培训课件：绩效考核之MBO

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1、培训课件：绩效考核之MBO 目标管理与绩效考核 内容介绍-做正确的事/正确地做事 引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，到达共赢 聚焦于昨天？还是明天？ 正确地做事绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理开展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 目标设定的要求：SMART 高明) 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 管理者的10个角色 “路线确定以后，干部

2、是决定因素。 -毛泽东 直线经理 在绩效管理中的5个角色 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 直线经理 在绩效管理中的角色一合作伙伴 管理者与员工 应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为什么做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 直线经理 在绩效管理中的角色二教练 coach 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳

3、一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改良和提高业绩。 各层管理者担当员工的绩效“教练 让我们看看“鹰的培训课程 老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？ 找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！ 合格的教练育出高绩效的英才 设定训目标 设定愿景 制定方案 挑选适宜时机 挑选适宜地点 倾听 心理解压 愿景鼓励 讲解要领及原那么 示范 循序渐进 稳固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反响 即时奖励 不断重复要领 跟踪

4、辅导 功成名就，即时隐退 三，记录员 绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。 争吵是令管理者比拟头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反响的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据 做好记录的最好的方法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 员工绩效记录：STAR关键事件法 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 四,公证员 绩效考核是一段时

5、间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训开展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核 管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作的根底上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的表达，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的上下，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可 如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区 像我 晕轮效应

6、 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应近期行为偏见 趋中趋势 心太软宽厚性 心太硬严厉性 指标理解误差 比照误差 政治压力 绩效评估打分中的误差 五，诊断专家 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改良的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和缺乏，提出改良的方法，做绩效管理的诊断专家 回忆一下：直线经理在绩效管理中的5个角色 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ 正面鼓励，被鼓励 做+ ? 坏- =只好不做-

7、逃避不想要的结果 不做- ? 好+ = 不做了- 坐享其成 不做- ? 坏- =只好做+ 负强化，被威胁 做+ ?无反响0 = 可做可不做0 消解dissolve 不做- ? 无反响0 = 可做可不做 消解 哪种沟通让人觉得舒服？ 方式一：“小刘，你接 的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。 ? 方式二：“小刘，我正在关注你在 中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担忧对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。 正面反响 保持纯粹的正面反响 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少 建设性反

8、响方法1 “汉堡原那么 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改良的“特定的行为表现 最后以肯定和支持结束 建设性反响方法2 BEST反响 Behavior description描述行为 Express consequence表达后果 Solicit input征求意见 Talk about positive outcomes谈些积极的事情 接受反响 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 成认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 积 极 聆 听-你会写“听字吗？ 倾听的层

9、次 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 面谈后常见的四种结果 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比拟,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 1,当一个人感到自己的奉献比别人的大时,他可能会减少自己的奉献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲奉献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 *员工是通过与他人比拟的相对值来做判断的 三个阶段： ?低保障高鼓励的初始阶段 ?保障鼓励并重的开展阶段 ?高保障低鼓

10、励的成熟阶段 一个中心-培训对谁好处最大？ 没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 培训 在岗帮助 给实践时机/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改良行为表现反响 提供更适当的工具及政策 改良表现和鼓励之间的链接 一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员。这个“业务员懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获 过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员的猎犬。但是

11、狩猎中心的主人告诉他- 绩效与职业生涯规划 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队方案 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期开展及长远规划 Holland 霍兰德职业倾向测验-不是所有人都可以当经理的！ 人才梯队方案10部曲 其实鼓励并不难 物质鼓励 精神鼓励 培训鼓励 目标鼓励 参与鼓励 情感谢励 信任鼓励 晋升鼓励 荣誉鼓励 典范鼓励 危机鼓励 物质鼓励 精神鼓励 培训鼓励 目标鼓励 参与鼓励 情感谢励 信任鼓励 晋升鼓励 荣誉鼓励 典范鼓励 Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943 双因素理论要点 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满

12、意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。 企业薪酬系统的内容 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反响 Jack Welch-“中子弹杰克Neutron Jack 1981年， 45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取剧烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身 “活力曲线: 20:70:10 “假慈悲:

13、 让一个人呆在一 个它不能成长和 进步的环境里才 是真正的野蛮行 径或者是假慈悲 GE活力曲线 在绩效管理过程中，管理者老板自身可以改善的领域 盖洛普公司Q12 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度 的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位 的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？?2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？?3，在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事吗？?4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？?5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？?6，工作单位有人鼓励我的开展吗？?7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？?8，公司的使命目标使我觉得我的工

14、作重要吗？?9，我的同事们致力于高质量的工作吗？?10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？?11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？?12，过去一年里，我在工作中有时机学习和成长吗？ 今非昔比 那只叫“业务员的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。 REALISTIC 现实型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 传统型 ARTISTIC 艺术型 ENTERPRING 进取型 SOCIAL 社交型 组成一个工程小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评参谋。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察

15、，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反响 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣是否愿意做管理工作，管理方式预测等 外聘参谋或HR面谈：解释测评及反响结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 工程小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补缺乏。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换如无时机替换可考虑挂副职锻炼 人才替换表 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT 绩效与综合鼓励 今天工作不努力 明天努力找工作

16、 自我实现需求 尊重需求 归属需求 平安需求 生理需求 保健因素 鼓励因素 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 福利，保险，工作保障 上司关心，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论 1959 满意 不满意 满意 没有满意 不满意 没有不满意 传统观点 鼓励因素 保键因素 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 根底工资 绩效工资 鼓励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延期支付 股票购置 年底分红 保险/福利 保险方案 员工效劳 教育储蓄 退休方案 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型 成就感 胜任感 开展时机 影响力 过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 合格 适宜