从核心能力建设到人力资源管理

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1、从核心能力建设到人力资源管理企业如何成功转型、持续成长目录引言：企业生存与发展状态3一、核心能力与竞争优势31.竞争优势32.1 2.竞争优势的源泉核心能力4背景.2.2 源流.2.3内容与本质2.4 来自中国最大的资料库下载6意义.2.5 特征.二、规范化管理与可持续发展1.转型问题1.1 发展战略问题1.2管理规范化问题101010111.3没有核心竞争力122.规范化管理与竞争优势1212整合企业资源2.2企业创新.132.3建立学习性组织132.4培育企业核心竞争力142.5打造优秀企业文化152.6提高人力资源管理能力16三、规范化管理的基础与核心一一人力资源管理161. 人力资源管

2、理的主要模块16人力资源管理与竞争优势182.1企业战略管理与人力资源战略182.2人力资源管理与竞争优势20人力资源管理系统转换一一从3P到4P233.1人力资源3P管理模式的不足233.2人力资源4P管理模式24四、战略性人力资源管理与核心能力25来自中国最大的资料库下载战略性人力资源管理与企业绩效251.1组织绩效的内涵及其影响因素251.2战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析26企业绩效管理与核心能力292.1企业绩效管理的主要内容29322.2用绩效管理手段提升企业核心能力30结语：民本经济与企业管理转型方向引言：企业生存与发展状态20年的企业生存与发展状态，是一个现今流行的话题

3、，中国企业从最初的草创期到90年代的“一招鲜，吃遍天”或者是实行“多元化”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口。总结20年的成功与失败对未来是有益的，尽管我们回顾这20年，发现中国企业的失败大大多于成功。我们可以将过去20年中国企业的编年史划分成了3个阶段。第一个阶段是20世纪80年代“拉关系、找资源”的“寻租”时代，这个年代谈不上营销、管理，更谈不上企业战略，这只是一个昙花一现的特殊时期。第二个阶段被称为“一招鲜”阶段，事实上，我们正处在这个时期的尾声。无论是过去十年里那些流星般闪过的“标王”，还是目前正在从辉煌走向末路的企业，他们都曾经以某一方面特别强的能力尤其是体现在眼

4、光、渠道、广告、策划上的能力使企业在短时期内获得了爆发性的增长，但是，他们都不能在90年代末到现在的第三个阶段全面竞争阶段继续保持优势。中国企业的发展曾经经历了一个好时光，但是，20年后，一切都逐渐地回归到商业的本源，“好买卖”、“好项目”的年代已经不存在了，企业需要重新思考的是，如何做到基业长青，如何去做好一个企业，并且把它做得卓越，做得更为长久。来自中国最大的资料库下载一、核心能力与竞争优势1.竞争优势我们首先通过回顾几个基本概念来概括总结竞争优势及其持续的内涵。竞争优势：哈佛大学教授迈克尔波特认为，竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管

5、理、品牌、劳动力成本等。企业具有竞争优势是指企业比竞争对手具有更强的竞争力，竞争力强的企业不一定具有竞争优势，具有竞争优势的企业能获得超过平均水平的回报。在波特战略体系中，波特特别强调了两种优势：低成本竞争优势、差异化竞争优势。动态竞争优势：动态竞争优势就是指发展竞争的主体立足于自身（所在国家或本地区组织）现有的条件和资源状况，着力培育其未来核心竞争力和发展优势。产业集群竞争优势：根据波特的定义，产业集群是指在某个领域内大量产业关联密切的企业与相关支撑机构在空间上集群，并形成强劲、持续竞争优势的现象。简单地讲，就是在一个适当大的区域范围内，生产某种产品的若干个同类企业、为这些企业配套的上下游企

6、业以及相关的服务业，高度密集地聚集在一起。波特运用钻石模型解释集群的竞争优势，强调四个基本要素（需求条件、关联与支持性产业、要素条件、企业竞争与战略），以及两个附加因素（机会和政府）等密切配合的重要性。对于集群的竞争优势，传统的解释主要着重于两个方面：一方面，通过集群内企业间的合作与竞争以及群体协同效应，使集群可以获得诸多经济方面的竞争优势，如生产成本优势、基于质量基础的产品差异化优势、区域营销优势和市场竞争优势；另一方面，通过支撑机构和企业间的相互作用，将形成一个区域创新系统，提升整个集群的创新能力。除此之外，集群竞争优势还有多方面的来源，例如：地理集中（集聚经济）、灵活专业化（社会网络）、

7、创新环境、合作竞争和路径依赖等因素都在集群竞争优势的形成过程中都发挥着重要的作用。总之，竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？通俗而言，就是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。不过，这只是短暂的优胜于竞争对手，企业如何长期地优于竞争对手才是发展之本。为此就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合

8、的竞争优势。来自中国最大的资料库下载持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是企业能够“持续成长”。所谓可持续成长包括二层含义：一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配理念的革新等等，如企业创新能力的增强、环境适应能力的增强等。2.竞争优势的源泉核心能力2.1背景2.1.1 对波特产业结构分析理论的不满波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企

9、业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。2.1.2企业重组和再造的挫折

10、在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的

11、广泛关注，并成为研究的热点。来自中国最大的资料库下载2.2源流企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早亚当斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。其后门人艾迪斯潘罗斯于1959年发表了企业成长论，在这本书中她进一步研究企业成长问题并提出了企业内在成长理论的思想。她认为被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。企业不仅仅是一个管理单位，而且是一个具

12、有不同用途、且随时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体。企业的内部存在通过知识积累以拓展生产领域的机制，而且这种知识的积累是一种内部化的结果，这一过程节约了企业稀缺的决策能力资源，从而新的管理者才能释放出可以用来解决新问题、促进企业成长的能量。马歇尔的另一位传人乔治理查德森则在20世纪60-70年代从企业与市场间的协调制度入手提出了组织经济活动的企业知识基础论，进一步发展了企业成长论。1982年理查德尼尔森和西蒂尼温特合作出版了经济变迁中的演化理论，该书明确肯定了企业与企业经营战略中能力观的重要意义，书中不再依据规模对企业进行分类，而是赋予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。同样在198

13、2年，尼尔森和温特的著述得到了史蒂芬里普曼和理查德罗曼尔特的支持和发展，通过“不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文的分析研究，他们认为，如果企业无法有效模仿或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。这些论述开创了把企业经营战略作为由于企业内在的固有效率差异而积累和保持的、用以产生超额利润的来源来进行精确的经济分析。之后，随着伯格沃纳菲尔特发表的“企业资源学说”一文，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他的观点对对整个80年代以来的战略管理产生了重要的影响。从此企业能力理论开始分化为两个相对独立又互为补充的流派，其中一派是资

14、源学派，它以沃纳菲尔特及其发表的企业资源学说为起始标志；另一派继续称为能力学派，这一派以普拉哈拉德和哈默在1990年5-6月的哈佛商业评论上发表的划时代文章“企业的核心能力”一文为标志。2.3内容与本质来自中国最大的资料库下载2.3.1核心能力的本质知识为分析核心能力的本质，必须以核心能力的表现形式和依附载体分析为前提。前者探究一个企业的核心能力是以何种形式反映出来的；而后者探究企业核心能力存在于何种载体中。就企业核心能力的本质分析而言，显然前者比后者更为重要；但从核心能力的度量、评判和提高措施分析看，后者成为了措施的落实点，即只有在载体培育的基础上，才能孕育出独特的、不为外部所获取和模仿的核

15、心能力。离开能力的载体去讨论能力的培育，就成为无本之木。基于知识的核心能力观点分析，我们可得出假设核心能力的表现形式应是格式化知识（如图纸、文件等）和信息、技术、管理、价值观；核心能力的载体是人、以及人所运用知识的对象操作工具。基于组织与系统观分析，可得假设：核心能力的核心内涵是知识体系，而人、组织、资产和机制等是知识体系所附着的载体。基于资源观的核心能力分析，可得出假设：企业核心能力的表现形式是独特的资源和能力；其载体是整个企业/组织，而独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来。基于技术观分析，可得到假设，企业核心能力的表现形式是企业的专长和能力；其载体是人、设备、组织等，核心能力

16、通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来。基于前面的5个假设，可以得出：企业核心能力的表现形式有格式化知识、能力、专长、信息、资源、价值观等，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识；而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，可得出这样一个结论：企业核心能力的本质是企业特有的知识和资源。现在的问题是如何来看待知识与资源的关系。资源包括组织内部资源和组织外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺

17、性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用的决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源内部资源与内部资源的整合具有了企业特性。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心能力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，作为资源一种独特形式的知

18、识，才是构成企业核心能力的本质。一个学习型组织/企业，既要通过不断的组织和个人学习获取“天生”具有自身特性的知识，又必须通过与外部交流，发掘和利用外部知识，并与内在知识相结合，给获取的外部知识加工企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可模仿性、稀缺性等特征。2.3.2核心能力的内容在知识经济时代，“知识”要素从其他生产要素中分离出来，独立成为一种重要的要素，在经济运行中发挥着主导作用，知识成为企业最重要的资源。知识经济强调知识是资本的重要构成，知识向资本的转化，直接导致“知识资本”作为一种新型的资本形态的出现。“知识资本”指的是“能够为企业带来价值的有价值的知识”。这里，“价值”可以

19、用企业资产的市场价值与账面价值之间的差额来衡量；“资本”的含义取的是西方经济学中广义的资本概念，可以理解为资产的价值化。一种资产如果能够带来新的价值，就在某种程度上被“资本化”了。企业的知识资本可以概括为以下五大范畴：（1）人力（知识）资本（humancapital）。是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本的核心是知识与技能，包括管理者与员工的竞争力及其能力，具体体现为核心员工的洞察与执行力。（2）技术（知识）资本（technologycapital）。是一组在生产、工艺和支持领域内可再生产的能力，它对产品或服务有直接支持作用。技术资本的物化是一种“创新资本”，

20、其显著直接表现形式是“知识产权”，即为受法律保护的一种财产形式，当然还包括专有技术的隐含成分，涉及操作实践等。（3）组织（知识）资本（organizationalcapital）。是由组织协调引起的资本化支出而以组织资产存在的生产要素或价值。它体现了企业知道自己如何协调经营活动，具体体现为组织的“结构资本”与“理念资本”。（4）客户（知识）资本（customercapital）。指同顾客关系的价值，包括组织以外的与顾客的联系，如客户忠诚、商誉、营销渠道等。（5）社会（知识）资本（socialcapital）。指的是进入经营过程，对企业价值发生影响的社会资源。资源本身并不是社会资本，只指获取它们

21、的能力。它的功能是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构、文化的价值。2.3.3核心能力的战略影响经营多种业务的企业在组织模式上往往选择战略业务单元的方式，但是如果过于强调战略业务单元的独立性，将无益于构建企业的核心能力一一企业应当以核心能力为中心，而不是以战略业务单元为中心来设计企业的组织结构，二者的区别如表1所示。表1战略业务单元与基于核心竞争力的组织模式战略业务单元核心竞争力竞争基础:当前产品的竞争核心能力的竞争组织结构基于最终产品的组合基于核心能力、核心产品和最终产品的组织经营单元的地位自主权不可侵犯，战略业务单兀拥有除现金之外的所有资源战略业务单元仅仅是核心能力的潜在水库

22、资源分配以业务为分配单位，资源按业务进行分配以核心能力作为分配单元总部价值通过不同业务单元的投资获得资本的最大化进行战略设计，构建核心能力组织模式与人力资源传统的战略业务单元组织模式往往束缚了资源的流动和集中利用。优秀的人才被束缚在某个业务单元，不能得到充分的利用，而且由于得不到激动人心的机遇，导致技能退化。基于核心能力的组织模式要求高层管理者首先确疋企业的核心能力目标，然后据此来分配和使用资源。业务单元不能再独占战略性人才。战略性人才的职业生涯由企业总部跟踪和管理，他们跨越各业务单元集体工作和学习，起开发和构建企业的核心能力和产品。2.4意义2.4.1首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源在

23、今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。2.4.2 企业之间的竞争体现为核心能力的竞争核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争

24、直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑

25、问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。2.4.3 企业的多角化战略应围绕核心能力来进行多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。来自中国最大的资料库下载2.5特征（1）价值性。核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业创造更高价值；它能为企业降低成本；它能为顾客提供独

26、特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，它的形成途径不同，它为本企业所独具，而且不易被其他企业模仿和替代。“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势”。（3）延展性。即核心竞争力的延展使企业获得核心专长以及其它能力，它对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它为企业打开多种产品市场提供支持，“它必须为各种产品或服务提供支持”。它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。（4）动态性。企业的核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期

27、的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其他能力等变量高度相关的，随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态发展，导致核心竞争力动态演变，这也是一个客观必然。（5）长期培育性。企业核心竞争力不是一个企业能在短期内形成的，而是企业在长期的经营管理实践中，逐渐形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性、动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。二、规范化管理与可持续发展1.转型问题企业从创立到发展壮大，要在战略和管理方面实现一系列重大的转变，其中核心的也是必须逾越的障碍主要有战略问题、管理转型问题和企业核心竞争力问题。1.1发展战略问题企业需要有战略，即使是更小的企业

28、也需要而且能够制定一个战略。伦敦商学院的G哈默尔教授和密执根大学的C-K普勒哈拉德教授曾深入分析了日本企业成功的奥秘。他们发现，日本现在很成功的企业，如佳能、本田、小松等，几十年前还是后进的、弱势的根本不被福特、施乐、卡特皮勒等美国的大公司看在眼里，但日本的佳能等企业在当时就有明确的战略目标。这些企业在初期大多生产一些利润较低且被大企业忽略的产品，灵活地运用自身的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累实力，扎扎实实、灵活多变地发展自己。日本企业成功的

29、奥秘在于战略意图（StrategicIntent）清晰。例如，日本的佳能公司一开始就抱定“击败施乐”的战略意图。为实现此意图，他们首先掌握施乐的专利技术，获取技术许可，依靠施乐的技术生产产品，获取市场营销经验，强化内部的R&D力量，许可其他制造商使用自己的技术，进一步强化自身的R&D能力，进入施乐力所不及的日本和欧洲市场最终成为施乐强有力的竞争对手。明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略，企业可以集中并有效地利用自身的资源，可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源，进而降低资源不足对企业发展的制约作用。正如G哈默尔等人所说：“在竞争对手具有明确发展战略，并积极寻求拓展

30、的情况下，资源充足本身并不足以使一个企业遥遥领先，企业竞争力产生于企业资源与企业发展目标要求之间的缺口。”制定与实施战略决策，有助于企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因素和环节，注重企业的发展方向与未来环境的适应性，积极主动地应变，利用环境变化中存在的各种机会，使企业在变化的环境中发展壮大。这也正是战略管理的核心所在。大量的管理文献都强调，在企业管理活动中，影响组织绩效的主要变量（或因素）以及这些变量间的适应性包括技术和结构之间、技术和战略之间、环境和战略之间的适应性等。注重这些变量及相互间的适应性，可以将企业有限的资源与环境中的机会、威胁紧密联系起来，增强企业的竞争能力，更重要的是，

31、能够培养企业经营者的管理能力，使其从创业者转变成为成功的管理者。从我国的情况来看，企业在成长过程中战略管理的重点是行业和市场定位问题。改革开放以来，许多快速成长的企业都走上了高度多元化的道路，究其原因主要有：现金流的压力；管理能力弱，无法专业化深入；促使创业成功的企业家素质和能力（识别市场机会和及时提供满足市场需求的产品服务）的惯性；组织约束不力，公司治理不明确；商业机会多；长期的计划经济体制鼓励竞赛而不是竞争，企业之间赛规模、赛级别，不考虑经济效益。传统的思维模式促使许多企业特别是新创建企业盲目扩张，很多经营者简单地把规模的扩大等同于企业的成长。盲目的多元化很容易使企业走上机会型的发展道路而

32、难以管理，不得不进行战略重组。1.2管理规范化问题世界经理人文摘在1997年5月号上刊载了多篇文章阐述一个重要的结论，即管理技巧和观念没有现代和永恒、东方和西方之分，促使华人企业家成功的经营方法与现代西方管理大师们的教诲如出一辙。这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲还是在亚洲，它们都是也应该是一样如鱼得水。这里所说的共性管理之道，就是规范化管理。规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。仅仅看地面上的部分，每栋楼房都可能各具特色，但不管什么样的楼房，对地基的要求都是一样的即稳定、扎实、支撑力强。而且楼层越高，对地基的要求就越严格。规范化管理是企业成长的“地基”，它可以促使企业的经营行为更多地具有理

33、智的特点，是企业经营风险的“减振器”。在创业初期，迫于生存的压力，企业一切以顾客和市场为中心，这样做的本质是单纯以获取资金为中心，并不是真正意义上的市场导向。企业的全体成员只是重视成果，而不重视过程；只重视所得，而不重视成本。以致于企业的销售量和销售收入都在快速增长，但利润却没有增长反而却可能下降甚至亏损，“红红火火不赚钱”。企业发展起来后，规模扩大了，市场基本上稳定了，企业需要严格过程管理，借助扎实的基础管理工作强化成本核算，通过管理制度建设构建基本的管理工作秩序，进而提高工作效率。这些都是规范化管理的基本要求和工作内容。1.3没有核心竞争力核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有

34、的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。如果按照核心竞争力的特征来考察中国企业，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与国外大企业、大集团等强手较量时，便会显得力不从心。我们以为，现已进入一个核心竞争力时代

35、，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争战略问题。在一个市场竞争弱化的条件下，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。当今，面对知识经济时代、面对全球经济一体化的到来，企业之间的竞争已经进入到全球化的竞争时代，企业如果没有核心竞争力就必然会导致失败。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功

36、的关键要素。只有大力培育企业的核心竞争力，通过核心的技术创新，建立起企业内在的可持续发展的能力。2.规范化管理与竞争优势2.1整合企业资源对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业之所以成功，一个重要原因就是善于整合其内外部资源。整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质

37、量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。2.2企业创新在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不

38、懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。这使得技术扩散更加迅速，一个企业的创新在某一区域的短期存在是有可能的，但长期存在已难以有效维持。其他企业可以利用创新成果的外部经济效应，进行相应的模仿或进一步创新，致使企业因创新带来的收益期较短，收益量减少，比较优势丧失。同时，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短。这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势

39、。总之，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。来自中国最大的资料库下载2.3建立学习性组织企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的

40、每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家企业所拥有的竞争实力。企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有

41、力的效果？彼得圣吉的第五项修炼中告诉我们要建立学习型组织。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此企业更因建立学习性组织的公司，以应对激烈的市场竞争的需要。2.4培育企业核心竞争力企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方

42、面着手：2.4.1提高企业领导人的核心竞争力意识竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心竞争力意识淡漠是企业丧失核心竞争力的充分条件。而企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件。具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的

43、基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。提高企业领导人的核心竞争力意识，大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个灵魂人物，如通用电气（GE的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。高级经理应关注核心竞争力的健康发展，并应有专门的经理全面负责；部门经理也应该被赋予负责跨部门的特定竞争力的角色，以有利于部门之间信息的沟通等。总之，要以人尤其是企业高层的核心竞争力意识为突破口，企业高层在提升企业核心竞争力意识应做出极大的努力和尝试。2.4.2掌握核心技术掌握

44、核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。2.4.3 集中资源进行差异化经营与管理企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战

45、略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势，企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营。许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行

46、的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心竞争力的重要途径。决不能总是跟风，搞“大路货”，“大路货”的市场风险是非常大的。能否培养出自己的核心竞争力，首先要看企业是否在生产、经营与管理等方面有独特的良好基础。2.4.4塑造知名品牌知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。打造优秀企业文化企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚

47、力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBMGE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。企业文化塑造的核心是如何提出和统一价

48、值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。2.6提高人力资源管理能力来自中国最大的资料库下载现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品

49、差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源是企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力。企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。三、规范化管理的基础与核心人力资源管理1.人力资源

50、管理的主要模块人力资源管理的内容很多，我们简要归纳、举例如下表：表2人力资源管理的主要模块主要模块内容举例人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1.组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2.工作分析，编制职务说明书；职种价值与职务价值评价3.分层分类的员工素质模型设计4.员工素质模型库建设人力资源规划1.根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给；企业人力资源盘点2.编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3.基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4.人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划甄选录用1.开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2.选择各类人员甄

51、选工具量表3.实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4.内部人才竞聘5.人力资源管理信息系统人员配置1.员工劳动契约管理与人员配置2.员工适岗率调查、互补性团队建设3.工作轮换、内部人才流动4.员工调入和调出手续劳动市场研究1.外部劳动力市场供给分析2.员工流动率、流动人员面谈3.竞争性人才政策的制定4.与人才中介机构的合作、人力资源外包绩效与报酬管理绩效管理1.建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标2.监督协助各层主管实施绩效考核3.对部门、分子公司绩效考核的监督与考核4.绩效考核面谈5.绩效考核的应用6.考勤管理薪资管理1.建立员工分层、分类管理体系2.建立企业职务、职能等

52、级系列3.市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整4.利润分享、员工持股计划5.激励、奖励计划福利管理1.国家有关法律2.福利计划：住房、医疗、假期、离退休等3.福利体系与后勤服务体系员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理培训开发培训开发规划1.目标体系设

53、计、分层分类的培训体系设计2.规划草案、预算培训开发组织实施1.教学方案、教材、师资2.培训开发基地建设管理3.培训效果评估管理者能力开发和评价1.管理继承人计划2.管理者任职资格设计考察3.管理者能力评价、潜能开发4.管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1.组织变革与员工适应性调杳2.组织变革计划制定3.员工职业生涯设计指导2.人力资源管理与竞争优势从战略的角度分析、研究人力资源管理与竞争优势和核心能力的关系，同时也可以对前述杂多的人力资源管理模块进行简化，理清重点，找到方向2.1企业战略管理与人力资源战略首先分析组织发展战略与运营战略中的人力资源战略，然后详细分析低成本战略和差异化战略

54、之下的人力资源管理策略。表3不同战略之下的人力资源管理组织发展战略人力资源战略成长战略制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工；改购并其他组织变现有员工的晋升和发展机会；人力资源整合；解雇员工并承担法律责任维持现状确定关健员工，并制定特殊人才保留战略转向或紧缩解雇并承担法律责任；提高“幸存者”士气，提升忠诚度组织运营战略人力资源战略低成本战略促使较咼新水员工离职，以较低新水吸引初、低级员工差异化战略吸引独特优秀人才集中化战略吸引某一个领域的特定人才表4低成本与差异化战略的人力资源管理人力资源管理低成本战略差异化战略组织规划?组织职能化?多技能?许多专家?精简人员?责任广且深?规律化的工作?产品

55、设计与发展的专家?研发预算高?不同部门的整合以生产产品甄选?雇用现成经验的员工?寻找技术代理人?使用狭窄的网络来雇用员工?不重视组织文化?其他低薪工作的来源?雇用各领域的精英?各职能部门基于品质的雇用?资源配置于雇用奖赏?低于产业的水准?基于绩效的奖励方式?低底薪且长期升迁的系统?使用红利而非额外的薪水?提供非财务性诱因?产生同侪表现的压力?分享成本的节省?设立产业标准?各部门与品质息息相关?为品质提供创造性的奖励?奖励发明（金钱、会议与旅游）?衡量品质与数量?奖励有限时间内的发明培养?强调效率?强调操作性的训练?依靠公司内管理者做训练?要求双重的技能?强调现场训练?强调品质?利用训练产生想法

56、与程序?技术、管理与顾客关系的训练?利用直线管理者提出关键的品质议题沟通?分享组织与竞争者的成本?与竞争者比较品质资料?每一个资讯都强调效率与成本节省?使用口号、录影带与演讲等来强调低成本?工作设定、设备的价钱、餐厅与管理者的办公室说明着低成本?每一个资讯都强调品质?邀请顾客来谈论品质标准考核?设立成本标准?基于成本而做回馈?确认效率并举个案讨论之?分享成本达成的资讯与利、人益?立即且特殊的回馈?指定个人的目标与责任?在重要的领域设立品质的标准?公布达成品质标准的比率?使用者的资讯作为品质的指标?鼓励团体考核以建立团体品质?使用向上的考核2.2人力资源管理与竞争优势重点从几个主要方面研究、分析

57、人力资源管理与核心能力和竞争优势的关系。221人力资源管理的投资观（1）战略人力资源观点将员工视为人力“资产”，制定有效的政策和计划对这些资产加以投资，以便提高其对组织和市场的价值。（2）设施、产品与服务、技术、市场等其他物质资产承受时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源却不可复制，因而成为组织在其市场上的竞争优势一因为越来越多的工作要求体能减少、脑力要求提高、知识性增强。（3）人力资产投资面临两难困境：不对员工投资则吸上不了员工，也难以留任现有员工；但对员工投资又不能确保这些投资不流失。所以人力资产投资成为一种风险很大的投资。（4）一旦形成竞争优势，就难以为对手复制，这种计划和价值观在组织文

58、化的保护下会变得越来越稳固。2.2.2人力资源管理与竞争优势组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障人力资源管理的基本职能工作描述（职务、职位说明）：明确职责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理的回报绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统员工职业生涯设计：创造积极的工作环境和企业的竞争能力图向员人力资源发展与竞争优势1）工作分析如何提高组织竞争优势将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。A、将工作分析用于人员的招聘和选拔一一要点：提供标准、发布信息、选择测试方法。B、将工作分析用于培训和开发一一要点：识别工作任务；识别

59、人、岗差距；明确工作程序和效率的关系。C、将工作分析用于绩效评估一一要点：提供绩效标准；期望绩效/实际绩效；提供管理决策依据。D工作分析在薪酬设计中的作用一一要点：明确不同工作之间的相似性和差异性以建立平等的工作结构；明确岗位对组织目标的相对价值和重要性，并作为制定薪酬标准的依据。E、制定组织规范和惩戒标准。2）人力资源规划与组织竞争优势经营环境变化频率的加快和复杂性程度的增强对人力资源管理与实践提出了严峻挑战，为了应对变化与挑战，人力资源规划可以发挥的作用一一保证组织的管理能够支持组织的战略，对变化的环境进行适时有效的监控，并设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题。人力资源规划如何提高组

60、织的竞争优势：A、将人力资源管理目标与组织战略结合起来；B、为未来的人力资源管理实践奠定基础。3）招聘与组织竞争优势A、通过招聘达到成本优势目标和方法：如果公司能够找到一种限制招聘成本的方法而又能够保持稳定的生产率，竞争优势就会增强。B、吸引高绩效员工一一高绩效员工是一种稀缺资源。（1）确保能够为企业的发展提供符合要求的人员，要做到这一点，首先要让求职者知道公司职位空缺的信息，吸引求职者的注意和兴趣。（2）招聘者自身素质和行为能够对求职者产生的影响。（3）招聘职位的准确信息能够有效的降低员工的流动率，从而节约开支。4）选择、配置与组织竞争优势A、通过正确的选择和配置，提高劳动生产率一一当企业能

61、够采用正确的挑选方法并雇佣到合格的高绩效员工时，就可以达到提高劳动生产率的目的。B、降低培训成本一一建立在工作分析基础上的挑选能够使人与工作相匹配，从而降低培训成本。C组织的晋升政策。当挑选技术人员担当管理职位时，也要考虑其是否具备必备的管理技能。人员选择不当给企业带来的影响：（1）增加生产经营成本。美国劳工部发现雇佣一名工人的成本是4万美元，如果由于技能、知识不能胜任工作，导致劳动生产率低下或加班加点等隐性成本增加，替换这名工人的成本相当于其工资的两倍。（2）不利于组织的稳定。一定数量的流动具有合理性，但是过高的流动率无疑产生破坏性。（3）影响组织目标的实现。5）培训开发与组织竞争优势即使经

62、过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。A、提高能力和技能水平一一包括提高工人、新员工和在职员工的能力和技能水平。B、减少高绩效员工的流动和离职通过培训减少经理或管理者不良的管理习惯所造成的员工流动；通过培训提高员工的工作技能水平，从而提高工作绩效。C通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力。6）绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势A、通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标。B、通过绩效评估做出正确的管理决策。C通过绩效评估形成有利的工作氛围。D通过有效的绩效评价和管理系统增强核心能力。7）薪酬体系如何提高企业的竞争力A、通过有效的改进和提高

63、成本效率提高竞争力一一出发点：劳动力成本是可以控制的成本；目的：有效率的薪酬系统可增强对劳动力成本的控制，从而提高竞争能力。B、通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力一一出发点：薪酬是衡量一个人能力水平的重要尺度；目的：有竞争力的薪酬能够招聘到高绩效员工；能够“按劳付酬”，增强高绩效员工的归属感，减少其流动率。C通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力一一出发点：公平性；目的：通过公平性使高绩效员工的隐含成本为正。D通过多种薪酬形式组合增加差异性出发点：直接/间接、经济/非经济手段的组合；目的：多种激励；增强企业薪酬的差异性，从而使其它企业难以模仿，在此基础上提高企业的竞争能力。3.人力资源管理系统转换一一从3P到4P基于前述对核心能力、竞争优势的分析以及对组织战略、人力资源战略的研究，我们提出人力资源管理的4P模式。在分析人力资源管理的4P模式之前，我们首先研究流行的人力资源管理3P模式的问题与不足。3.1人力资源3P管理模式的不足人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paym