙伴以及重要的目标受众如果要了解真相，不可以逃避或狡辩，更不能推卸责任。 把所有需要回答记者的问题都想好答案，坦然面对公众和媒体，首先肯定事件的发生事实，然后表示关切，重要的是提供给公众企业正在采取的措施，让不同方面的人可以理解现状并达成共识。 危机发生时需要主动沟通而不是被动应对或强词

28、夺理。亲和力以及自信会给人留下深刻的印象。 危机时每个人都需要安慰、得到同情，但千万不要退缩。需要坚强地面对，公私分明，不要给人以禁不起风浪的印象。 危机过后一定要公开地对所有的目标受众表示感谢。礼多人不怪，还不只是礼貌，更为重要的是利用这个契机同各方面建立良好的关系。 一个成功的总经理是非常清楚地知道如何利用危机，经过周密策划和精心准备，通过妥善处理使其成为树立企业良好形象的良机。 第三章 总经理的职责权限随着外部经济环境的急剧变化，公司(股东)必须赋予总经理及高层管理人员更大的权力，进行更为快速、高效的决策，以推进企业市场化、国际化、多元化的发展战略。同志，总经理及高层管理者也将承担更大的

29、责任，即作为一个企业的领导，领导一个企业，为企业确定发展的方向，面对更多的挑战与困境。这些责任、挑战与困境主要有：进行基本目标规划、发展方针和经营策略的决策。 寻求对稀有资源的合理配置。不让短期效益主导和挤占了长期策略重心项目，或因市场的竞争窒息了企业生产需求。 占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辩认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。 与企业内部其他同事以及企业外部重要机构，在没有上、下级制约条件下相应密切协作，排除各种阻力与繁杂的公文程序等，通过这些人完成自己经营管理目标。 控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚他们中的不良经营行为，解决部门之间的矛盾冲突及其他类

30、似情况。 一、总经理的职责 总经理作为一个公司的领导，对董事会负责，领导一个企业，为企业确定明确的经营目标和方向，并根据经营方向调整所有的经营体制以及领导员工为共同的目标贡献力量。对于像总经理这样的顶级职位，职责就意味着权力。 总经理的职责及工作内容 在董事会之下的单位的公司的总经理。 总经理向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格，除非他也兼任董事长。从董事会的立场来看，总经理应是“行动人”及“先锋”，也是“思想家”及 “分析综合家”；而董事会只扮演公司政策的“发问人”、“批准人”，重要干部的“选拔 人”及经营成果的“检讨人”。换言之，董事会所要讨论的东西，都必须先在总

31、经理处消化过，所以其工作负荷甚为繁重。 企业的总经理职责，向来规定不清，大多只含糊地以“综合管理全公司业务”的词句， 载于公司章程或组织规则之内，对总经理本人及其部属都缺乏明确而积极性指导作用，其 实总经理的工作职责是永无止境的。 (1)总经理的职责： 职责义务方面： 远期职责负责一个企业全部或部分基本目标规划、发展方向和工作重点的制 定。其中包括对某项或某些产业性开发、关键资源性原材料供应的保障方式等方面进行 决策。 中期职责负责在如何将资源原材料有效配置于某一和某些产业方面进行决策，以便达到预期的目标规划。 短期职责负责某一产业和某些产业中劳动力、财力、原材料物资的配置和利 润收益的实现。

32、 上下级关系方面： 上级关系负责向董事会报告。 平级关系常常(并非总是)负责横向寻求企业内部其他部门(即企业其他成员)的协作，或协调与该产业相关而并非自己负责的企业内部其他部门的生产经营行为的协调。 下级关系管理通常由各种人才组成的下级雇员。 (2)总经理的工作内容： 发展及设定全公司的长期与短期目标(以备董事会的“询问”及“批准”)。 确定用以达到公司经营目标的有关策略(政策及方略)。 向部属沟通已定案的目标及策略。 督导及协助部属，发展个别部门的工作目标及执行方案。 衡量部属的工作成效及检讨与修正新目标。 招聘高级部门经理人员。 鼓励及督导各级经理人员培养新一代接班人。 设定及修改公司的组

33、织结构。 协调及仲裁各部门工作及人员冲突。 筹划重大融资方案。 准备董事会议各种议案并出席备询。 建立及维持良好的政府、舆论、股东、金融、及劳工关系。 处理紧急重大偶发事件。 督导建立各种内部管理制度。 其他有关公司发展的策划、组织、用人、指导、控制等有关决策及协调工作。 以下为全球第一总经理，通用电器公司的前首席执行官杰克韦尔奇在其20年的总经理生涯中，总结出来的“总经理是干什么的” 定调。整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，总经理为整个公司定下了基调。

34、每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。 集体智慧最大化。让每一位员工全身心投入到工作中来是总经理最主要的工作。 人为先，策为后。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。 拓展。拓展就是做到超出你所想像的可能。 庆功。经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。 酌情调整薪酬。这一点你必须做得合情合理。 区别对待造就强大的企业。 留住人才。我们企业的总经理们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。 随时作出评价。作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重

35、要。我随时都要作出评价不论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候甚至在走廊里碰到某个人的时候。 文化的重要性 策略。商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。 基层。我至少花了三分之一的时间跟CE的各种企业在一起。我不清楚作为总经理应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。 市场与思想。市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。这是我们之所以狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略的原因。 创意与策略。在过去的20年里，我们确实获得了四项创意全球化、服务、六西格玛和电子商务。 交流者。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意

36、或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。 员工调查。我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类，活力曲线，以及股票期权。 提升职能。每当我认为一个公司的职能不够重要时，我就会责备自己不是一个合格的领导。 广告经理。维护公司的形象和声誉是总经理显而易见的职责之一。 有张有弛的管理。知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。 作图者。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图形表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。 投资者关系。华尔街是这份工

37、作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。 打滚。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。 董事长的职责 目前许多公司的总经理同时又兼任公司的董事长，有的甚至还是董事局的主席，在很多情况下董事长与总经理的职责是相类似的。董事长是公司的法定代表人和重大经营事项的主要决策人，具体职责如下： 主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实； 召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日

38、常经营工作中的重大事项； 提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案； 决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案； 定期审阅公司的财务报表和其他主要报表，全盘控制全公司系统的财务状况； 签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部； 签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料； 处理其他由董事会授权的重大事项。 二、总经理的权限 现代企业中，总经理是公司经营层的最高领导，负责经营管理。董事会授权给以总经理为核心的高级管理层进行经营管理工作，实现所有者与经营者的分离，并对总经理的工作进行监督防范。董事会需要总经理对公司进行经营，而总经理也需要董事会对其管理、

39、决策提供支持，在某种程度上，董事会的权限同时也是总经理的权限，特别是总经理兼任公司董事长时更是如此。 董事会与总经理的关系 董事会与总经理之间是雇主与雇员的关系，即老板与伙计的关系。随着生产社会化和资本多元化，董事会与总经理之间，由雇佣关系变成了“委任”关系，为了公司利益，在工作中互相渗透，关系变得融洽多了。现在是：公司总经理及其他高级管理人员接受董事会的委托，在董事会的授权范围内，执行和实现董事会的决议。在我国，董事会与经理人员都是受托对国有资产、集体资产和公众资产进行经营管理，他们都是参加经营管理的劳动者；只是分工不同而已。 以总经理为首的高级经理人员组成的工作班子是一个执行性机构。执行机

40、构必须实行单一首长负责制，即董事会只聘任一名总经理，他向董事会负责。总经理以下高级管理人员，由总经理提名任命，在总经理授权下，分管某项或某几项业务工作，向总经理负责，形成精干、高效、统一的工作班子。 董事会同经理层是高层组织中的两个小层次。董事会属于受托管理层，它由股东大会授权，负责公司的重大经营决策；而经理层则是综合管理层，它由董事会授权。具体组织执行董事会决议，是公司日常业务活动的指挥中心。这两个小层次，一是决策，一是执行，两者适度分离，有助于相互分工和制约。同时两者又紧密联系，承上启下，因果相关。为使这两个小层次更好地联结，在人员上可以适当交叉，即董事会中一部分董事兼任公司高级管理人员，

41、同时履行双重职能。这样有利于董事会决策更加切合公司实际，也有利于执行机构更全面地了解决策，更准确有效地贯彻董事会决议。但是，另一方面也要注意决策和执行这两种职能不能偏废和混淆，以利于科学地决策和管理。 董事会的权限 关于当代董事会的权限，人们几乎毫无异议。 董事会要负责经营战略的建立。它不是设定具体的决策(这是总经理以及企业高级管理层的责任)，而是要确保决策计划程序的到位和使用，确保能够得到满意的决策方案。另外，董事会必须监督当前经营决策的实施情况，检查决策是否按照计划在财政预算范围内进行，是否能够得到满意的结果。 董事会必须负责确保企业的总经理以及高层领导是一支最有才华，最具战斗力的团队。在

42、需要的情况下，董事会还必须为将来的企业领导人挑选和培训人才。 作为最终的监督体，董事会必须确保企业拥有到位的信息、控制以及审计体制。 董事会也拥有防范管理危机的责任，也就是危机管理的责任。 这些体系能够告知董事会和企业的高级管理层，当前的经营运作是否符合既定的目标。同样，董事会也必须确保企业的经营行为是否符合法律以及道德标准，是否符合企业自身的价值观念。 董事会必须明确了解每一条责任所要求的具体行为。换言之，董事会必须在那些广义的原则之下制定具体的自我目标，从而由此评价自己的那些自我目标，评价自己的工作表现。一般说来，它是在每个财政年度的开始进行，这些目标综合体现了董事们对于自己肩负责任的判断

43、，也即，这些责任的哪些方面是他们所认为最重要的。 企业的任命或者监督委员会可以制定一些基本的、代表了一个高效董事会所肩负的主要责任的目标草案。然而最关键的是接下来所有的董事以及总经理通过讨论、争执决定最终的目标以及侧重点。重到此时董事会才能够确立用来评价自己是否实现目标的测量标准。 由于董事会的时间相对紧迫，因此对于自己所有责任的评估不一定必须每年一次。在每年，董事会可以选择4到7个需要改进的地方，这可能很有帮助。比如，也许董事会今年决定重点在于提高对于企业经理工作的评估程序，建立一个能够提供战略主动性的体制以及加强对于总经理的评审工作等等。所选择的主题应该是董事会认为当前对于企业最为至关重要

44、的地方，但是所有的责任领域也必须定期地全面考虑。最好的做法是董事会能够每年专门召开会议，对于先一年的工作进行评估并制定新的发展目标。 董事会需要权威，它需要权威来行使监督企业的权力以及制定关键的决策，也需要权威来确保企业管理层能够采纳并且执行董事会的决议。而使得董事会能够保持独立并有效监督总经理的途径，是将董事会主席的职位赋予总经理以外的其他人，一个代表企业拥有者的人。这是创造有效监督所需的权力平衡的最为重要的因素，在那些通过风险投资作为起步资金的企业里，董事会主席与总经理由不同人担任的现象已经非常普遍。但是在美国的大规模企业中，这种做法似乎难以得到普及，原因如同罗森所说：“其他同等公司的强大

45、压力使得总经理不得不将两种角色溶为一体。”今天，在美国所有的大型上市公司中，只有3的公司董事会主席不是现任或者前任总经理。 即便在一个董事会主席和总经理由一人担当的企业里，总经理也可以通过努力实现董事会与管理层的权力平衡。首要的步骤是任命一个董事会负责人，他在制定会议议程时代表外部股东，并且在出现危机的情况下能够发号施令。其次，建立制度化的总经理评审程序也能够实现权力平衡，这样的做法使得总经理的部分年薪取决于董事会对于自己工作的满意程度。另外，董事会可以安排特定的官员会议，使得参会者都是企业的外部董事，这样的会议可以使得董事会在不惊动管理层的情况下讨论一些敏感问题。 董事会的权力也体现在其成员

46、的背景及选择方法上，因而，由一个独立的委员会而不是总经理负责董事的选拔过程是必要的。与总经理存在血缘关系或者经济纠葛的董事可能难以做到公正地评判，他们也许会被总经理在某一问题上的坚定立场所轻易左右。同样，在不同董事会任职的董事可能存在着个人利益的冲突。 因此，为了评价自己的权力状况，董事会在评估时必须询问自己这样的问题：我们是否和总经理之间拥有健康的权力平衡?董事会自身的领导是否得当?我们能否自己决定会议的议程?以及，在必要的情况下我们能否迅速更换总经理? 总经理的权限 总经理是公司运作工作的首脑，其主要职责是执行董事会决议和指标，全权处理公司日常经营业务活动。 我国公司法规定，总经理行使下列

47、权限： 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司的基本管理制度； 制定公司的具体规章； 提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人； 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员； 公司章程和董事会授予的其他权限。 总经理的类型与权限 近40年来，各种产业发展很快，企业规模越来越大，企业的经营种类越来越多，经营行为活动方式越来越复杂，总经理的数量也增长很快，总经理的类型也变得越来越繁多。随着企业组织越来越复杂，越来越多的总经理工作领域被“开发”出来，帮助企业管理它们规模巨大、种类繁多的下属机构。到目

48、前为止，至少有7种常见的不同类型的总经理工作职位同时存在。其中包括职能型业务总经理、多部门型业务总经理、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、产品与营销型总经理以及经营型业务总经理。简而言之，这7种总经理职位可以这样来描述：(1)在职能完整的公司里的业务总经理职位：这是“传统观念”中的总经理职位。它向整个董事会(或董事长)汇报并负责，而其下面有若干职能部门经理向它汇报并负责。 (2)在多部门公司里的法人业务总经理职位：这种类型工作与以上第一种类型的总经理工作最明显的区别在于其他业务总经理和其他职能部门和机构的经理们向它汇报并负责；再有，这种多部门型业务主管型总经理工作通常不负责考虑企业

49、各部门和自己的短期经营计划和内容。(3)企业集团型总经理职位：这种类型的总经理工作向上还对一位总经理汇报并负责，而其下面又有数位业务总经理向它汇报并负责。典型的企业集团型总经理会向一位多部门公司法人业务总经理汇报工作，而又有六七个分公司总经理向他汇报并负责。这一工作职位与CEO相比具有较少的长期策略计划责任，较少的企业外部平行人际关系。 (4)分公司总经理职位：这种类型的总经理工作在很多方面与传统的总经理职位相似。不过，它得向一位总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事会汇报。与企业集团型总经理相同，它与分公司CKO相比也具有较少的长期策略计划责任，较少的企业外平行人际关系，但具有较多的短期经营

50、责任。通常，这一职位最重要的职责是负责该负责项目的利润盈亏情况。 (5)子公司总经理职位：这一总经理职位与上一类型相同。但是，它的企业内下属雇员较少而具有较多的平行业务关系。它多是向上汇报，具有较少的企业整体责任。比如，典型的子公司总经理会向一位企业集团型总经理汇报工作并负责，而这位企业集团型总经理会同时还有其他一些与产品、售后服务、市场营销等部门的责任。子公司总经理在某种程度上得依靠企业(或企业集团)在人事、法律、会计、公共关系及金融部门的帮助。 (6)产品与营销型总经理职位：这种类型的总经理的下级人员类型较少，而具有更多的平行业务关系。几乎所有的营销人员都向它汇报和负责，而这一职位的总经理

51、得负责协调与该产业(或数项产业)相关的生产人员和工作人员的关系。这一工作职位也基本不负担有关长期策略规划的责任。(7)经营型总经理职位：这是最后一类人们熟悉的总经理职位，基本没有长期策略规 划的责任，而主要负责短期生产经营活动。几乎所有生产制造、销售与服务人员均向它负 责，它也具有部分平行的业务关系但不像产品与营销型总经理职位那样，不必与平行 的业务关系保持密切的联系。典型的经营型总经理可能就是一家或数家工厂的经理，仅对计算的“利润”负部分责任，有一些人事、会计及其他机构向它汇报。 在这7种类型的总经理职位中，职能业务总经理、分公司总经理、经营型总经理这三 类是当今最为广泛存在的总经理职位。多

52、部门业务总经理、企业集团型总经理则可能是最不常见的职位类型了据资料统计仅为总经理的总数的1。例如，在美国大概有不到1500个企业集团型总经理职位。有一点是无疑的，在现代经济中总经理的类型不止以上所举，有的更少见或未能认知(诸如“区域性”总经理)，当然也肯定同这里所列举的7类总经理职位不相雷同。 有的人主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理职位(或者说是类型一、类型 二、类型三、类型四，甚至有的认为仅为类型一和类型四)。如果像这样划分，在定义这一 工作职位时，他们可能仅是按其相互关系的标准在划分。比如，人们普遍承认的限定性定 义，假设所有的总经理职位像传统的那样在一个企业内部应该没有平行的业务

53、 关系，所有相关的职能部门都向它汇报和负责。但这一定义有失偏颇，它无视总经理职位 的工作内涵以职责权限定位。上面所有7种类型总经理是职位均对一项产业或数项 产业具有某种多种职能责任，这才是总经理工作职能的本质。 许多大型企业集团的内部结构中的总经理职位就有以上7种类型中的6种。图31 较为粗略地再现了这6种类型总经理如何在一个结构环境中既有区别又相互联系的。这 样一家企业中法人总经理在企业长期决策中的地位无与伦比，长期决策的责任比短期经 营责任要求更高，责任更重大。而经营型总经理存在的原因则恰恰相反。就经营型总经 理而言，短期经营职责则比长期的决策显得更为重要，更为严格。作为产品与营销型总经

54、理职位的任职者，他们有许许多多的平行业务关系要他们去均衡，行为得当尤为困难。企业集团型总经理职位的存在是由于许多的企业分公司总经理得有一位总经理去指导和协 调。这时，他们处于一种异乎寻常的地位上有董事会而下有强调其独立自主权的下 级经理人员(就其平行隶属关系而言)这使得企业集团型总经理感到十分的难堪和不自在。 图31的整个结构表明当你从上往下地考察一个企业集团的各种不同的等级结构 时，总经理工作权限表现出对长期决策事件越来越低的责任要求，同时伴随着在短期经营 和处理平行业务关系两方面越来越高的条件。在现代企业组织结构的条件下，这并不令人感到惊奇。 三、总经理的工作日程 总经理在开始任职一段时间

55、内，都侧重于自己工作业务日程安排的拟定，并力图使这一安排能顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当工作日程安排和工作关系网络建设基本就绪时，总经理们则全力以赴，确保自己的工作日程安排能通过所建立的工作关系网得到切实可行的贯彻落实。 工作日程的安排总经理们总是通过运用自己有相关业务方面的知识和开展这些业务所需必要条件的某种直觉，来履行自己的工作职责。 总经理们建立的工作日程安排大致由一系列不甚连贯的目标、计划组成。这些目标、计划就分别立足于他们所任职务要求中的长期职责、中期职责和短期职责目标的实现。 这样，总经理的工作日程安排就非常明显地着眼于范围广泛的一系列融资活动、产品市场活动和企业组

56、织架构建设活动。当然，其中也包括一些非常特殊的事件或非常模糊的行为。表31概括了一个典型的日程安排内容。 总经理的工作日程安排虽然包括了远景目标、优先考虑的问题、经济策略问题和实施计划等等，但并不形成书面的文件。这并不意味着公司正式规划与总经理的工作日程安排相互冲突，总的来说，它们之间是相当吻合的，但它们之间至少在3个方面存在着差异。 表31 一份总经理日常工作计划表的典型结构图 主要项目类型 财政类 经营类(产品市场) 企业组织(人事) 长期行为通常为10年或20 通常仅为总经理准备开 通常较模糊。有时含总 年预期收入和投资 发什么样的经营项目(产 经理期待的公司“类型” (5-20年) 利

57、润的大致意向 品与市场)的大致意向 和必要的管理形式。 企业经营发展的目标计 包括以下一些项目： 时中期行为特定的以后5年销 划，如： 至2002年改组的实 售、收益、投资利润负责在2002年引进 现 间(1-5年) 3种新型产品 2002年前找到适当 等目标。 结 开拓在领域中 人选，更替科雷先生 兼并的可能性 职务 构 包括本季度详细的 达到这一目标或计划的 包括以下一些项目： 短期行为财政目标及本年度 一系列标的和规划，如：即速为史密斯调任 整个财务计划；销 各种产品所占的市 新的工作 (O-12月) 场份额 让琼斯起草一份更 售、开支、收益、投各条生产线的存货 大胆的5年规划目 资利润

58、等等 能力 标书 正式的规划以详细的财政数据为依据，写成正式文件。总经理的工作日程安排中详细的财政数据较少，而对企业组织结构和经营内容的实施策略和计划较多。 正式规划着重于整个短期和中期经营规模(大致为3个月至5年)；总经理自己的工作日程安排着眼于较宽的时间期限，短到即时出现的经营项目(1天至30天)，长者则为许多年的长远规划(大致为期5年至20年)。 正式的规划必须清晰、严密、逻辑性强，特别要考虑财政中各个项目数字相互吻合。 总经理的日程安排多数是些不那么准确的、松散的各种目标和计划列项。 安排这些工作日程的过程若不是在总经理们接任之前就开始了，那也是在他们上任后不久立即启动的。总经理们运用自己在相关经营领域和企业组织上的知识，结合每天获得的新信息、新资料，很快拟定自己粗略的工作日程。这一工作日程是一种结构松散、不甚完善的各种目标以及一些特定的经营策略和计划。然后，随着时间的推移、信息资料越来越多的积累、总经理们的工作日程计划一步步趋于完善而一次次变得严谨。 刚刚接任总经理工作，在拟定自己的工作日程安排过程